Pigmalión en la dirección

La mayoría de los padres saben que las expectativas de los profesores sobre cada niño se convierten en profecías autocumplidas: si un profesor cree que un niño es lento, el niño también se lo creerá y, de hecho, aprenderá despacio. El niño afortunado que le parece brillante a un profesor también capta esa expectativa y estará a la altura para cumplirla. Este hallazgo se ha confirmado tantas veces y en entornos tan variados que ya no se debate sobre él.

Resulta que las profecías autocumplidas prevalecen tanto en las oficinas como en las aulas de las escuelas primarias. Si un gerente está convencido de que las personas de su grupo son de primera categoría, superarán de manera confiable a un grupo cuyo gerente crea lo contrario, incluso si el talento innato de los dos grupos es similar.

J. Sterling Livingston puso a este artículo de 1969 el nombre del mítico escultor que talla una estatua de una mujer que cobra vida. Su título también rinde homenaje a George Bernard Shaw, cuya obra Pigmalión explora la idea de que la forma en que una persona trata a otra puede, para bien o para mal, ser transformadora. En su artículo, Livingston señala que crear expectativas positivas es extraordinariamente difícil y ofrece directrices para los directivos: centren especial atención en el primer año del empleado, ya que es cuando se fijan las expectativas, asegúrese de que los nuevos empleados tengan supervisores sobresalientes y fíjese altas expectativas.

En la de George Bernard Shaw Pigmalión, Eliza Doolittle explica:

«Verá, de verdad, aparte de las cosas que cualquiera puede aprender (la forma de vestir y la forma adecuada de hablar, etc.), la diferencia entre una señora y una florista no es cómo se comporta sino cómo la tratan. Siempre seré una florista para el profesor Higgins porque él siempre me trata como una florista y siempre lo hará; pero sé que puedo ser una dama para usted porque siempre me trata como una dama y siempre lo hará».

Algunos directivos siempre tratan a sus subordinados de una manera que los lleva a un desempeño superior. Pero la mayoría de los directivos, como el profesor Higgins, tratan involuntariamente a sus subordinados de una manera que lleva a un rendimiento inferior al que son capaces de alcanzar. La forma en que los directivos tratan a sus subordinados está sutilmente influenciada por lo que esperan de ellos. Si las expectativas de los directivos son altas, es probable que la productividad sea excelente. Si sus expectativas son bajas, es probable que la productividad sea baja. Es como si hubiera una ley que provocara que el desempeño de los subordinados subiera o bajara para cumplir con las expectativas de los gerentes.

Los médicos y los científicos del comportamiento y, más recientemente, los profesores han reconocido desde hace tiempo la poderosa influencia de las expectativas de una persona en el comportamiento de otra. Pero hasta ahora no se había entendido muy bien la importancia de las expectativas de la dirección para el desempeño individual y grupal. He documentado este fenómeno en varios estudios de casos preparados durante la última década para importantes empresas industriales. Estos casos y otras pruebas disponibles en las investigaciones científicas revelan ahora:

• Lo que los directivos esperan de los subordinados y la forma en que los tratan determinan en gran medida su desempeño y progreso profesional.

• Una característica única de los directivos superiores es la capacidad de crear expectativas de alto rendimiento que cumplan los subordinados.

• Los directivos menos eficaces no desarrollan expectativas similares y, como consecuencia, la productividad de sus subordinados se ve afectada.

• Los subordinados, la mayoría de las veces, parecen hacer lo que creen que se espera que hagan.

Impacto en la productividad

Uno de los ejemplos más completos del efecto de las expectativas de la dirección en la productividad está registrado en los estudios sobre el experimento organizacional realizados en 1961 por Alfred Oberlander, gerente de la oficina de distrito de Rockaway de la Metropolitan Life Insurance Company. Había observado que las agencias de seguros sobresalientes crecían más rápido que la media o las agencias deficientes y que los nuevos agentes de seguros obtenían mejores resultados en las agencias sobresalientes que en las agencias promedio o malas, independientemente de su aptitud para vender. Por lo tanto, decidió agrupar a sus mejores agentes en una sola unidad para estimular su desempeño y ofrecer un entorno desafiante en el que presentar a nuevos vendedores.

En consecuencia, Oberlander asignó a sus seis mejores agentes para que trabajaran con su mejor subdirector, un número igual de productores promedio para que trabajaran con un subdirector normal y los demás productores de bajo nivel para que trabajaran con el gerente menos capaz. Luego pidió al grupo superior que produjera dos tercios del volumen de primas obtenido por toda la agencia durante el año anterior. Describe los resultados de la siguiente manera:

«Poco después de hacer esta selección, la gente de la agencia empezó a referirse a este selecto grupo como «superpersonal» debido a su gran espíritu de cuerpo al operar tan bien como unidad. Sus esfuerzos de producción durante las primeras 12 semanas superaron con creces nuestras expectativas más optimistas. Demostrando que los grupos de personas con capacidad de sonido pueden motivarse más allá de sus capacidades productivas aparentemente normales cuando se eliminan de la operación los problemas creados por los malos productores.

«Gracias a este buen resultado, el rendimiento general de nuestra agencia mejoró un 40%%, y se mantuvo en esta cifra.

«A principios de 1962, cuando, gracias a la expansión, nombramos a otro subdirector y le asignamos una plantilla, volvimos a utilizar el mismo concepto, organizando los agentes una vez más según su capacidad productiva.

«Los subdirectores fueron asignados… según su habilidad, y el subdirector más capaz recibía el mejor grupo, jugando así fuerza con fuerza. La producción total de nuestra agencia volvió a mejorar un 25%% a 30%, por lo que este acuerdo de personal se mantuvo en vigor hasta fin de año.

«En este año de 1963, tras un análisis, descubrimos que había tantos agentes… con un potencial de medio millón de dólares o más que solo quedaba un empleado de las personas en la agencia que no se consideraba que tuvieran ninguna posibilidad de alcanzar la marca del medio millón de dólares».

Si bien la productividad de la superplantilla mejoró drásticamente, cabe señalar que la productividad de las personas de la unidad más baja, «a las que no se consideraba que tuvieran ninguna posibilidad de alcanzar la marca del medio millón de dólares», de hecho disminuyó y que la deserción entre ellas aumentó. El desempeño de los agentes superiores aumentó para cumplir con las expectativas de sus directivos, mientras que el de los más débiles disminuyó según lo previsto.

Profecías autocumplidas.

Sin embargo, la unidad «normal» resultó ser una anomalía. Aunque el director de distrito solo esperaba un desempeño promedio de este grupo, su productividad aumentó significativamente. Esto se debió a que la subdirectora a cargo del grupo se negó a creer que fuera menos capaz que el director de la superplantilla o que los agentes del grupo superior tuvieran más habilidades que los agentes de su grupo. En las conversaciones con sus agentes, insistió en que todas las personas del grupo intermedio tenían más potencial que las de la superplantilla, ya que solo les faltaban años de experiencia en la venta de seguros. Estimuló a sus agentes a aceptar el desafío de superar a la superplantilla. Como resultado, cada año el grupo intermedio aumentaba su productividad en un porcentaje superior al de la superplantilla (aunque no alcanzaba el volumen en dólares del grupo superior).

Es de especial interés que la imagen de sí misma del gerente de una unidad promedio no le permitiera aceptar el trato que los demás le daban como gerente común, del mismo modo que la imagen que Eliza Doolittle tenía de sí misma como señora no le permitía aceptar el trato que los demás le daban como florista. La subdirectora transmitió su propia sensación de eficacia a sus agentes, creó una expectativa mutua de alto rendimiento y estimuló en gran medida la productividad. Se obtuvieron resultados comparables cuando se realizó un experimento similar en otra oficina de la empresa.

Un estudio sobre las primeras experiencias directivas de 49 graduados universitarios que fueron empleados de nivel directivo de una empresa operativa de AT&T. David E. Berlew y Douglas T. Hall, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, examinaron el progreso profesional de estos directivos durante un período de cinco años y descubrieron que su éxito relativo, medido por los aumentos salariales y la estimación que la empresa hacía del rendimiento y el potencial de cada uno, dependía en gran medida de las expectativas de la empresa.

La influencia de las expectativas de una persona en el comportamiento de otra no es en absoluto un descubrimiento empresarial. Hace más de medio siglo, Albert Moll llegó a la conclusión, a partir de su experiencia clínica, de que los sujetos se comportaban como creían que lo hacían. El fenómeno que observó, en el que «la profecía provoca su propio cumplimiento», se ha convertido recientemente en un tema de considerable interés científico. Por ejemplo:

• En una serie de experimentos científicos, Robert Rosenthal, de la Universidad de Harvard, demostró que «la expectativa del profesor en cuanto a la competencia intelectual del alumno puede convertirse en una profecía educativa autocumplida».

• Un experimento realizado en un programa Headstart de verano para 60 niños en edad preescolar comparó el desempeño de los alumnos menores de (a) maestros a los que se les había hecho esperar un aprendizaje relativamente lento por parte de sus hijos, y (b) los maestros a los que se les hizo creer que sus hijos tenían una capacidad intelectual y una capacidad de aprendizaje excelentes. Los alumnos del segundo grupo de profesores aprendieron mucho más rápido.1

Además, las profesiones de la curación han reconocido desde hace tiempo que las expectativas de un médico o un psiquiatra pueden tener una influencia formidable en la salud física o mental del paciente. Lo que ocurre en la mente de los pacientes y los curanderos, especialmente cuando tienen expectativas congruentes, puede determinar el resultado. Por ejemplo, a menudo se han observado los estragos del pronóstico pesimista del médico. Una vez más, es bien sabido que las expectativas del médico pueden influir en gran medida en la eficacia de un nuevo fármaco o un nuevo tratamiento, un resultado que la profesión médica denomina efecto placebo.

Patrón de fallo.

Cuando sus gerentes tratan a los vendedores como superpersonas, como lo fue el superpersonal de la oficina del distrito metropolitano de Rockaway, tratan de estar a la altura de esa imagen y hacen lo que saben que se espera que hagan los supervendedores. Pero cuando los gerentes tratan a los agentes con un historial de productividad deficiente como no teniendo alguna posibilidad de éxito, como lo tuvieron los bajos productores de Rockaway, esta expectativa negativa también se convierte en una profecía autocumplida por la dirección.

Los vendedores que fracasan tienen grandes dificultades para mantener su imagen de sí mismos y su autoestima. En respuesta a las bajas expectativas de la dirección, suelen tratar de evitar un daño adicional a su ego evitando situaciones que puedan llevar a un fracaso mayor. O reducen el número de llamadas de ventas que hacen o evitan intentar cerrar ventas cuando eso podría provocar un rechazo aún mayor y doloroso, o ambas cosas. Las bajas expectativas y el ego dañado los llevan a comportarse de una manera que aumenta la probabilidad de fracaso y, por lo tanto, cumplen las expectativas de sus directivos. Permítame ilustrarlo:

No hace mucho estudié la eficacia de los directores de las sucursales bancarias en un banco de la costa oeste con más de 500 sucursales. Los gestores a los que se les había reducido su autoridad crediticia debido a las altas tasas de pérdida pasaron a ser cada vez menos efectivos. Para evitar una mayor pérdida de autoridad, optaron por conceder únicamente préstamos «seguros». Esta acción provocó pérdidas de negocios para los bancos de la competencia y una caída relativa de los depósitos y los beneficios en sus sucursales. Luego, para revertir esa caída de los depósitos y las ganancias, a menudo «pedían» préstamos y se volvían casi irracionales al aceptar riesgos crediticios cuestionables. Sus acciones no fueron tanto una cuestión de falta de juicio como una expresión de su voluntad de correr riesgos desesperados con la esperanza de evitar dañar aún más su ego y sus carreras.

Por lo tanto, en respuesta a las bajas expectativas de sus supervisores, que habían reducido su autoridad crediticia, se comportaron de una manera que se tradujo en mayores pérdidas crediticias. Parecía que hacían lo que creían que se esperaba que hicieran, y las expectativas de sus supervisores se convirtieron en profecías autocumplidas.

El poder de las expectativas

Los directivos no pueden evitar el deprimente ciclo de acontecimientos que se derivan de las bajas expectativas simplemente ocultando sus sentimientos a los subordinados. Si los directivos creen que los subordinados tendrán un mal desempeño, es prácticamente imposible que oculten sus expectativas, ya que el mensaje normalmente se comunica de forma involuntaria, sin una acción consciente de su parte.

De hecho, los directivos suelen comunicarse más cuando creen que se están comunicando menos. Por ejemplo, cuando no dicen nada —se vuelven fríos y poco comunicativos—, normalmente es una señal de que les disgusta un subordinado o de que creen que no tiene remedio. El tratamiento silencioso comunica los sentimientos negativos con aún más eficacia, a veces, que un latigazo. Lo que parece fundamental en la comunicación de las expectativas no es lo que diga el jefe sino su forma de comportarse. El tratamiento indiferente y sin compromiso, la mayoría de las veces, es el tipo de tratamiento que comunica expectativas bajas y conduce a un rendimiento deficiente.

Ilusiones comunes.

Los directivos son más eficaces a la hora de comunicar expectativas bajas a sus subordinados que a la hora de comunicarles expectativas altas, aunque la mayoría de los directivos crean exactamente lo contrario. Por lo general, les resulta asombrosamente difícil reconocer la claridad con la que transmiten los sentimientos negativos. Para volver a ilustrarlo:

• El director del distrito de Rockaway negó rotundamente haber comunicado bajas expectativas a los agentes del grupo más pobre, quienes, según él, no tenían ninguna posibilidad de convertirse en grandes productores. Sin embargo, esos agentes recibieron claramente el mensaje. Un caso típico era el de un agente que renunció a la unidad inferior. Cuando el director del distrito le dijo al agente que lamentaba que se fuera, el agente respondió: «No, no lo está, se alegra». Aunque el director del distrito no le había dicho nada anteriormente, sin querer, había comunicado sus bajas expectativas a sus agentes con su indiferencia. Posteriormente, los agentes que estaban asignados a la unidad más baja interpretaron la tarea en el sentido de que equivalía a una solicitud de renuncia.

• Uno de los directores de la agencia de la empresa estableció unidades superiores, medias y bajas, a pesar de que estaba convencido de que no tenía subordinados superiores ni sobresalientes. «Todos mis subdirectores y agentes son normales o incompetentes», le explicó al director de distrito de Rockaway. Aunque intentó duplicar los resultados de Rockaway, les comunicó sus malas opiniones sobre sus agentes —no tan sutilmente—. Como resultado, el experimento falló.

Los sentimientos positivos, por otro lado, a menudo no se comunican con la suficiente claridad. El gerente de otra agencia de seguros copió los cambios organizativos realizados en la oficina de distrito de Rockaway y agrupó a los vendedores que tenía una calificación alta con el mejor gerente, al vendedor promedio con un gerente promedio, etc. Sin embargo, la mejora no se debió a la mudanza. Por lo tanto, el director del distrito de Rockaway investigó la situación. Descubrió que el subdirector a cargo de la unidad de alto rendimiento no sabía que su director lo consideraba el mejor. De hecho, él y los demás agentes dudaban de que el director de la agencia creyera realmente que había alguna diferencia en sus habilidades. La directora de la agencia era una mujer implacable, flemática y sin emociones que trataba a sus agentes de una manera bastante peatonal. Como no se les habían hecho llegar grandes expectativas, no entendieron el motivo de la nueva organización y no vieron ningún sentido en ella. Está claro que la forma en que los directivos tratan a los subordinados, no la forma en que los organizan, es la clave de las altas expectativas y la alta productividad.

Sueños imposibles.

Las altas expectativas de los directivos deben pasar la prueba de la realidad antes de poder traducirse en rendimiento. Para convertirse en profecías autocumplidas, las expectativas deben estar hechas de cosas más severas que el poder del pensamiento positivo o la confianza generalizada en los subordinados, por útiles que estos conceptos puedan resultar para otros fines. Los subordinados no se sentirán motivados para alcanzar niveles altos de productividad a menos que consideren que las altas expectativas del jefe son realistas y alcanzables. Si se les anima a esforzarse por alcanzar metas inalcanzables, al final se dan por vencidos y se conforman con resultados inferiores a los que son capaces de lograr. La experiencia de una gran empresa de fabricación de aparatos eléctricos lo demuestra; la empresa descubrió que la producción, de hecho, disminuía si las cuotas de producción se fijaban demasiado altas, porque los trabajadores simplemente dejaban de intentar cumplirlas. En otras palabras, la práctica de «colgar la zanahoria fuera del alcance del burro», respaldada por muchos directivos, no es un buen recurso de motivación.

Una investigación de David C. McClelland, de la Universidad de Harvard, y John W. Atkinson, de la Universidad de Michigan, ha demostrado que la relación entre la motivación y la expectativa varía en forma de curva en forma de campana.2.

El grado de motivación y esfuerzo aumentan hasta que la expectativa de éxito llega a los 50%, entonces empieza a caer a pesar de que la expectativa de éxito sigue aumentando. No se despierta ninguna motivación ni respuesta cuando se percibe que la meta es prácticamente segura o prácticamente imposible de alcanzar.

Además, como han señalado Berlew y Hall, si los subordinados no cumplen con las expectativas de desempeño cercanas a su propio nivel de aspiraciones, reducirán las metas y estándares de desempeño personal, el rendimiento tenderá a caer y se desarrollarán actitudes negativas hacia la actividad o el trabajo.3. Por lo tanto, no es sorprendente que los subordinados no cumplan con las expectativas irrealistas de sus directivos se traduzca en altas tasas de deserción, ya sea voluntaria o involuntaria.

Secreto de superioridad.

Algo ocurre en la mente de los altos directivos que no ocurre en la mente de los que son menos efectivos. Si bien los directivos superiores son capaces de crear expectativas de alto rendimiento que cumplan sus subordinados, los directivos más débiles no logran obtener una respuesta similar. ¿Qué explica la diferencia?

La respuesta, en parte, parece ser que los directivos superiores tienen más confianza que otros directivos en su propia capacidad para desarrollar el talento de sus subordinados. Al contrario de lo que se podría suponer, las altas expectativas de los altos directivos se basan principalmente en lo que piensan de sí mismos, en su propia capacidad para seleccionar, formar y motivar a sus subordinados. Lo que los directivos crean de sí mismos influye sutilmente en lo que creen de sus subordinados, lo que esperan de ellos y la forma en que los tratan. Si confían en su capacidad para desarrollar y estimular a los subordinados a alcanzar altos niveles de rendimiento, esperarán mucho de ellos y los tratarán con la confianza de que cumplirán sus expectativas. Pero si tienen dudas sobre su capacidad para estimular a los subordinados, esperarán menos de ellas y los tratarán con menos confianza.

Lo que los directivos crean de sí mismos influye sutilmente en lo que creen de sus subordinados, lo que esperan de ellos y la forma en que los tratan.

Dicho de otra manera, el historial de éxitos y la confianza de los altos directivos en su propia capacidad dan credibilidad a sus altas expectativas. Como consecuencia, sus subordinados aceptan estas expectativas como realistas y se esfuerzan por cumplirlas.

La importancia de lo que un gerente crea acerca de su capacidad de formación y motivación queda ilustrada en «El milagro de Sweeney», una profecía autocumplida desde el punto de vista gerencial y educativo.

James Sweeney enseñó administración industrial y psiquiatría en la Universidad de Tulane, y también fue responsable del funcionamiento del Centro de Computación Biomédica de esa Universidad. Sweeney creía que podía enseñar incluso a un hombre con poca educación a ser un operador de ordenadores capaz. George Johnson, antiguo portero del hospital, se convirtió en conserje del centro de ordenadores; Sweeney lo eligió para demostrar su condena. Por las mañanas, Johnson desempeñaba sus tareas de conserje y por las tardes Sweeney le enseñaba sobre ordenadores.

Johnson estaba aprendiendo mucho sobre ordenadores cuando alguien en la universidad llegó a la conclusión de que para ser operador de ordenadores había que tener un coeficiente intelectual determinado. Johnson se hizo una prueba y su coeficiente intelectual indicaba que no podría aprender a escribir y mucho menos a operar un ordenador.

Pero Sweeney no estaba convencido. Amenazó con dejar de fumar a menos que a Johnson se le permitiera aprender a programar y operar el ordenador. Sweeney se impuso y sigue dirigiendo el centro de ordenadores. Johnson está ahora a cargo de la sala principal de ordenadores y es responsable de formar a los nuevos empleados para que programen y operen el ordenador.4

Las expectativas de Sweeney se basaban en lo que creía acerca de su propia capacidad de enseñanza, no en las credenciales de aprendizaje de Johnson. Lo que los directivos creen claramente acerca de su capacidad para formar y motivar a los subordinados es la base sobre la que se construyen las altas expectativas gerenciales realistas.

Los críticos primeros años

Las expectativas de la dirección tienen su influencia más mágica en los jóvenes. A medida que los subordinados maduran y adquieren experiencia, su imagen de sí mismos se endurece gradualmente y comienzan a verse a sí mismos como lo implica su historial profesional. Sus propias aspiraciones y las expectativas de sus superiores están cada vez más controladas por la «realidad» de sus actuaciones pasadas. Cada vez es más difícil para ellos y para sus directivos generar expectativas altas para ambos, a menos que tengan un historial sobresaliente.

Por cierto, el mismo patrón ocurre en la escuela. Los experimentos de Rosenthal con profecías educativas autocumplidas demuestran constantemente que las expectativas de los profesores influyen más eficazmente en el crecimiento intelectual de los niños más pequeños que de los niños mayores. En los niveles inferiores, especialmente en el primer y el segundo grado, los efectos de las expectativas de los profesores son dramáticos. En los grados superiores, las profecías de los profesores parecen tener poco efecto en el crecimiento intelectual de los niños, aunque sí afectan a su motivación y actitud hacia la escuela. Si bien la influencia cada vez menor de las expectativas de los profesores no se puede explicar por completo, es razonable concluir que los niños más pequeños son más maleables, tienen menos nociones fijas sobre sus habilidades y tienen una reputación menos establecida en las escuelas. A medida que crecen, especialmente si se les asigna «pistas» en función de su historial, como se hace ahora a menudo en las escuelas públicas, sus creencias sobre su capacidad intelectual y las expectativas de sus profesores hacia ellos comienzan a endurecerse y se hacen más resistentes a la influencia de los demás.

La clave del rendimiento futuro.

Los primeros años de una organización empresarial, cuando las expectativas de la dirección pueden influir fuertemente en los jóvenes, son fundamentales para determinar el desempeño futuro y el progreso profesional.

En su estudio en AT&T, Berlew y Hall llegaron a la conclusión de que la correlación entre lo que una empresa espera de un empleado durante el primer año y la cantidad que ese empleado contribuye durante los próximos cinco años era «demasiado convincente como para ignorarla».5

Posteriormente, los dos hombres estudiaron el historial profesional de 18 graduados universitarios que fueron contratados como pasantes de administración en otra de las compañías operativas de AT&T. Una vez más, descubrieron que tanto las expectativas como el rendimiento del primer año se correlacionaron de manera constante con el rendimiento y el éxito posteriores.

«Algo importante está sucediendo en el primer año…», concluyeron Berlew y Hall. «Cumplir con las altas expectativas de la empresa en el crítico primer año lleva a la internalización de actitudes laborales positivas y altos estándares; estas actitudes y estándares, a su vez, conducirían primero a un buen desempeño y éxito y se verían reforzados por ellos en los últimos años. También debería deducirse que a un nuevo gerente que se enfrente al desafío de un trabajo muy exigente se le asignará posteriormente un puesto más exigente, y su nivel de contribución aumentará a medida que responda a las crecientes expectativas de la empresa hacia él. La clave… es el concepto del primer año como período crítico de aprendizaje, un momento en el que el aprendiz está preparado de forma única para desarrollarse o cambiar en la dirección de las expectativas de la empresa».6.

El jefe más influyente.

Es probable que el primer entrenador de un joven sea el más influyente en la carrera de esa persona. Si los directivos no pueden o no quieren desarrollar las habilidades que los empleados jóvenes necesitan para desempeñarse de manera eficaz, estos últimos establecerán estándares personales más bajos de los que son capaces de alcanzar, su imagen de sí mismos se verá afectada y desarrollarán actitudes negativas hacia el trabajo, los empleadores y, con toda probabilidad, sus propias carreras en los negocios. Dado que las posibilidades de desarrollar una carrera exitosa con los primeros empleadores disminuirán rápidamente, los empleados se marcharán, si tienen grandes aspiraciones, con la esperanza de encontrar mejores oportunidades. Si, por otro lado, los primeros directivos ayudan a los empleados a alcanzar el máximo potencial, sentarán las bases de una carrera exitosa.

Es probable que el primer entrenador de un joven sea el más influyente en la carrera de esa persona.

Con pocas excepciones, los directores de sucursal más eficaces del banco de la costa oeste eran personas maduras de entre cuarenta y cincuenta años. Los ejecutivos del banco explicaron que una persona tardó un tiempo considerable en adquirir los conocimientos, la experiencia y el juicio necesarios para gestionar adecuadamente los riesgos crediticios, las relaciones con los clientes y los empleados.

Sin embargo, el gerente de una sucursal está entre los 10 mejores% de los gerentes en términos de eficacia (que incluía el crecimiento de los beneficios de las sucursales, el crecimiento de los depósitos, las puntuaciones en las auditorías administrativas y las clasificaciones subjetivas de los superiores), tenía solo 27 años. Este joven había sido nombrado director de sucursal a los 25 años y, en dos años, no solo había mejorado sustancialmente el rendimiento de la sucursal, sino que también había desarrollado un subdirector más joven que, a su vez, pasó a ser gerente de sucursal a los 25.

El asistente solo había obtenido calificaciones medias en la universidad, pero en tan solo cuatro años en el banco le habían asignado trabajar con dos gerentes de sucursal que eran profesores extraordinariamente eficaces. El primer jefe, que era reconocido en todo el banco por su inusual habilidad para desarrollar a los jóvenes, no creía que se necesitaran años para adquirir los conocimientos y las habilidades necesarios para convertirse en un banquero eficaz. Después de dos años, el joven fue nombrado subdirector en una sucursal dirigida por otro ejecutivo, que también era un eficaz desarrollador de subordinados. Así fue como el joven, cuando fue ascendido a director de una sucursal, siguió con confianza el modelo de dos superiores anteriores en la gestión de la sucursal, estableció rápidamente un récord de desempeño sobresaliente y formó a un asistente para que asumiera la responsabilidad desde el principio.

Para confirmar las pruebas del papel crucial que desempeñaron los primeros jefes de una persona, pasemos a las ventas, ya que el desempeño en este área se mide más fácilmente que en la mayoría de las áreas gerenciales. Considere las siguientes investigaciones:

• En un estudio sobre las carreras de 100 vendedores de seguros que comenzaron a trabajar con gerentes de agencias altamente competentes o poco competentes, la Asociación de Administración de Agencias de Seguros de Vida descubrió que aquellos con puntajes medios en las pruebas de aptitud para las ventas tenían casi cinco veces más probabilidades de triunfar con gerentes con un buen historial que con gerentes con un historial deficiente, y aquellos con puntajes superiores de aptitud de ventas tenían el doble de probabilidades de triunfar con gerentes de alto rendimiento que con gerentes de bajo rendimiento.7

• La Metropolitan Life Insurance Company determinó en 1960 que las diferencias en la productividad de los nuevos agentes de seguros que tenían las mismas aptitudes de venta solo podían explicarse por las diferencias en la capacidad de los gerentes de las oficinas a las que estaban asignados. Los agentes cuya productividad era alta en relación con las puntuaciones de sus pruebas de aptitud trabajaban siempre en oficinas que tenían récords de producción entre los tercios más altos de la empresa. Por el contrario, las personas cuya productividad era baja en relación con las puntuaciones de los exámenes solían estar en las oficinas con menos éxito. Tras analizar todos los factores que podrían haber explicado estas variaciones, la empresa llegó a la conclusión de que las diferencias en el desempeño de los nuevos agentes se debían principalmente a las diferencias en el «dominio de la formación y la dirección de ventas» de los gerentes locales.8

• Un estudio que realicé sobre el desempeño de los vendedores de automóviles en los concesionarios Ford de Nueva Inglaterra reveló que los mejores vendedores se concentraban en unos pocos concesionarios destacados. Por ejemplo, diez de los 15 principales vendedores de Nueva Inglaterra estaban en tres (de un total aproximado de 200) de los concesionarios de esta región, y cinco de los 15 principales vendedores estaban en un concesionario de gran éxito. Sin embargo, cuatro de esas personas habían trabajado anteriormente para otros concesionarios sin lograr récords de ventas sobresalientes. No cabía duda de que la formación y las habilidades de motivación de los directivos de los principales concesionarios eran fundamentales.

Selección astuta.

Si bien el éxito en los negocios a veces parece depender de la suerte del sorteo, hay más que suerte cuando un gerente superior selecciona a un joven. Los directivos exitosos no eligen a sus subordinados al azar ni lanzando una moneda. Tienen cuidado de seleccionar solo a aquellos que «saben» que tendrán éxito. Como insistió el director del distrito metropolitano de Rockaway, Alfred Oberlander: «Cada hombre o mujer que empiece con nosotros va a ser un agente de seguros de vida de primer nivel, o no se le habría pedido que se uniera al equipo».

Cuando se les presiona para que expliquen cómo «saben» si una persona tendrá éxito, los altos directivos suelen terminar diciendo algo como: «Las cualidades son intangibles, pero las reconozco cuando las veo». Tienen dificultades para ser explícitos porque su proceso de selección es intuitivo y se basa en una inteligencia interpersonal difícil de describir. La clave parece estar en que son capaces de identificar a los subordinados con los que probablemente puedan trabajar de forma eficaz, personas con las que son compatibles y cuya química corporal coincide con la suya propia. Cometen errores, por supuesto. Pero se dan por vencidos con un subordinado poco a poco, porque eso significa que se dan por vencidos, con su juicio y su capacidad para seleccionar, capacitar y motivar a las personas. Los gerentes menos eficaces seleccionan a los subordinados más rápido y se dan por vencidos con ellos más fácilmente, ya que creen que la insuficiencia es del subordinado, no de ellos mismos.

Desarrollar a los jóvenes

Tras observar que las investigaciones de su empresa indican que «las expectativas corporativas iniciales de desempeño (con la verdadera responsabilidad) moldean las expectativas y el comportamiento posteriores», R.W. Walters, Jr., director de empleo universitario de AT&T, sostiene que «los jefes iniciales de las nuevas contrataciones universitarias deben ser los mejores de la organización».9 Sin embargo, lamentablemente, la mayoría de las empresas practican exactamente lo contrario.

Rara vez los recién graduados trabajan en estrecha colaboración con mandos intermedios o ejecutivos de nivel superior con experiencia. Normalmente los mandan directivos de primera línea, que suelen ser los menos experimentados y menos eficaces de la organización. Si bien hay excepciones, los directivos de primera línea suelen ser «antiguos profesionales» a los que se ha considerado que carecen de competencia para los niveles más altos de responsabilidad, o son personas más jóvenes que están haciendo la transición de «hacer» a «gestionar». A menudo, estos directivos carecen de los conocimientos y las habilidades necesarios para desarrollar las capacidades productivas de sus subordinados. Como consecuencia, muchos graduados universitarios comienzan su carrera en los negocios en las peores circunstancias posibles. Como saben que sus habilidades no se desarrollan ni utilizan, es natural que pronto pasen a ser negativos con respecto a sus trabajos, empleadores y carreras empresariales.

Aunque la mayoría de los altos ejecutivos aún no han diagnosticado el problema, el mayor desafío del sector, con diferencia, es corregir el subdesarrollo, la infrautilización y la ineficacia de la gestión y el uso de su recurso más valioso: sus jóvenes talentos directivos y profesionales.

El mayor desafío de la industria es corregir el subdesarrollo, la infrautilización y la ineficacia de la gestión y el uso de su recurso más valioso: sus jóvenes talentos directivos y profesionales.

Desilusión y facturación.

El problema que se plantea a la dirección corporativa se ve subrayado por el fuerte aumento de las tasas de deserción entre el personal directivo y profesional joven. La rotación de los directivos entre uno y cinco años después de terminar la universidad es casi el doble ahora que hace una década y cinco veces más que hace dos décadas. Tres de cada cinco empresas encuestadas por Fortuna en otoño de 1968 informó que la rotación entre los jóvenes directivos y profesionales era superior a la de hace cinco años.10 Si bien el alto nivel de actividad económica y la escasez de personal cualificado han facilitado los cambios de trabajo, estoy convencido de que las causas subyacentes de la alta deserción son el subdesarrollo y la infrautilización de una fuerza laboral que tiene grandes aspiraciones profesionales.

El problema se ve en su forma extrema en las excesivas tasas de deserción de los graduados de colegios y universidades que comienzan su carrera en puestos de ventas. Mientras que la empresa media pierde unos 50% de sus nuevos graduados en colegios y universidades en un plazo de tres a cinco años, tasas de deserción de hasta el 40% en el primero son comunes entre los graduados universitarios que aceptan puestos de ventas en la empresa promedio. Este desgaste se debe principalmente, en mi opinión, al fracaso de los directivos de primera línea a la hora de enseñar a los nuevos reclutas de la universidad lo que necesitan saber para ser representantes de ventas eficaces.

Como hemos visto, los jóvenes que comienzan su carrera trabajando para directores de ventas poco competentes probablemente tengan un historial de baja productividad. Cuando sus clientes los rechazan y sus gerentes consideran que tienen pocas posibilidades de éxito, los jóvenes, naturalmente, tienen grandes dificultades para mantener su autoestima. Pronto encuentran poca satisfacción personal en su trabajo y, para evitar una mayor pérdida de respeto por sí mismos, dejan a sus empleadores por trabajos que parecen más prometedores. Además, a medida que los informes sobre la alta rotación y la desilusión de quienes se embarcaron en carreras de ventas se filtran a los campus universitarios, los recién graduados se muestran cada vez más reacios a aceptar trabajos en ventas.

Por lo tanto, la ineficaz gestión de ventas de primera línea desencadena una secuencia de eventos que termina con los graduados de colegios y universidades que evitan la carrera de vendedores. En menor medida, el mismo patrón se duplica en otras funciones de la empresa, como lo demuestra la creciente tendencia de los graduados universitarios a seguir carreras en ocupaciones «más importantes», como la enseñanza y el servicio gubernamental.

Una grave «brecha generacional» entre los jefes y los subordinados es otra causa importante de la ruptura. A muchos directivos les molesta el lenguaje abstracto y académico y la racionalización restringida que utilizan los recién graduados. Como me dijo un gerente: «Por el amor de Dios, se necesita un léxico incluso para hablar con estos niños». Los directivos sin titulación suelen estar particularmente resentidos, tal vez porque se sienten amenazados por los jóvenes brillantes con conocimientos aprendidos en libros que no entienden.

Por la razón que sea, la brecha generacional en muchas empresas está erosionando las expectativas gerenciales de los nuevos graduados universitarios. Por ejemplo, conozco una encuesta sobre las actitudes de la dirección en una de las empresas más grandes del país que reveló que 54% de sus directores de primera y segunda línea creían que los nuevos reclutas de la universidad «no eran tan buenos como hace cinco años». Dado que lo que los directivos esperan de los subordinados influye en la forma en que los tratan, es comprensible que los recién graduados a menudo desarrollen actitudes negativas hacia sus trabajos y sus empleadores. Está claro que las bajas expectativas de la dirección y las actitudes hostiles no son la base de una gestión eficaz de las nuevas personas que entran en el negocio.• • •

La industria no ha desarrollado gerentes de primera línea eficaces con la suficiente rapidez como para satisfacer sus necesidades. Como consecuencia, muchas empresas están subdesarrollando su recurso más valioso: hombres y mujeres jóvenes con talento. Están incurriendo en altos costes de deserción y contribuyen a las actitudes negativas que los jóvenes suelen tener con respecto a las carreras en los negocios.

Para los altos ejecutivos del sector que se preocupan por la productividad organizacional y las carreras de los empleados jóvenes, el desafío es claro: acelerar el desarrollo de los directivos que traten a sus subordinados de manera que se traduzcan en un alto rendimiento y satisfacción profesional. Los directivos no solo moldean las expectativas y la productividad de los subordinados, sino que también influyen en sus actitudes hacia su trabajo y hacia ellos mismos. Si los directivos no están cualificados, dejan cicatrices en las carreras de los jóvenes, afectan profundamente a su autoestima y distorsionan la imagen que tienen de sí mismos como seres humanos. Pero si son hábiles y tienen grandes expectativas, la confianza de los subordinados en sí mismos aumentará, sus capacidades se desarrollarán y su productividad será alta. Más a menudo de lo que uno piensa, el director es Pigmalión.

1. Los estudios de Rosenthal y Headstart se citan en Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, Pigmalión en el aula (Holt, Rinehart y Winston, 1968), pág. 11.

2. Véase John W. Atkinson, «Los determinantes motivacionales de la conducta de riesgo», Revisión psicológica, vol. 64, núm. 6, 1957, pág. 365.

3. David E. Berlew y Douglas T. Hall, «La socialización de los directivos: efectos de las expectativas en el rendimiento», Trimestral de ciencia administrativa, Septiembre de 1966, pág. 208.

4. Rosenthal y Jacobson, pág. 3.

5. Berlew y Hall, pág. 221.

6. David E. Berlew y Douglas T. Hall, «Algunos determinantes del éxito directivo temprano», Programa de investigación #81 —64 de la Escuela de Organizaciones de Administración Alfred P. Sloan (MIT, 1964), pág. 13.

7. Robert T. Davis, «Sales Management in the Field», HBR de enero a febrero de 1958, pág. 91.

8. Alfred A. Oberlander, «La conciencia colectiva en la contratación», discurso ante la reunión anual de la Asociación de Administración de Agencias de Seguros de Vida, Chicago, Illinois, 1963, pág. 5.

9. «Cómo mantener a los emprendedores», Los negocios de la nación, Junio de 1966, pág. 74.

10. Robert C. Albrook, «Por qué es más difícil conservar a los buenos ejecutivos», Fortuna, Noviembre de 1968, pág. 137.