La calidad está en juego

Los análisis de lo que ha ido mal en la industria estadounidense han vuelto, una y otra vez, a la mala calidad de los productos de fabricación estadounidense y a la filosofía de gestión responsable de esa calidad. Hasta la fecha, la mayoría de las pruebas disponibles han sido en gran medida impresionistas y pocos directivos han sentido la necesidad de cuestionar los enfoques conocidos y establecidos desde hace mucho tiempo del trabajo de fabricación. Ya no tenemos esa excusa.

El Sr. Garvin ha dedicado varios años a estudiar el rendimiento de calidad de prácticamente todos los competidores, estadounidenses y japoneses, y de todas las plantas de una industria manufacturera única, pero ampliamente representativa: los acondicionadores de aire para habitaciones. Sus hallazgos documentan una verdad amarga pero ineludible. La significativa variación competitiva en los niveles de rendimiento de calidad es inmensa. Pero la verdad también es alentadora: los niveles superiores de rendimiento no provienen de los rasgos nacionales o las ventajas culturales, sino de prácticas de gestión sólidas que se aplican deliberada y sistemáticamente. Si nada más, los datos publicados aquí deberían obligar a los ejecutivos estadounidenses a replantearse sus enfoques de la calidad de los productos.

En lo que respecta a la calidad de los productos, los directivos estadounidenses siguen pensando que el problema de la competencia es mucho menos grave de lo que realmente es. Como es tan difícil definir el término con precisión en una empresa (la calidad es una medida del rendimiento, por ejemplo, o de la fiabilidad o la durabilidad), los directivos suelen afirmar que no pueden saber cómo se compara la calidad de sus productos con la de sus competidores, que bien podrían haber elegido una «combinación» de calidades completamente diferente. Y dado que es probable que cualquier comparación acabe siendo una comparación de manzanas con naranjas, incluso una variación preocupante en los resultados puede reflejar solo una variación legítima de estrategia. ¿Hay, entonces, algún problema de competencia del que valga la pena preocuparse?

Hace poco he realizado un estudio de varios años sobre las operaciones de producción en todos los fabricantes de aires acondicionados para habitaciones de los Estados Unidos y Japón, excepto uno (los detalles del estudio figuran en el prospecto, Research Methods). Cada fabricante utiliza un proceso de línea de montaje sencillo; cada uno utiliza prácticamente el mismo equipo de fabricación; cada uno fabrica un producto básicamente estandarizado. Aquí no hay manzanas contra naranjas: la comparación está bien fundamentada. Y aunque mis datos provienen de un solo sector, tanto el proceso de fabricación de ese sector como la gama de enfoques de sus gerentes con respecto a la calidad del producto dan a estas conclusiones una aplicabilidad más general.

Métodos de investigación

Este artículo se basa principalmente en datos recopilados en 1981 y 1982 de fabricantes estadounidenses

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La impactante noticia, para la que nada me había preparado, es que las tasas de fracaso de los productos de los productores de la más alta calidad estuvieron entre_500_ y_1,000_ veces menos que los de los productos de los más bajos. El «entre 500 y 1000» no es un error tipográfico sino un hecho ineludible. De hecho, hay un problema de competencia por el que vale la pena preocuparse.

Medir la calidad

La prueba I presenta una imagen compuesta del rendimiento de calidad de los fabricantes estadounidenses y japoneses de aires acondicionados para habitaciones. He medido la calidad de dos maneras: mediante la incidencia de fallos «internos» y «externos». Los fallos internos incluyen todos los defectos observados (durante la fabricación o a lo largo de la línea de montaje) antes de que el producto salga de fábrica; los fallos externos incluyen todos los problemas que se producen en el campo después de la instalación de la unidad. Como sustituto de esto último, he utilizado el número de llamadas de servicio grabadas durante el primer año de cobertura de garantía del producto, ya que ese fue el único período durante el que los fabricantes estadounidenses y japoneses ofrecieron garantías comparables.

Prueba I La calidad en la industria del aire acondicionado de habitaciones 1981—1982*

Según cualquiera de los dos criterios, las empresas japonesas superaron con creces a sus homólogas estadounidenses: su ratio medio de defectos en las líneas de montaje fue casi 70 veces inferior y su tarifa media de llamadas de servicio en el primer año casi 17 veces mejor. Esta variación en el rendimiento tampoco puede atribuirse simplemente a las diferencias en el número de defectos menores relacionados con la apariencia. Clasificar los fallos según los principales problemas funcionales (fugas, eléctricos) o según las tasas de fallos de los componentes (compresores, termostatos, motores de ventiladores) no cambia los resultados.

Lo que es más sorprendente, tanto en lo que respecta a las medidas internas como externas, es que la empresa japonesa más pobre solía tener una tasa de fracasos inferior a la mitad que la del mejor fabricante estadounidense. Incluso entre las propias empresas estadounidenses, había una variación considerable. Los defectos en la línea de montaje oscilaron entre 7 y 165 por cada 100 unidades (un factor de 20 separaba a los mejores de los peores) y las tarifas de las llamadas de servicio se multiplicaron por 5.

Para facilitar el análisis, he agrupado las empresas estudiadas según su rendimiento en materia de calidad (consulte el apéndice). Estas agrupaciones ilustran un punto importante: la calidad paga. El gráfico II, por ejemplo, presenta información sobre la productividad de las líneas de montaje para cada una de estas categorías y muestra que los productores de mayor calidad también eran los que tenían la mayor producción por hora-hombre. Sobre la base del número de horas de mano de obra directa realmente trabajadas en la línea de montaje, la productividad en las mejores empresas estadounidenses era cinco veces superior a la de las peores.

Apéndice: Clasificación de las plantas según su rendimiento de calidad

Para identificar los patrones de comportamiento, primero agrupé las plantas estadounidenses en

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Prueba II Calidad y productividad

Medir la productividad mediante la «producción estándar» (consulte la figura II) difumina un poco el panorama. Aunque las plantas japonesas mantienen una ligera ventaja sobre las mejores plantas estadounidenses, las categorías de rendimiento tienden a superponerse. Sin embargo, las cifras basadas en la producción estándar son indicadores bastante imperfectos de la productividad; por ejemplo, no incluyen las horas extras ni las horas de retrabajo y, por lo tanto, exageran los niveles de productividad, especialmente en las empresas más pobres, que dedican más tiempo a corregir los defectos. Por lo tanto, estas cifras tienen menos importancia que las que se basan en el número de horas realmente trabajadas.

Tenga en cuenta que la fuerte asociación entre la productividad y la calidad no se explica por las diferencias en la tecnología o la intensidad de capital, ya que la mayoría de las plantas empleaban técnicas de fabricación similares. Esto era especialmente cierto en el montaje final, en el que las operaciones manuales, como la soldadura fuerte a mano y la inserción de cables codificados por colores, eran la norma. Las plantas japonesas utilizaban algunas líneas de transferencia y equipos de embalaje automatizados, pero solo en la fabricación de compresores y la soldadura de cajas la diferencia en la automatización fue significativa.

La asociación entre el coste y la calidad es igual de sólida. Reducir los fallos de campo significa reducir los costes de garantía y reducir los defectos de fábrica reduce los gastos en reprocesamiento y desecho. Como muestra el anexo III, los fabricantes japoneses incurrieron en costes de garantía de una media de 0,6% de ventas; en las mejores empresas estadounidenses, la cifra era de 1,8%; en el peor de los casos, 5,2%.

Prueba III Calidad y costes

En teoría, los bajos costes de la garantía podrían compensarse con los altos gastos en prevención de defectos: una empresa podría gastar lo suficiente en probar previamente los productos o en inspeccionar las unidades ensambladas antes del envío como para acabar con cualquier beneficio derivado de la mejora de los costes de la garantía. Sin embargo, las cifras sobre los costes totales de la calidad, que incluyen los gastos de prevención e inspección, así como los costes habituales de los fallos de reprocesamiento, desecho y garantías, llevan a la conclusión opuesta. De hecho, los costes totales de calidad en los que incurrieron los productores japoneses fueron inferiores a la mitad de los costes de fracaso en los que incurrieron las mejores empresas estadounidenses.

La razón está clara: los fallos son mucho más caros de arreglar una vez montada la unidad que antes. El coste de las horas adicionales dedicadas a las pruebas previas de un diseño es económico en comparación con el coste de la retirada de un producto; del mismo modo, los costes del servicio de campo son mucho más altos que los de la inspección entrante. Entre los fabricantes de aires acondicionados para habitaciones, los japoneses, a pesar de su firme compromiso con la revisión del diseño, la selección y la gestión de los proveedores y la inspección en proceso, siguen teniendo los costes de calidad generales más bajos.

Las oportunidades de reducir los costes de calidad tampoco se limitan únicamente a este sector. Una encuesta reciente1 de las empresas estadounidenses de diez sectores manufactureros descubrieron que los costes totales de calidad tenían una media de 5,8% de ventas, para un$ Mil millones de empresas, algunas$ 58 millones al año, principalmente en gastos de chatarra, reelaboración y garantía. Reducir incluso una décima de punto porcentual de estos costes se traduciría en un ahorro anual de$ 1 millón.

Otros estudios, que utilizan la base de datos del PIMS, han demostrado una mayor conexión entre la calidad, la cuota de mercado y el retorno de la inversión.2 La buena calidad no solo genera un ROI más alto para una cuota de mercado determinada (entre las empresas con menos del 12%).% del mercado, los que tenían productos de calidad inferior obtuvieron una media de ROI del 4,5%, aquellos con una calidad de producto media con un ROI de 10,4% y aquellos con una calidad de producto superior con un ROI del 17,4%); también conduce directamente a subidas de cuota de mercado. Las empresas del estudio del PIMS que mejoraron su calidad durante la década de 1970 aumentaron su cuota de mercado entre cinco y seis veces más rápido que las que disminuyeron, y tres veces más rápido que las que mantuvieron su calidad sin cambios.

La conclusión es ineludible: mejorar la calidad de los productos es una actividad rentable. Por lo tanto, para los directivos, la pregunta central debe ser: ¿Qué hace que la gestión de la calidad sea exitosa?

Fuentes de calidad

Las pruebas de la industria del aire acondicionado para habitaciones apuntan directamente a las prácticas que han empleado los líderes de calidad, tanto japoneses como estadounidenses. Cada una de estas áreas de esfuerzo (programas, políticas y actitudes de calidad, sistemas de información, diseño de productos, políticas de producción y fuerza laboral y gestión de proveedores) ha ayudado de alguna manera a reducir los defectos y las fallas de campo.

Programas, políticas y actitudes

La importancia que una empresa concede a la calidad de los productos a menudo se refleja en la reputación de su departamento de calidad. En las plantas con peor rendimiento de la industria, el director de control de calidad (QC) dependía siempre del director de fabricación o ingeniería. El acceso a la alta dirección se produjo, si es que lo hizo, a través de estos intermediarios, que a menudo tenían prioridades muy diferentes a las del director de control de calidad. En las mejores empresas estadounidenses, especialmente las que tienen tarifas de llamadas de servicio bajas, el departamento de calidad tenía más visibilidad. Varias empresas tenían vicepresidentes de calidad; a nivel de fábrica, cada jefe de control de calidad dependía directamente del director de la planta. Los gerentes de control de calidad japoneses también dependían directamente de los gerentes de su planta.

Por supuesto, las relaciones de presentación de informes por sí solas no explican las diferencias observadas en la calidad y el rendimiento. Sin embargo, indican la gravedad que la dirección atribuye a los problemas de calidad. Una cosa es decir que cree en los productos libres de defectos, pero otra muy distinta es tomarse un tiempo de una apretada agenda para actuar en función de esa creencia y mantenerse informado. En la empresa estadounidense con la tarifa de llamadas de servicio más baja, el presidente se reunía semanalmente con todos los vicepresidentes corporativos para revisar las últimas estadísticas de llamadas de servicio. Nadie en esa empresa necesitaba preguntar si la calidad era una prioridad para la alta dirección.

La frecuencia con la que se celebraban estas reuniones era tan importante como su reparto de personajes. Los errores no se corrigen solos; hay que identificarlos, diagnosticarlos y, a continuación, resolverlos mediante medidas correctivas. Cuanto mayor sea la frecuencia de las reuniones para revisar el desempeño de calidad, menos errores no detectados. Las plantas estadounidenses con las tasas más bajas de defectos en las líneas de montaje tenían una media de diez reuniones de este tipo al mes; en todas las demás plantas estadounidenses, la media fue de cuatro. Las empresas japonesas revisaban las tasas de defectos a diario.

Sin embargo, las reuniones y los programas de medidas correctivas solo tendrán éxito si están respaldados por un compromiso genuino de alto nivel. En Japón, este compromiso estaba muy arraigado y se comunicó con claridad. En cuatro de las seis empresas encuestadas, los supervisores de primera línea creían que la calidad de los productos (no producir a bajo coste, cumplir con el cronograma de producción ni mejorar la productividad de los trabajadores) era la principal prioridad de fabricación de la dirección. En las otras dos, la calidad ocupó un segundo lugar muy de cerca.

La profundidad de este compromiso se hizo evidente en la práctica japonesa de crear juntas internas de revisión de los consumidores. Cada uno de los productores japoneses había reunido un grupo de empleados cuya función principal era actuar como consumidores típicos y probar y evaluar los productos. A veces, los productos venían al azar de la producción del día; más a menudo, representaban nuevos diseños. En cada caso, el grupo tenía la autoridad final sobre el lanzamiento del producto. El mensaje era inequívoco: el cliente —no el personal de diseño, el equipo de marketing o el grupo de producción— tenía que estar satisfecho con la calidad del producto antes de que se considerara aceptable su envío.

Por el contrario, las empresas estadounidenses mostraron un compromiso mucho menor con la calidad de los productos. En 9 de las 11 plantas estadounidenses, los supervisores de primera línea me dijeron que sus gerentes daban mucha más importancia al cumplimiento del cronograma de producción que a cualquier otro objetivo de fabricación. Incluso los mejores resultados no mostraron una relación coherente entre las tasas de fracaso y la percepción de los supervisores sobre las prioridades de fabricación.

El compromiso que había se derivó de la inclusión (o ausencia) de la calidad en los sistemas de evaluación del desempeño. Dos de las tres empresas con las tasas más altas de defectos en las líneas de montaje pagaban a sus trabajadores en función de la producción total, no de la producción libre de defectos. ¿No sorprende que estos empleados consideraran que los defectos tenían pocas consecuencias? No es sorprendente que los productores nacionales con tasas de fallos bajas evaluaran tanto a los supervisores como a los gerentes en función de la calidad de la producción: los supervisores, en términos de las tasas de defectos, las tasas de desecho y la cantidad de retrabajos atribuibles a sus operaciones; los gerentes, en términos de las tarifas de las llamadas de servicio y los costes totales de calidad de sus plantas.

Estas distinciones tienen sentido. Los supervisores de primera línea desempeñan un papel fundamental en la gestión del proceso de producción, que es responsable de los fallos internos, pero tienen poco control sobre el diseño del producto, la calidad de los materiales entrantes u otros factores que afectan al rendimiento sobre el terreno. Esto requiere la atención de los gerentes de nivel superior, a quienes se les puede considerar legítimamente responsables de coordinar las actividades de diseño, compras y otros grupos funcionales para reducir las llamadas de servicio o los gastos de garantía.

Para obtener una mejora constante, es necesario un sistema formal de fijación de objetivos.3 Solo tres plantas estadounidenses establecen objetivos anuales para reducir las fallas en el campo. Entre 1978 y 1981, estos tres fueron los únicos que redujeron sus tarifas de llamadas de servicio en más de un 25%%; la mayoría de las demás plantas estadounidenses mostraron pocos o ningún cambio. Sin embargo, todas las empresas japonesas mejoraron su calidad de forma constante (en varios casos, hasta un 50%)%—y todos tenían sistemas elaborados de fijación de objetivos para toda la empresa.

Desde el nivel corporativo, estas empresas emitieron declaraciones políticas vagas («este año, deje que el cliente determine nuestra calidad»), que fueron definidas con más detalle por los jefes de división («es necesario reducir las tarifas de las llamadas al servicio si queremos reducir los costes») y por los mandos intermedios («los fallos de los compresores son un problema especialmente grave que debe abordarse»). Los objetivos cuantitativos reales («mejorar la fiabilidad del compresor» en un 10%)%») las establecían a menudo capataces o trabajadores que operaban a través de círculos de control de calidad. La naturaleza colaborativa de este proceso de fijación de objetivos ayudó a estos objetivos a obtener un amplio apoyo.

En el último (o primer) nivel de la fijación de objetivos, la especificidad importa. Establecer un objetivo general para la tasa de defectos en la línea de montaje sin especificar objetivos más detallados por categoría de problema, como fugas o problemas eléctricos, es poco probable que produzca una gran mejora. Varias plantas estadounidenses han probado este enfoque y han fracasado. Los productores nacionales con las tasas de defectos más bajas fijan sus objetivos generales en último lugar. Cada punto de inspección de la línea de montaje tenía un objetivo propio, que acordaron los representantes de los departamentos de calidad y fabricación. La suma de estos objetivos individuales estableció el objetivo general de la línea de montaje. Como resultado, la responsabilidad por la calidad se hizo más fácil de asignar y el progreso fue más fácil de supervisar.

Sistemas de información

El control correcto de la calidad supone que los datos necesarios están disponibles, lo que no siempre es cierto. Sin información específica y oportuna sobre los defectos y los fallos de campo, rara vez es posible mejorar la calidad. No es sorprendente que en las empresas estadounidenses más pobres la información sobre defectos y fallos de campo fuera prácticamente inexistente. Rara vez se denunciaban defectos en la línea de montaje y las tarifas de llamadas al servicio. Los fallos «epidémicos» (problemas que tenían en común una gran proporción de todas las unidades) estaban generalizados. Los defectos de diseño no se detectaron. En un productor nacional, casi una cuarta parte de todos los gastos de garantía de 1979 a 1981 se debieron a problemas con un solo tipo de compresor.

Otras empresas proporcionaron información de calidad más amplia: tasas de defectos diarias y semanales, así como tarifas de llamadas de servicio trimestrales y, ocasionalmente, mensuales. Estas variaciones en el nivel de detalle de los informes se correlacionaron estrechamente con las diferencias en el rendimiento de la calidad. Entre los actores estadounidenses promedio, por ejemplo, los informes de calidad eran bastante generales. Los datos sobre los defectos en las líneas de montaje no mostraban ningún desglose por punto de inspección; los datos sobre los fallos en el campo correspondían a líneas de productos completas, no a modelos distintos. Sin más ajustes, esos datos no pueden aislar los problemas de calidad.

UN 10% la tasa de fallos de una línea de productos puede significar varias cosas: que todos los modelos de la línea no rindan 10% de la época, sin ningún problema en destacar; que varios modelos tienen un 5% tasa de fallos y uno un 30% tasa, lo que sugiere un solo problema de proporciones epidémicas o cualquier cosa intermedia. No hay forma de distinguir estos casos basándose únicamente en los datos agregados. Lo que ocurre con la fijación de objetivos es igual de cierto con los sistemas de presentación de informes: el éxito requiere dominar los detalles.

Las mejores empresas estadounidenses declararon tasas de defectos en cada punto de inspección de la línea de montaje y tasas de fallos en campo por modelo individual. Los japoneses no solo recopilaban información que sus homólogos estadounidenses ignoraban, como las tasas de fallos en los últimos años de la vida útil de un producto, sino que también insistían en una precisión extrema en los informes. En una empresa, los reparadores tenían que presentar informes sobre cada unidad defectuosa que reparaban. En general, no era inusual que los directivos japoneses pudieran identificar las 30 formas diferentes en las que la Switch X había fallado en el Model Y durante los últimos años. Tampoco tuvieron que esperar a recibir esa información.

Las estadísticas de llamadas de servicio en los Estados Unidos tardaron entre un mes y un año en hacer el viaje del campo a la fábrica; en Japón, el tiempo transcurrido osciló en promedio entre una semana y un mes. Las diferencias de actitud son parte de la explicación. Como observó el director de calidad de una empresa japonesa, la información de campo llegó a las filiales estadounidenses de su empresa con mucha más lentitud que a las operaciones en Japón, a pesar de que ambas utilizaban el mismo sistema de recopilación y presentación de datos.

Diseño de producto

Los acondicionadores de aire para habitaciones son productos relativamente estandarizados. Aunque los diseños básicos en los Estados Unidos han cambiado poco en los últimos años, las presiones para mejorar la eficiencia energética y reducir los costes se han traducido en una serie de cambios menores. En general, estos cambios han seguido un patrón común: la iniciativa provino del marketing; los ingenieros determinaron los cambios reales que se iban a realizar y, a continuación, probaron previamente el nuevo diseño; los departamentos de control de calidad, fabricación, compras y otros departamentos afectados aprobaron; y, cuando fue necesario, se construyeron prototipos y unidades de producción piloto.

Lo que sí difería entre las empresas era el grado de estabilidad del diseño y la producción. Como indica el gráfico IV, las plantas estadounidenses con las tasas de fallos más bajas realizaron muchos menos cambios de diseño que sus competidores.

Prueba IV Calidad y estabilidad del producto

La prueba IV transmite un mensaje importante. La variedad, al menos en Estados Unidos, suele ser enemiga de la calidad. La proliferación de productos y los cambios constantes de diseño pueden hacer que el departamento de marketing esté contento, pero las tasas de fracaso también tienden a aumentar. Por el contrario, una línea de productos limitada garantiza que los trabajadores estén más familiarizados con cada modelo y tengan menos probabilidades de cometer errores. Reducir el número de cambios en el diseño permite a los trabajadores dedicar más atención a cada uno de ellos. Mantener el nivel de producción significa depender menos de un segundo turno con empleados sin experiencia.

Los japoneses, sin embargo, han logrado tasas de fracaso bajas, incluso con líneas de productos relativamente amplias y diseños que cambian rápidamente. En la industria del aire acondicionado para habitaciones, los nuevos diseños representan casi un tercio de todos los modelos que se ofrecen cada año, mucho más que en los Estados Unidos. El secreto: hacer hincapié en la ingeniería de fiabilidad y en modificar cuidadosamente los nuevos diseños antes de su lanzamiento.

La ingeniería de fiabilidad no es nada nuevo; la industria aeroespacial de este país la practica durante al menos 20 años. En la práctica, implica crear diseños a partir de sus componentes básicos, determinar las probabilidades de fallo de los sistemas y subsistemas individuales y, luego, tratar de reforzar los eslabones débiles de la cadena mediante el rediseño del producto o la incorporación de piezas más fiables. Gran parte del esfuerzo se centra desde el principio, cuando un producto aún está en forma de plano o prototipo. Los gerentes utilizan técnicas estadísticas para predecir la fiabilidad a lo largo de la vida útil del producto y someten los diseños preliminares a exhaustivas pruebas de esfuerzo y vida útil para recopilar información sobre los posibles modos de fallo. Estos datos forman la base de la mejora continua del producto.

Solo un fabricante estadounidense de acondicionadores de aire para habitaciones practicó la ingeniería de confiabilidad y sus índices de fallos estuvieron entre los más bajos observados. Sin embargo, todas las empresas japonesas pusieron un énfasis considerable en estas técnicas. Sus diseñadores, por ejemplo, estaban bajo una enorme presión para reducir el número de piezas por unidad; ya que un principio básico de la ingeniería de fiabilidad es que, en igualdad de condiciones, cuantas menos piezas, menor es el índice de fallos.

Las empresas japonesas se esforzaron igual de duro para aumentar la fiabilidad mediante cambios en los componentes. Contaron con la ayuda de la Oficina de Ingeniería Industrial del Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI) de Japón, que exigió que todos los componentes eléctricos y electrónicos vendidos en el país se sometieran a pruebas de fiabilidad y que sus calificaciones estuvieran archivadas en la oficina. Como esta información estaba disponible públicamente, los diseñadores ya no necesitaron probar los componentes por sí mismos para establecer los índices de fiabilidad.

El énfasis en la ingeniería de confiabilidad también está estrechamente relacionado con una revisión más exhaustiva de los nuevos diseños antes de que las unidades lleguen a producción. Los fabricantes estadounidenses solían construir y probar un solo prototipo antes de pasar a la producción piloto; los japoneses solían repetir el proceso tres o cuatro veces.

Además, todos los departamentos afectados (control de calidad, compras, fabricación, servicio e ingeniería de diseño) desempeñaron un papel activo en cada fase del proceso de revisión. La práctica estadounidense dedicó las primeras etapas del proceso de diseño casi por completo a la ingeniería. Para cuando otros grupos dieron su opinión, el proceso había cobrado impulso, se habían establecido los horarios y se había hecho difícil hacer cambios. Como resultado, muchos productos que funcionaban bien en el laboratorio creaban graves problemas en la línea de montaje o en el campo.

Políticas de producción y fuerza laboral

La clave para una producción sin defectos es un proceso de fabricación que tenga «el control»: la maquinaria y el equipo estén bien mantenidos, los lugares de trabajo limpios y ordenados, los trabajadores estén bien formados y los procedimientos de inspección adecuados para la detección rápida de las desviaciones. En cada una de estas áreas, los japoneses estaban notablemente por delante de sus competidores estadounidenses.

La formación de la fuerza laboral, por ejemplo, era amplia, incluso para los empleados que realizaban trabajos sencillos. En la mayoría de las empresas japonesas, preparar a los nuevos trabajadores de la línea de montaje llevó aproximadamente seis meses, ya que primero se les formó para todos los trabajos de la línea. Los trabajadores estadounidenses recibían mucha menos instrucción (de varias horas a varios días) y, por lo general, se les capacitaba para una sola tarea. No es sorprendente que los trabajadores japoneses fueran mucho más expertos en localizar los problemas de calidad que se originaban en otros puestos de trabajo y estaban mucho mejor preparados para proponer medidas correctivas.

La instrucción en técnicas estadísticas de control de calidad complementó la otra formación ofrecida a los trabajadores japoneses. Todas las plantas japonesas se basaban en gran medida en estas técnicas para controlar su proceso de producción. Los gráficos de control de procesos, que mostraban los estándares de calidad aceptables de varias operaciones de fabricación y línea de ensamblaje, se utilizaban en todas partes. Solo una planta estadounidense, la que tiene el índice de defectos más bajo, había hecho un esfuerzo comparable para determinar las capacidades de su proceso de producción y trazar los resultados.

Aun así, se producirán desviaciones y es necesario inspeccionarlas minuciosa y oportunamente para descubrirlas rápidamente. Por lo tanto, las empresas japonesas empleaban a un inspector por cada 7,1 trabajadores de la línea de montaje (en los Estados Unidos la proporción era de 1:9,5). La función principal de estos inspectores era supervisar el proceso de producción para garantizar la estabilidad; eran menos «guardianes», ya que eliminaban las unidades defectuosas antes del envío, que proveedores de información. Sus tareas se consideraban especialmente importantes cuando las operaciones manuales eran habituales y cuando la inspección requería pruebas sofisticadas de las características de funcionamiento de la unidad.

En general, la ventaja de los japoneses en la producción se debe menos a la tecnología revolucionaria que a la estrecha atención a las habilidades básicas y a la reducción de todas las variaciones no deseadas en el proceso de fabricación. En la práctica, este enfoque puede producir resultados espectaculares. Aunque la introducción de nuevos modelos y los cambios en las líneas de montaje en las empresas estadounidenses aumentaron las tasas de defectos, al menos hasta que los trabajadores se familiarizaron con sus nuevas tareas, las empresas japonesas no tuvieron esos problemas.

Antes de la introducción de cada nuevo modelo, los trabajadores de las líneas de montaje japonesas recibían una formación exhaustiva para sus nuevas tareas. Los seminarios fuera del horario laboral explicaban el producto a los trabajadores y las pruebas eran habituales. Durante los cambios, los gerentes mantuvieron a los trabajadores informados de los modelos cuya producción estaba prevista para cada día, ya sea mediante anuncios en las reuniones a primera hora de la mañana o enviando versiones ensambladas del nuevo modelo 30 minutos antes de que se produjera el cambio, junto con un letrero grande que decía «este modelo viene después». En general, los trabajadores estadounidenses recibían mucha menos información sobre las transiciones. En la planta con el índice de defectos más alto del sector, la comunicación sobre los cambios se limitaba a una sola pizarra pequeña con los modelos que se producían cada día, colocada en un extremo de la línea de montaje.

El sistema japonés de empleo permanente también ayudó a mejorar la calidad. Antes de estar completamente formados, los nuevos trabajadores suelen cometer errores involuntarios. Varias empresas estadounidenses observaron que la inexperiencia y la falta de familiaridad de sus trabajadores con la línea de productos contribuían a sus altos índices de defectos. Los japoneses, con un bajo absentismo y rotación, se enfrentaron a menos problemas de este tipo. Las plantas japonesas tenían una rotación media del 3,1%%; la cifra comparable para las plantas estadounidenses fue dos veces superior. Aún más sorprendentes fueron las cifras sobre el absentismo: una media de 3,1 % para las empresas estadounidenses y cero para las japonesas.

Además, dado que varias de las plantas estadounidenses formaban parte de complejos de fabricación más grandes unidos por un solo sindicato, sufrieron graves «golpes». Un despido en una parte del complejo se traduciría en varios cambios de trabajo, ya que los trabajadores se mudarían de una planta a otra para proteger sus derechos de antigüedad. Los empleados que tenían experiencia previa con otro producto se encontraban de repente montando aires acondicionados de habitaciones. El resultado inevitable fue un fuerte aumento de los defectos.

Gestión de proveedores

Sin componentes y materiales aceptables, ningún fabricante puede producir productos de alta calidad. Como los expertos en informática han reconocido desde hace tiempo, «basura que entra» significa «basura que sale». Por lo tanto, la selección y el seguimiento cuidadosos de los proveedores son un primer paso necesario para garantizar una producción fiable y sin defectos.

En las mejores empresas estadounidenses, el departamento de calidad desempeñó un papel importante en la selección de los proveedores, al moderar las opiniones de los departamentos de ingeniería («cumplen sus muestras con nuestras especificaciones técnicas») y de compras («es lo mejor que podemos hacer en cuanto al precio»). Sin embargo, en las mejores empresas, los departamentos de compras clasificaron la calidad de forma independiente como su objetivo principal. Los compradores recibieron instrucciones sobre los conceptos de control de calidad; al menos una persona tenía la responsabilidad especial de la gestión de la calidad de los proveedores; se fijaron objetivos para la calidad de los componentes y materiales entrantes; y los envíos de los vendedores se supervisaron cuidadosamente.

Los departamentos de compras de las peores empresas estadounidenses vieron su misión de manera más limitada: obtener el precio más bajo posible para componentes técnicamente aceptables. Rara vez se realizaban visitas in situ a nuevos vendedores y los miembros del departamento de compras rara vez participaban en el proceso de revisión del diseño. Como la inspección de entrada tenía una enorme escasez de personal (en una planta, dos trabajadores se encargaban de revisar 14 000 envíos entrantes al año), las presiones de producción a menudo permitían que lotes enteros llegaran a la línea de montaje sin ser inspeccionados. La identificación de los componentes defectuosos se produjo, si es que la hubo, solo después de haberlos incorporado a las unidades completas. Inevitablemente, los costes de chatarra y reelaboración se dispararon.

En varias empresas japonesas, los materiales entrantes llegaban directamente a la línea de montaje sin ser inspeccionados. Sin embargo, los nuevos vendedores primero tenían que pasar rigurosas pruebas: sus productos recibieron inicialmente 100% inspección. Una vez corregidos todos los problemas, la inspección por muestreo pasó a ser la norma. Solo después de un período prolongado sin rechazo, los vendedores permitieron a los vendedores enviar sus productos directamente a la línea de montaje. A la primera señal de deterioro del desempeño de los proveedores, se reanudaron las inspecciones más intensivas.

En este entorno, la inspección era menos un fin en sí misma que un medio para lograr un fin. Los inspectores de recepción actuaron menos como policías que como asesores de calidad para el vendedor. Las visitas al sitio, por ejemplo, eran obligatorias cuando los gerentes evaluaban a los posibles proveedores y continuaban mientras las empresas hacían negocios juntas. Lo que es aún más revelador es que la selección de los proveedores dependía tanto de la filosofía de gestión, la capacidad de fabricación y el profundo compromiso con la calidad como del precio y el rendimiento de las entregas.

Cerrar la brecha

Entonces, ¿qué hay que hacer? ¿Las empresas estadounidenses están irremediablemente atrasadas en la batalla por una calidad superior? ¿O es posible un contraataque efectivo?

Aunque las pruebas siguen siendo fragmentarias, hay una serie de señales alentadoras. En 1980, cuando Hewlett-Packard probó 300 000 semiconductores de tres proveedores estadounidenses y tres japoneses, los chips japoneses tenían una tasa de fallos una sexta parte mayor que la de los chips estadounidenses. Cuando se repitió la prueba dos años después, las empresas estadounidenses prácticamente habían reducido la brecha. Un progreso similar es evidente en los automóviles. Las camionetas Ranger de Ford, fabricadas en Louisville (Kentucky), ofrecen un ejemplo especialmente dramático. En solo tres años, el número de «problemas» registrados en la planta de Louisville (la medida del fabricante de automóviles de las deficiencias de calidad según lo registrado en las auditorías mensuales) se redujo a menos de un tercio de su máximo anterior. Hoy en día, la calidad del Ranger es casi igual a la del SR5 de Toyota, su principal rival en Japón.

Pero en estas industrias, como ocurre con los acondicionadores de aire para habitaciones, mejorar la calidad lleva tiempo. La «solución rápida» ofrece pocos beneficios duraderos. Lo que se necesita es un compromiso a largo plazo con los fundamentos: trabajar con los proveedores para mejorar su rendimiento, educar y formar a la fuerza laboral, desarrollar un sistema de información de calidad preciso y receptivo, fijar objetivos para la mejora de la calidad y demostrar interés y compromiso en los niveles más altos de la dirección. Con el futuro de sus empresas en juego, los directivos no pueden hacer menos.

1. «Encuesta de calidad y costes» Calidad, Junio de 1977, pág. 20.

2. Sidney Scoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137; y Robert D. Buzzell y Frederik D. Wiersema, «Successful Share-Building Strategies», HBR enero-febrero de 1981, pág. 135.

3. Para ver un resumen de las pruebas sobre este punto, consulte Edwin A. Locke y otros, «Fijación de metas y desempeño de tareas: 1969—1980», Boletín psicológico, vol. 90, n.º 1, pág. 125