A las mujeres negras cualificadas se les está impidiendo ocupar puestos directivos

En la consultora en la que trabajaba, Karla Martin, Google, directora de Estrategia Empresarial Global, vio a una socia ofrecer repetidamente el puesto principal en nuevos negocios a un hombre blanco al que había dirigido anteriormente un enorme proyecto de reducción de costes para un cliente multimillonario. «Ese socio simplemente no podía recordar que era mi liderazgo, mi trabajo, con la ayuda, por supuesto, del equipo y de ese tipo (lo llamaremos Jim) — y que había desempeñado un papel decisivo en la contratación de Jim y en su ascenso mientras la dirigía», afirma. «Me miraba directamente a los ojos y decía: ‘¿Por qué no ponemos a Jim en esta nueva cuenta? Hizo un gran trabajo con ese proyecto de reducción de costes. ‘»

La historia de Martin es una que escuchamos repetidamente a lo largo de 2015 estudiar de las mujeres negras y el liderazgo. Altamente acreditados y cualificados (Martin, por ejemplo, es licenciado en Derecho en Harvard), nuestros entrevistados afirman que son a la vez dolorosamente llamativos («unicornios», como dijo uno) y manifiestamente invisibles. O se ven pero no se escuchan: el 46% de las mujeres negras con estudios universitarios que encuestamos dicen que sus ideas no se escuchan ni se reconocen. Nuestras estadísticas muestran que las mujeres negras tienen el doble de probabilidades que las mujeres blancas de ser líderes en sus comunidades (dirigir una junta escolar, liderar una iniciativa juvenil, dirigir una organización benéfica o comunitaria, según informa el 43%), pero su experiencia fuera del trabajo pasa desapercibida para la dirección en trabajar. Se apoyan con todas sus fuerzas: las mujeres negras tienen 2,8 veces más probabilidades que las mujeres blancas de aspirar a un puesto poderoso con un título prestigioso. Además, las mujeres negras están absolutamente presentes en sus hogares (el 54% de las que están casadas o viven con una pareja son el principal sostén de la familia), así como en los hogares de amigos y familiares: el 49% cuidan a familiares mayores y el 36% ayudan con el cuidado de los niños, según Fundación de la Familia Kaiser datos.

Las mujeres negras, es decir, están listas, dispuestas y son capaces de liderar. Sin embargo, quienes han luchado para entrar en los reinos medios altos de las empresas estadounidenses languidecen allí, a pesar de sus formidables credenciales (el 49% de las mujeres negras frente al 40% de las mujeres blancas de nuestro estudio tienen títulos de posgrado). Y, a pesar de su ambición y sus cualificaciones, el 44% se siente estancado en sus carreras (en comparación con el 30% de las mujeres blancas). Sentadas en la intersección de los prejuicios sobre la raza y el género, las mujeres negras se esfuerzan por superar ambos y se benefician de la acción afirmativa de ninguno de los dos.

Lo que hace que esto sea especialmente curioso es que los estereotipos sobre las mujeres negras se superponen con las suposiciones normativas sobre los líderes. «Piense en las características de los líderes «masculinos»: seguros de sí mismos, asertivos, defienden lo que creen», señala Katherine Phillips, vicedecana sénior de la Escuela de Negocios de Columbia y profesora Paul Calello de Liderazgo y Ética. «Ahora, piense en los estereotipos de la ‘mujer negra’. Confiado, asertivo, defienda lo que cree».

Sin embargo, señala Phillips, «la gente no abre la puerta a las mujeres negras».

¿Qué o quién abrirá la puerta? Nuestra investigación sugiere un primer paso: debemos cambiar la lente con la que la alta dirección evalúa el potencial de liderazgo. Solo el 11% de las mujeres negras en las empresas estadounidenses dicen que tienen un patrocinador, un poderoso defensor que invierte en su éxito profesional. Esto se debe a que los líderes (en su inmensa mayoría hombres blancos) tienden a seleccionar, preparar y ascender a las personas que les recuerdan a sí mismas. Los prejuicios inconscientes los ciegan ante los posibles líderes que no se ven, actúan o suenan como ellos.

Pero incluso los pequeños cambios pueden combatir estas tendencias. Hemos visto empresas en nuestro Grupo de trabajo de 87 organizaciones globales que están haciendo avances. En La Depository Trust and Clearing Corporation (DTCC), por ejemplo, los líderes que han pasado por una formación de sensibilización sobre los prejuicios informan que cada vez están más en sintonía con el talento al borde de su radar. «En lugar de acudir a mis personas de referencia cuando necesito a alguien que me sustituya en una reunión, ahora me fijo en mi equipo en general», comentó un líder. Otra ha cambiado la ruta que toma para ir a las zonas comunes para entablar una conversación con personas que no ha conocido. Otro alto directivo está organizando reuniones saltándose el nivel, pasando por alto a los directivos de nivel medio para conocer más de sus informes que se encuentran en preparación.

Está teniendo un impacto, según Nadine Augusta, directora de Diversidad e Inclusión del DTCC. «Los líderes lo entienden», dice. «Ahora que los miembros de nuestro equipo directivo son conscientes de los prejuicios inconscientes, todos tenemos que rendir cuentas por impulsar el cambio de comportamiento en toda la organización para lograr nuestros objetivos de diversidad e inclusión. La parte sistémica es importante y no solemos abordarla tan deliberadamente como deberíamos. Tenemos que medir los cambios de comportamiento que queremos ver en nuestra organización para asegurarnos de que esta conciencia se mantiene».

Hay mucho en juego, y no solo para las mujeres negras cuya capacidad de liderazgo no se aprovecha. Para competir en un mercado global en el que cada vez hay más mujeres y personas no blancas, las empresas necesitarán un talento que esté mucho más en sintonía con las necesidades y los deseos insatisfechos de las mujeres y las personas de color, y líderes que vean, escuchen y respalden ese talento. Una investigación que realizamos en 2013 revela que los empleados de empresas que cotizan en bolsa con Diversidad 2D —es decir, una combinación de características demográficas y una amplia gama de experiencias de vida— tienen un 45% más de probabilidades de reportar un crecimiento en la cuota de mercado y un 70% más de probabilidades de decir que su empresa ha capturado un nuevo mercado. Esas son algunas estadísticas reveladoras.

Lo que queda por ver es si son suficientes para levantar las anteojeras que impiden que las empresas vean a las mujeres negras listas para tomar las riendas. Nuestros entrevistados no sospechan: Martin, por ejemplo, dice que no está esperando a que la oportunidad llame a la puerta. Se dirigió a uno de los hombres más veteranos de Google como posible patrocinador, le informó de sus habilidades y del valor que podía aportar a su misión y, a continuación, le expuso lo que quería de él, tanto para que la ayudara a impulsar su propia carrera como para impulsar la agenda de contratación de más profesionales de color.

«Tiene que ser tan directa», explica. «Tiene que pedirle que se comprometa y, una vez que esté investido, tiene que hacer que rinda cuentas». Martin dice que su patrocinador ha dado un paso adelante con creces y que, como resultado de su defensa, ahora está cumpliendo sus objetivos. «Estoy aquí para marcar la diferencia», dice. «No creo que las mujeres negras tengan el poder real hasta que tengamos una mejor representación, y eso no sucederá sin el apoyo de quienes están en el poder ahora».