Poner todo el cerebro de su empresa a trabajar

Innovar o quedarse atrás: el imperativo competitivo para prácticamente todas las empresas actuales es así de simple. Sin embargo, lograrlo es difícil, porque la innovación se produce cuando diferentes ideas, percepciones y formas de procesar y juzgar la información chocan. Eso, a su vez, a menudo requiere la colaboración entre varios actores que ven el mundo de formas intrínsecamente diferentes. Como resultado, el conflicto que debería tener lugar de manera constructiva entre las ideas con demasiada frecuencia termina teniendo lugar de forma improductiva entre personas que no se entienden de forma innata. Las disputas se vuelven personales y el proceso creativo se interrumpe.

Por lo general, los gerentes tienen dos respuestas a este fenómeno. Por un lado, los directivos a los que no les gustan los conflictos —o que solo valoran su propio enfoque— evitan activamente el choque de ideas. Contratan y recompensan a personas de un tipo determinado, normalmente a personas como ellos mismos. Sus organizaciones son víctimas de lo que llamamos la síndrome del clon cómodo: sus compañeros de trabajo comparten intereses y formación similares; todos piensan igual. Porque todas las ideas pasan por pantallas cognitivas similares, solo las conocidas sobreviven. Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nuevos negocios formado enteramente por empleados con la misma formación disciplinaria y el mismo conjunto de experiencias evaluará cada idea con un conjunto invariable de suposiciones y herramientas de análisis. Un grupo así tendrá dificultades para innovar, a menudo en vano.

Por otro lado, los directivos que valoran a los empleados con una variedad de estilos de pensamiento con frecuencia no entienden cómo gestionarlos. Actúan como si encerrar a un grupo de personas diversas en la misma habitación se tradujera necesariamente en una solución creativa a un problema. Pasan por alto el hecho de que las personas con diferentes estilos a menudo no se entienden ni respetan, y que esas diferencias pueden alimentar los desacuerdos personales. El «detallista» descarta lo «de la visión»; el «hombre conceptual» deplora los análisis sin fin; y el individualista considera que las exigencias de un equipo son una absoluta pérdida de tiempo. Simplemente no pueden trabajar juntos sin ayuda.

El gerente que tiene éxito en fomentar la innovación descubre cómo conseguir que diferentes enfoques se enfrenten entre sí en un proceso productivo que llamamos abrasión creativa. Un gerente así entiende que diferentes personas tienen diferentes estilos de pensamiento: analítico o intuitivo, conceptual o experiencial, social o independiente, lógico o impulsado por valores. Diseña deliberadamente un espectro completo de enfoques y perspectivas en su organización (ya sea un equipo, un grupo de trabajo o toda una empresa) y entiende que las personas con diversidad cognitiva deben respetar los estilos de pensamiento de los demás. Ella establece las reglas básicas para trabajar juntos a fin de disciplinar el proceso creativo. Por encima de todo, el gerente que quiere fomentar la innovación en su organización tiene que examinar lo que hace para promover o inhibir la abrasión creativa.

La abrasión creativa puede ser productiva.

Hemos trabajado con varias organizaciones a lo largo de los años y hemos observado a muchos gerentes que saben cómo hacer que la abrasión creativa les funcione. Con el fin de crear nuevas ideas y productos, estos gerentes gestionan activamente el proceso de reunir a una variedad de personas que piensan y actúan de formas potencialmente conflictivas.

Cómo pensamos

Lo que llamamos diferencias cognitivas son diferentes enfoques para percibir y asimilar los datos, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con otras personas. Estos enfoques son preferencias (no debe confundirse con habilidades o habilidades). Por ejemplo, puede que prefiera abordar los problemas de forma intuitiva, pero de hecho puede que esté mejor preparado para abordarlos de forma analítica. Las preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden basarse en una mezcla de enfoques y no viven sus vidas dentro de límites cognitivos estrechos. A menudo salimos de los límites de nuestros modos de operación preferidos si las condiciones son las adecuadas y hay mucho en juego. Dicho esto, todos tendemos a tener uno o dos hábitos de pensamiento preferidos que influyen en nuestro estilo de toma de decisiones y en nuestras interacciones con los demás, para bien o para mal.

Todos tenemos hábitos de pensamiento preferidos que influyen en la forma en que tomamos decisiones e interactuamos con los demás.

La distinción cognitiva más reconocida es entre las formas de pensar del cerebro izquierdo y del cerebro derecho. Esta clasificación es más poderosa metafóricamente de lo que es precisa fisiológicamente; no todas las funciones que se asocian comúnmente al cerebro izquierdo se encuentran en el lado izquierdo de la corteza y no todas las llamadas funciones del cerebro derecho están en la derecha. Aun así, la simple descripción capta de manera útil formas de pensar radicalmente diferentes. Un enfoque analítico, lógico y secuencial para encuadrar y resolver problemas (pensamiento con el cerebro izquierdo) difiere claramente de uno intuitivo, basado en valores y no lineal (pensamiento con el cerebro derecho).

Las preferencias cognitivas también se revelan en los estilos de trabajo y las actividades de toma de decisiones. Tomemos la colaboración en lugar de la independencia. Algunas personas prefieren trabajar juntas para resolver problemas, mientras que otras prefieren recopilar, absorber y procesar la información por sí mismas. Cada tipo hace su mejor trabajo en diferentes condiciones. O considere pensar en lugar de sentir. Algunas personas evalúan las pruebas y toman decisiones mediante un proceso lógico y estructurado, mientras que otras se basan en sus valores y emociones para guiarlos hacia la acción adecuada.

La lista continúa. Los pensadores abstractos, por ejemplo, asimilan información de diversas fuentes, como libros, informes, vídeos y conversaciones. Prefieren aprender acerca de algo en lugar de experimentarlo directamente. Las personas experienciales, por el contrario, obtienen información al interactuar directamente con personas y cosas. Algunas personas exigen decisiones rápidas sin importar el tema, mientras que otras prefieren generar muchas opciones sin importar la urgencia. Un tipo se centra en los detalles, mientras que el otro busca el panorama general: las relaciones y los patrones que forman los datos.

No es sorprendente que la gente tienda a elegir profesiones que recompensen su propia combinación de preferencias. Su experiencia laboral, a su vez, refuerza las preferencias originales y profundiza en las habilidades asociadas. Por lo tanto, se ven enfoques de resolución de problemas muy diferentes entre los contadores, los empresarios, los trabajadores sociales y los artistas. La prueba para un ingeniero, por ejemplo, reside en los números. Pero muestre una página de datos numéricos a un dramaturgo y, más persuadido por su intuición, puede que la deje a un lado. Por supuesto, evaluar los posibles enfoques de las personas para la resolución de problemas únicamente según su disciplina puede resultar tan engañoso como utilizar el género o el origen étnico como guía. En cualquier profesión, siempre hay personas cuyos estilos de pensamiento están en desacuerdo con el enfoque dominante.

La mejor manera de que los gerentes evalúen los estilos de pensamiento de las personas de las que son responsables es utilizar un instrumento de diagnóstico establecido como herramienta de evaluación. Una herramienta bien comprobada es a la vez más objetiva y exhaustiva que las impresiones incluso de los directivos más sensibles y observadores. Se han desarrollado docenas de herramientas de diagnóstico y análisis descriptivos de la personalidad humana para identificar las categorías de enfoques cognitivos de la resolución de problemas y la comunicación. Todos los instrumentos coinciden en los siguientes puntos básicos:

• Las preferencias no son intrínsecamente buenas ni intrínsecamente malas. Son activos o pasivos según la situación. Por ejemplo, los políticos o directores ejecutivos que prefieren pensar en voz alta en público crean expectativas que a veces no pueden cumplir; pero la persona que necesita una reflexión tranquila antes de actuar puede ser una carga en una crisis.

• Las preferencias distintivas surgen a una edad temprana, y las más arraigadas tienden a mantenerse relativamente estables a lo largo de los años. Así, por ejemplo, es poco probable que aquellos de nosotros que anhelamos la certeza tengamos el mismo amor por la ambigüedad y la paradoja.

• Podemos aprender a ampliar nuestro repertorio de comportamientos, a actuar fuera de nuestros estilos preferidos. Pero eso es difícil, como escribir con la mano opuesta.

• Entender las preferencias de los demás ayuda a las personas a comunicarse y colaborar.

Los directivos que utilizan instrumentos de evaluación de la personalidad creíbles descubren que sus empleados aceptan los resultados de las pruebas y los utilizan para mejorar sus procesos y comportamientos.

Cómo actuamos

Toda la evaluación del mundo no significa nada a menos que un nuevo entendimiento conlleve acciones diferentes. Los instrumentos de análisis de la personalidad lo ayudarán a entenderse a sí mismo y ayudarán a los demás a entenderse a sí mismos. El desafío gerencial es utilizar los conocimientos que ofrecen estos instrumentos para crear nuevos procesos y fomentar nuevos comportamientos que ayuden a los esfuerzos de innovación a tener éxito.

Compréndase usted mismo.

Empiece por usted mismo. Cuando identifica su propio estilo, obtiene una visión de las formas en que sus preferencias moldean inconscientemente su estilo de liderazgo y sus patrones de comunicación. Puede que se sorprenda al descubrir que su estilo puede sofocar la creatividad que busca en sus empleados. Tenga en cuenta las experiencias de dos directores de organizaciones altamente creativas. Cada uno estaba en desacuerdo con sus subordinados directos, pero por razones muy diferentes.

Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un tío con el cerebro izquierdo en una organización con el cerebro derecho. Shaw dijo:

Siempre he caracterizado a las personas creativas, con el cerebro derecho y visionario de aquí como soñadores. Lo que me he dado cuenta es que cuando un soñador expresaba una visión, mi reacción instintiva era decir: «Bueno, si quiere hacer eso, lo que tiene que hacer es A, luego B, luego tiene que hacer ejercicio en C, y como no tiene gente ni tiene conexión por satélite, tendrá que hacer D y E.» He aprendido que decirle eso a un tipo creativo es como vomitar en el sueño. Cuando digo esas cosas demasiado pronto, el soñador las personaliza como un ataque. He aprendido no para poner sobre la mesa todas las cosas que hay que hacer inicialmente. No puedo simplemente decirlo sin rodeos, me hace parecer un detractor. Lo que he aprendido a hacer es filtrar la información poco a poco, para que el soñador sepa que me encuentro con él a mitad de camino.

Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, se encontró exactamente con el problema opuesto. Hirshberg descubrió que algunos de sus empleados deseaban el mismo tipo de estructura que él personalmente aborrecía. Antes de esta revelación, los inundó de información y esperaba creatividad a cambio. En resumen, trató de gestionar a sus empleados de la manera_él_ habría querido que lo gestionaran. Sin embargo, Hirshberg descubrió que algunas personas reaccionaban a cada sugerencia con un «sí, pero…» Al principio, interpretó esa vacilación como un sesgo antiinnovador. Pero al final se dio cuenta de que algunos de sus empleados preferían tener más tiempo para digerir los problemas y para elaborar enfoques lógicos de sus ideas derivadas de la intuición. Con un poco de tiempo extra, volverían al proyecto con planes de implementación sólidos, útiles y perspicaces. Irónicamente, fue su compromiso con el éxito de la iniciativa lo que hizo que los empleados dudaran: querían el mejor resultado posible. Hirshberg reconoció que sus contribuciones eran tan importantes como las suyas o las de cualquiera de los otros «derechistas» de la empresa.

Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de que sus propias preferencias cognitivas moldeaban inconscientemente sus estilos de liderazgo y patrones de comunicación. De hecho, sus reacciones automáticas al principio sofocaron la creatividad que buscaban en sus empleados. Y tenga en cuenta que era tan importante que el gerente, predominantemente con el cerebro derecho, reconociera las contribuciones de los lógicos, como que el gerente con el cerebro izquierdo reconociera el enfoque orgánico de los visionarios. Salvo en los modelos teóricos, la creatividad no es competencia exclusiva de una u otra parte.

Para innovar con éxito, debe contratar, trabajar con y ascender a personas que no se parezcan a usted.

Si quiere una organización innovadora, tiene que contratar, trabajar y ascender a personas que lo hagan sentir incómodo. Tiene que entender sus propias preferencias para poder complementar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes. El mayor obstáculo para reconocer las contribuciones de las personas que no se parecen a usted es su propio ego. Supongamos que está estancado en un problema difícil. ¿A quién acude en busca de ayuda? Por lo general, a alguien que está en la misma onda o a alguien cuya opinión respete. Puede que estas personas le den un derrame cerebral relajante, pero es poco probable que ayuden a generar una nueva idea. Supongamos que, en cambio, llevara el problema a alguien con quien a menudo se encuentra en desacuerdo, alguien que rara vez valida sus ideas o puntos de vista. Puede que se necesite coraje y tacto para recibir comentarios constructivos, y puede que el proceso no sea precisamente agradable. Pero es probable que esos comentarios mejoren la calidad de su solución. Y cuando su adversario se recupere de su asombro ante su petición, puede que incluso se lleve mejor con usted, porque el desacuerdo fue claramente intelectual, no personal.

Olvídese de la regla de oro.

No trate a las personas como quiere que lo traten. Adapte las comunicaciones al receptor en lugar de al remitente. En un entorno cognitivamente diverso, un mensaje enviado no es necesariamente un mensaje recibido. Algunas personas responden bien a los hechos, las cifras y las estadísticas. Otros prefieren las anécdotas. Otros digieren las presentaciones gráficas con mayor facilidad. La información debe entregarse en el «idioma» preferido del destinatario si quiere recibirla.

En un entorno cognitivamente diverso, un mensaje enviado no es necesariamente un mensaje recibido.

Por ejemplo, supongamos que quiere persuadir a una organización de que adopte un diseño de oficina abierta. Los argumentos que apelan a la mente analítica se basarían en estadísticas de investigaciones bien documentadas realizadas por expertos objetivos que demuestren que la arquitectura abierta mejora la eficacia de la comunicación. Los argumentos orientados a la acción responderían a preguntas específicas sobre la implementación: ¿Cuánto durará la conversión de la oficina? ¿Qué tipo de muebles se necesitan exactamente? ¿Cuáles son las implicaciones para la acústica? Los argumentos dirigidos a las personas orientadas a las personas se centrarían en preguntas como: ¿Cómo afecta una oficina abierta a las relaciones? ¿Cómo afectaría esta configuración a la moral? y ¿La gente es feliz con este tipo de situaciones? Los argumentos diseñados para personas con una perspectiva orientada al futuro incluirían gráficos y representaciones artísticas del entorno propuesto. En resumen, independientemente de cómo prefiera transmitir el mensaje, será más persuasivo y se le entenderá mejor si formula los mensajes para que se adapten al estilo de pensamiento particular de su oyente.

Cree equipos «con todo el cerebro».

Con el tiempo o por el diseño inicial, las culturas empresariales o grupales pueden quedar dominadas por un estilo cognitivo en particular. IBM, en los días en que se la conocía como «Big Blue», presentó una cara uniforme ante el mundo; Digital Equipment se enorgullecía de su cultura de la ingeniería. Esta homogeneidad contribuye a un funcionamiento eficiente y a enfoques limitados de los problemas u oportunidades. Las empresas con culturas sólidas pueden ser muy creativas, pero dentro de límites predecibles: por ejemplo, un marketing inteligente o una ingeniería imaginativa. Cuando el mercado exige que esas empresas innoven de diferentes maneras, tienen que aprender nuevas respuestas. Hacerlo requiere adoptar una variedad de enfoques para resolver un problema, utilizando no solo el hemisferio derecho o el izquierdo, sino el entero cerebro.

Pensemos en el error muy común que comete John, una estrella en ascenso en una empresa de instrumentos grande y diversificada: perdió una importante oportunidad profesional porque no vio la necesidad de un equipo integral. Nombrado director de un grupo de desarrollo de nuevos productos, John tenía un mandato para aportar ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios para su lanzamiento en un plazo de tres a seis años. «Sorpréndeme», dijo el CEO.

Con las manos libres en la contratación, John atrajo a tres de los MBA más brillantes que pudo encontrar. Inmediatamente se pusieron manos a la obra realizando análisis industriales y analizando las posibilidades de productos existentes, aplicando sus habilidades recientemente adquiridas en análisis financiero. Para completar el equipo, John recurrió al montón de currículums de su escritorio que le enviaban Recursos Humanos. Todos los candidatos tenían habilidades cuantitativas especialmente sólidas y un par eran ingenieros. John estaba contento. Seguro que un grupo de pensadores tan inteligentes, bien formados y rigurosos sería capaz de idear algunas innovaciones radicales para la empresa. Haciendo caso omiso del consejo de contratar a personas con el cerebro derecho para estimular diferentes ideas, siguió llenando su grupo de magos con el cerebro izquierdo. Después de 18 meses, el equipo rechazó todos los nuevos proyectos propuestos en trámite sobre la base de un análisis de riesgos financieros y técnicos bien argumentado e impresionantemente documentado. Pero a los miembros del equipo no se les ocurrió ni una sola idea nueva. El CEO no estaba sorprendido ni satisfecho, y el grupo se disolvió justo antes de su segundo aniversario.

Por el contrario, Bob, un empresario de éxito que se embarcó en su última aventura, se resistió a la fuerte tentación de tolerar solo a personas con ideas afines. Sabía por sus proyectos anteriores que su estilo altamente analítico alejaba a algunos de sus personajes más creativos. A pesar de su inusual grado de autoconciencia, Bob estuvo a un pelo de despedir a un gerente fuerte y experimentado: Wally, su director de recursos humanos. Según Bob, después de varios meses a bordo, Wally parecía tener «un cuarto de galón y medio». ¿Por qué? Porque no prestaba atención a las reuniones presupuestarias y se centraba en lo que Bob percibía como curiosidades: guardería, horario flexible y prestaciones. Sin embargo, antes de tomar medidas, Bob decidió analizar el equipo directivo desde la perspectiva de los estilos de pensamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era exactamente el tipo de persona que necesitaba para ayudarlo a hacer crecer su pequeña empresa. Wally contribuyó con un elemento clave que, de otro modo, faltaba en el equipo directivo: la sensibilidad hacia las necesidades humanas que ayudaba a la empresa a prever y prevenir los problemas con los empleados. Así que Bob aprendió a encontrarse con Wally a mitad de camino. Al describir su éxito al aprender a trabajar con Wally, nos dijo: «Se habría sentido orgulloso de mí. Empecé nuestras reuniones con cinco minutos de perros, niños y camionetas». Aunque la preocupación que Wally demostró por los trabajadores de la empresa no eliminó por completo las cuestiones sindicales, sí minimizó el antagonismo hacia la dirección y facilitó la resolución de los conflictos.

La lista de equipos descabellados que siguen innovando con éxito es larga. En Xerox PARC, los científicos sociales trabajan junto a los informáticos. Por ejemplo, el científico informático Pavel Curtis, que está creando un mundo virtual en el que las personas se reúnan y se mezclen, trabaja con un antropólogo que entiende cómo se forman las comunidades. Como resultado, los lugares de reunión de Curtis en el ciberespacio tienen un toque más humano y son más acogedores de lo que habrían sido si hubieran sido diseñados solo por científicos. Otro ejemplo es el programa PARC PAIR (PARC Artist In Residence), que vincula a los informáticos con los artistas para que cada uno pueda influir en las percepciones y representaciones del mundo del otro. En Interval Research, un centro de estudios californiano dedicado a las tecnologías multimedia, el director David Liddle invita a líderes de diversas disciplinas a visitarlo para disfrutar de breves «años sabáticos». El propósito es estimular un enriquecimiento cruzado de ideas y enfoques para resolver problemas. Las bolsas resultantes han ayudado a Interval Research a crear y crear varias empresas emergentes altamente innovadoras. Y Jerry Hirshberg aplica el principio del cerebro integral a las prácticas de contratación en Nissan Design al incorporar a los diseñadores a su organización en parejas virtuales. Es decir, cuando contrate a un diseñador que se precie de la libertad del color y el ritmo puros, contratará a un diseñador muy racional formado en la Bauhaus que esté a favor del análisis y se centre en la función.

La total homogeneidad en el enfoque cognitivo de una organización puede resultar muy eficaz. Pero como han aprendido los directivos de Xerox PARC, Interval Research y Nissan Design, no importa lo brillante que sea el grupo de personas, sus contribuciones a la resolución innovadora de problemas se ven reforzadas al enfrentarse a perspectivas totalmente diferentes.

Busque el patito feo.

Supongamos que no puede darse el lujo de contratar a nuevas personas y, sin embargo, encuentra a su organización sumida en un pantano de patrones de pensamiento rancios. Piense en la experiencia del CEO de la filial estadounidense de una empresa química europea conservadora y estrictamente controlada. A pesar de que la estrategia empresarial de la empresa nunca había funcionado bien en los Estados Unidos, la sede presionó al CEO a hacer más de lo mismo. Sabía que tenía que encontrar un enfoque nuevo porque la empresa estadounidense tenía dificultades para competir en un mercado que cambiaba rápidamente. Pero sus subordinados directos eran tan izquierdos como sus superiores en Europa y no estaban dispuestos a trabajar con él para encontrar nuevas soluciones.

En lugar de darse por vencido, el CEO puso a prueba las preferencias de pensamiento más abajo de la organización. Encontró la disparidad cognitiva que necesitaba en los directivos un nivel por debajo de sus subordinados directos: un grupo pequeño pero dinámico de personas cuyos patrones de pensamiento contraculturales habían limitado su ascenso. En esta empresa, las personas con preferencias del cerebro derecho eran vistas como útiles, pero no se las consideraba material de alta dirección. Nunca los ascendieron por encima de cierto nivel.

El CEO cambió eso. Ascendió a tres directivos con inclinaciones del cerebro derecho a los puestos de vicepresidente sénior y jefe de división, puestos elevados ocupados hasta entonces exclusivamente por personas con el cerebro izquierdo. Los nuevos ejecutivos apoyaron firmemente las intenciones del CEO de innovar y trabajaron con él para desarrollar nuevos enfoques del negocio. Entendieron que su estrategia de comunicación con la sede central sería fundamental para su éxito. Empaquetaron deliberadamente sus nuevas ideas de una manera que apelaba al marco cognitivo de su propietario europeo. En lugar de dar conferencias sobre la necesidad de cambiar y probar nuevas ideas como lo habían hecho en el pasado, los estadounidenses presentaron sus ideas como formas de resolver problemas. Apoyaron sus posiciones con datos cuantitativos bien investigados y con el ahorro de costes anticipado y el ROI calculados, y describieron el éxito de enfoques similares en otros lugares. Detallaron los pasos específicos que seguirían para tener éxito. En dos años, la filial estadounidense emprendió un importante esfuerzo de rediseño organizativo que incluyó ideas tan radicales como permitir la competencia externa por los servicios internos. La calidad de los servicios internos se disparó, al igual que el número de innovaciones generadas por la empresa en los Estados Unidos.

Gestione el proceso creativo.

La abrasión no es creativa a menos que los gerentes lo hagan. Los miembros de equipos descabellados no se entienden de forma natural y pueden llegar a no gustarles fácilmente. Los directores exitosos de grupos muy diversos dedican tiempo desde el principio a conseguir que los miembros reconozcan sus diferencias (a menudo mediante un análisis conjunto de los resultados de un análisis diagnóstico) y a idear directrices para trabajar juntos antes de intentar tomar medidas en relación con el problema en cuestión. Los directivos a los que les resulta incómodo o difícil liderar sus grupos a la hora de identificar los estilos cognitivos o establecer directrices suelen solicitar la ayuda de alguien que esté formado en facilitación.

Los gerentes exitosos dedican tiempo a hacer que los miembros de diversos grupos reconozcan sus diferencias.

La gente a menudo se siente un poco tonta al crear reglas sobre cómo van a trabajar juntos. Sin duda, según se piensa, todos somos adultos y tenemos años de experiencia en el tratamiento de la dinámica de grupos. Ese, por supuesto, es el problema. Todo el mundo ha practicado una conducta disfuncional durante años. Aprendemos a valorar la cortesía por encima de la verdad de rodillas de nuestras madres. (¿Quién no domina el arte de la mentira blanca a los 16 años?) A menudo descartamos una discusión si tiene un elemento de emoción o pasión. Nos excluimos si nos ignoran: las personas con estilos de pensamiento poco apreciados aprenden a sentarse contra la pared durante las reuniones (en la parte trasera del autobús de la organización). Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de esos comportamientos porque son muy rutinarios.

Pero el coste de permitir que esos comportamientos se apoderen de un grupo es demasiado alto. Bob Meyers, vicepresidente sénior de medios interactivos de la NBC, utiliza una analogía deportiva para dejar claro: «En un equipo de fútbol, por ejemplo, hay que utilizar a todo tipo de personas. Como el tío bajito y delgado que solo puede patear la pelota. Puede que ni siquiera parezca que pertenece al equipo. Este tío no puede hacer frente a los tipos de refrigeradores que juegan en otras posiciones. Pero mientras haga su trabajo, no necesita ser grande. Puede hacer lo que mejor sabe hacer. El problema es que el equipo tiene que reconocer lo que el flacucho puede hacer o perderá el beneficio de su talento».

Gestionar el proceso de abrasión creativa significa asegurarse de que todos estén en la parte delantera del autobús y hablen. Algunas técnicas simples pero poderosas pueden resultar útiles. Primero, aclare por qué trabajan juntos manteniendo el objetivo común por delante del grupo en todo momento. «Si el objetivo es real, con responsabilidades y calendarios compartidos», observó un directivo, «entonces todos entienden la relevancia de respetar las diferencias de los demás».

Gestionar el proceso de abrasión creativa significa asegurarse de que todos los miembros del grupo hablan.

En segundo lugar, haga explícitas sus directrices operativas. Las directrices eficaces son siempre sencillas, claras y concisas. Por ejemplo, un grupo estableció los siguientes principios sobre la gestión de los desacuerdos: «Cualquiera puede estar en desacuerdo en cualquier cosa con cualquiera, pero nadie puede estar en desacuerdo sin exponer el motivo» y «Cuando alguien presenta una objeción, todos los demás deben escucharla, tratar de entenderla, tratarla como legítima y contraatacar con sus motivos si no están de acuerdo con ella». Algunos principios son tan simples como «hablar de temas tabú», «verificar las suposiciones» y «llegar a tiempo con los deberes hechos».

En tercer lugar, establezca una agenda con antelación que dé tiempo suficiente de forma explícita para ambas divergente debate para descubrir alternativas imaginativas y convergente debate para seleccionar una opción y planificar su implementación. La innovación requiere ambos tipos de debate, pero las personas que sobresalen en diferentes tipos pueden, como observó un gerente, «volverse locos unos a otros». Otro gerente dijo: «Si pregunta a las personas que se sienten cómodas con la ambigüedad si prefieren A o B, preguntarán: ‘¿Qué hay de C?’» Mientras tanto, las personas que desean cerrar se retorcerán en sus asientos ante una discusión aparentemente inútil. Además, si un enfoque domina, el proceso grupal desequilibrado puede correr el riesgo de producir un nuevo producto, servicio o cambio inaceptable o inviable. Está claro que dedicar tiempo a los dos tipos diferentes de debate contendrá las frustraciones tanto de los decisivos, que se miran constantemente los relojes con ganas de que se tome la decisión ahora, como de los ambiguos, que quieren asegurarse de que se han explorado todas las vías posibles de creatividad. De lo contrario, los miembros decisivos generalmente golpean a los demás para que guarden silencio invocando presiones de tiempo y programación. Tomarán la primera opción viable en lugar de la mejor. O si los menos decisivos dominan, puede que el grupo nunca llegue a una conclusión. La innovación requiere un pensamiento divergente y convergente, tanto una lluvia de ideas como planes de acción.

Despersonalizar el conflicto.

Las diversas preferencias cognitivas pueden provocar enormes tensiones en cualquier grupo, pero la innovación requiere un enriquecimiento cruzado de ideas. Y dado que muchos productos nuevos son sistemas y no piezas independientes, muchos proyectos empresariales no pueden llevarse a cabo sin la cooperación de personas que reciben diferentes mensajes de las mismas palabras y hacen diferentes observaciones sobre los mismos incidentes. La contribución más valiosa que la comprensión de los diferentes estilos de pensamiento y comunicación aporta al proceso de innovación es eliminar el aguijón de los desacuerdos intelectuales que se vuelven personales.

Piense en la experiencia del director de producto de un producto radicalmente nuevo para una empresa de suministros médicos. Ante un plazo estricto de solo 14 meses para diseñar y entregar un nuevo instrumento quirúrgico, el equipo del gerente necesitaba unirse rápidamente. Sin embargo, el diseño se sintió engañado por el marketing y la fabricación no podía entender el retraso del diseño a la hora de elegir entre dos bisagras mecánicas. Los desacuerdos pasaron a ser personales, empezando por «usted siempre…» y terminando con «ignorancia irresponsable». Dos meses después del proyecto, el director empezó a preguntarse si debería disolver el equipo y empezar de nuevo. Pero sabía que su jefe, el vicepresidente de marketing, no aceptaría ampliar el plazo. «Estaba desesperado», recordó. «Decidí hacer un último intento para que trabajaran juntos».

El gerente decidió experimentar con una reunión externa de su personal, incluidas sesiones de diagnóstico de las preferencias cognitivas. Cuando regresaron al trabajo, los miembros del equipo usaron el nuevo idioma que habían aprendido para etiquetar sus diferencias de opinión y estilo. «Al principio, usar los términos era una especie de broma», recuerda el gerente. «Decían cosas como: ‘Bueno, por supuesto que quiero el calendario ahora mismo. ¡Soy una J!» Sin embargo, se notaba que la gente en realidad se veía desde una perspectiva diferente y no se enfadaba». El equipo cumplió con su fecha límite; quizás lo que es aún más importante, varios miembros unieron sus fuerzas voluntariamente para trabajar en la siguiente versión del producto. Esta voluntad de trabajar juntos generó más valor para la empresa que solo «tonterías cálidas». Los conocimientos técnicos fundamentales se conservaron en un grupo pequeño y compartido, conocimientos que se habrían dispersado si los miembros del proyecto se hubieran dispersado en diferentes líneas de productos. Además, mantener a una parte del equipo unida se tradujo en un tiempo de desarrollo rápido del producto derivado.

Las personas que no entienden las preferencias cognitivas tienden a personalizar el conflicto o a evitarlo, o ambas cosas. El darse cuenta de que el enfoque de otra persona no es erróneo ni terco, sino simplemente previsiblemente diferente, difunde el enfado. Por ejemplo, en Viacom, una sesión de planificación en la que participaron dos gerentes se paralizó. Un gerente simplemente no creería la idea que presentaba el otro. De repente, el presentador se dio una palmada en la cabeza y dijo: «¡Oooohhh! ¡Lo entiendo! ¡Tiene el cerebro izquierdo! Deme media hora para cambiar de tema y vuelvo enseguida. Déjeme intentarlo una vez más». El director zurdo estuvo de acuerdo entre risas —entendió el paradigma— y la reunión se reanudó con el presentador con datos cuantitativos y una presentación mucho más coherente y lógica. Establecer ese tipo de comunicación bidireccional eficaz llevó a una comprensión común de los problemas en cuestión y, en última instancia, a una solución.

Entender que alguien ve un problema de manera diferente no significa que vaya a estar de acuerdo. Pero un elemento importante para entender los estilos de pensamiento es reconocer que ningún estilo es intrínsecamente mejor que otro. Cada estilo aporta una perspectiva única y valiosa al proceso de innovación, del mismo modo que cada estilo tiene algunos aspectos negativos asociados. Los estereotipos del lógico despiadado, el científico creativo y distraído y el liberal descorazonado tienen alguna base en la realidad. Si las personas internalizan aunque sea parcialmente el valor inherente de las diferentes perspectivas, se tomarán los desacuerdos de manera menos personal y estarán en mejores condiciones de argumentar y llegar a un compromiso o un consenso con menos animosidad. Estarán abiertos a la posibilidad de que una visión extraterrestre del mundo mejore la suya propia. Estarán mejor preparados para escuchar el «a-ja» que se produce en la intersección de diferentes planos de pensamiento.

Advertencia Emptor

El análisis de la personalidad del tipo que describimos no es más que una herramienta útil y tiene muchas limitaciones. Los instrumentos de diagnóstico miden solo un aspecto de la personalidad: las preferencias en los estilos de pensamiento y la comunicación. No miden la capacidad ni la inteligencia ni predicen el rendimiento. Es difícil medir otras cualidades que son fundamentales para el éxito de la innovación, como el coraje, la curiosidad, la integridad, la empatía o el impulso.

Las preferencias tienden a ser relativamente estables, pero las experiencias de vida pueden afectarlas. Por ejemplo, el uso repetido de un instrumento durante un período de años ha revelado la tendencia de las personas a pasar de un estilo de pensamiento a un estilo de sentimiento cuando tienen hijos. Sin embargo, en su mayor parte, los estudios sugieren que las personas conservan sus preferencias dominantes en una variedad de circunstancias laborales y sociales.

Debe ponerse una etiqueta de advertencia crítica a cualquiera de estos instrumentos de diagnóstico: solo deben administrarlos personas capacitadas. Los resultados no solo pueden interpretarse incorrectamente (por ejemplo, lo que pretenden ser descripciones neutrales de las preferencias pueden etiquetarse como un comportamiento «correcto» o «incorrecto»), sino que también se pueden utilizar indebidamente para invadir la privacidad de las personas o para estereotiparlas. Por supuesto, es una tendencia humana a simplificar para comprender las complejidades; siempre estereotipamos a las personas por su idioma, vestimenta y comportamiento. Sin embargo, dado que estos diagnósticos cuentan con el peso de una considerable investigación psicológica que los respalda, pueden resultar peligrosos si se utilizan indebidamente. Sin un diagnóstico estructurado y fiable, es probable que las sentencias sean superficiales y erróneas. Y sin una inversión sustancial de tiempo y recursos, los gerentes no pueden esperar que la abrasión sea creativa.

Una de las paradojas de la gestión moderna es que, en medio de un cambio técnico y social tan generalizado y rápido que parece desfasado con los ritmos de la naturaleza, la personalidad humana no ha cambiado a lo largo de la historia registrada. Las personas siempre han tenido preferencias distintas en sus enfoques de la resolución de problemas. Entonces, ¿por qué solo ahora es tan necesario que los gerentes entiendan esas diferencias? Porque los complejos productos actuales exigen integrar la experiencia de personas que no se entienden de forma innata. El ritmo del cambio actual exige que estas personas desarrollen rápidamente la capacidad de trabajar juntas. Si la abrasión no se convierte en creatividad, restringirá los impulsos constructivos tanto de las personas como de las organizaciones. Si se aprovecha correctamente, la energía liberada por la intersección de diferentes procesos de pensamiento impulsará la innovación.