Cuantifique el tiempo que pierde su empresa

Cuarenta y cuatro horas de reuniones a la semana. Cuarenta y seis asistentes de media por reunión. Veintidós horas de correo electrónico a la semana.

Estas cifras no son una dramatización; son las medias anuales reales del vicepresidente de una gran empresa de tecnología. Y a nivel gerencial, las cosas no se ven mucho mejor: un director de TI, por ejemplo, dedica 35 horas a la semana a las reuniones, envía correos electrónicos durante el 85% de esas reuniones e interactúa con una media de ocho equipos diferentes cada día.

Hay tantas iniciativas, objetivos, personas, clientes y proveedores que compiten por nuestro tiempo que es extraordinariamente difícil centrarse. Si bien la mayoría estaría de acuerdo en que esta sobrecarga afecta negativamente al rendimiento, también es algo que es notoriamente difícil de medir. Sin embargo, esto está cambiando. Basta con pensar en cuántas empresas utilizan sofisticados algoritmos de inteligencia social para comprender mejor los patrones y el comportamiento de sus clientes. El siguiente paso es centrar estos análisis en el interior (aprovechar la enorme cantidad de datos de correo electrónico, calendario y mensajería de los que ya dispone una empresa) para diagnosticar las sorprendentes ineficiencias que existen a nivel organizacional.

Con esta información, las empresas pueden tomar decisiones sobre cómo asignar mejor lo que un artículo reciente de HBR (con datos de VoloMetrix) denominó su» el recurso más escaso:» hora.

El análisis de personas no es un método que sirva para todos los casos, ya que hay casi tantas formas de aplicarlo como tipos de organizaciones en sí. Pero he aquí algunos ejemplos de cómo esto ha ayudado a los directivos a alinear mejor su fuerza laboral con sus objetivos empresariales:

• Identificar errores costosos. Una gran organización de TI con la que trabajamos analizó su presupuesto de tiempo organizativo para un gran proyecto de integración de sistemas y descubrió que un requisito trivial que no cumplía un proveedor costaba 86 000 dólares en tiempo de su gente arreglarlo más adelante.
• Supervise las relaciones de pareja. Una nueva empresa de medios que trabajaba con una empresa asociada descubrió que tenía más del doble de sus propios empleados trabajando para mantener esa relación, con un coste de cientos de miles de dólares del tiempo de su propia gente.
• Personalice los bucles de retroalimentación. Para reducir las distracciones de la organización y permitir a los empleados centrarse mejor en las prioridades, una empresa de alta tecnología entregaba informes semanales personalizados a los empleados y a los directivos. Los informes se utilizaban en las conversaciones sobre la actuación para identificar los problemas y proyectos específicos que distraían a la gente del trabajo que más importaba.

Una forma bastante fácil de empezar a analizar los datos de su propia empresa es en torno a lo que llamamos fragmentación del tiempo. Esto se basa en la idea de que hacer un progreso real en un trabajo reflexivo requiere un incremento de tiempo de más de 30 minutos, y que tarda 15 minutos para volver a un estado productivo tras una interrupción. Así que si se tienen en cuenta las reuniones y otras realidades del lugar de trabajo (como el correo electrónico, las conversaciones en el pasillo, las llamadas telefónicas, las pausas para ir al baño y para tomar café, etc.), un bloque de tiempo de dos horas equivale, siendo realistas, a una hora de trabajo productivo.

En una gran empresa de software, por ejemplo, vimos que el gerente promedio solo tenía ocho de estos bloques de dos horas de tiempo ininterrumpido. Son 16 horas disponibles a la semana, lo que equivale a unas 8 horas útiles. Estos mismos directivos dedicaban una media de 20 horas a la semana a las reuniones. Teniendo esto en cuenta y suponiendo una semana laboral de 45 horas, los gerentes se quedaban nueve horas perdidas cada uno por semana debido a la fragmentación y al cambio excesivo de contexto (45-16-20 = 9). Eso representa más de 450 horas perdidas al año, por gerente.

Una solución podría ser reducir un 20% el número de reuniones mediante iniciativas destinadas a fomentar reuniones más pequeñas, más cortas y con menos frecuencia. Hemos descubierto que un cambio como este puede liberar incluso más tiempo de trabajo productivo y sin fragmentación del que se ahorra en el papel, ya que las personas son interrumpidas con menos frecuencia.

Si bien el análisis de personas puede ser increíblemente poderoso para revelar patrones, quiero señalar que no es una panacea. Al final, una gestión eficaz sigue necesitando la perspectiva de un líder experimentado para garantizar que los datos se vean en su contexto, teniendo en cuenta factores como las condiciones cambiantes del mercado o la curva de aprendizaje asociada a una nueva iniciativa. Además, las empresas que utilizan el análisis de personas deberían tener en cuenta el período de adopción, ya que las personas determinan la mejor manera de utilizar los datos y definen el valor de los análisis para su organización específica.

Sin embargo, si hace un seguimiento más cercano de la forma en que usted y sus empleados dedican su tiempo, puede que encuentre nuevos enfoques de gestión del tiempo que vayan más allá de los intentos individuales de esforzarse más.