Poner en práctica el cuadro de mando integral

Los directivos actuales reconocen el impacto que las medidas tienen en el rendimiento. Pero rara vez piensan en la medición como una parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos pueden introducir nuevas estrategias y procesos operativos innovadores con el objetivo de lograr un rendimiento sin precedentes y, luego, seguir utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han utilizado durante décadas, medidas como la rentabilidad de la inversión, el crecimiento de las ventas y los ingresos operativos. Estos directivos no solo introducen nuevas medidas para supervisar los nuevos objetivos y procesos, sino que también se preguntan si sus antiguas medidas son relevantes o no para las nuevas iniciativas.

Sin embargo, la medición eficaz debe ser una parte integral del proceso de gestión. El cuadro de mando integral, propuesto por primera vez en la edición de enero-febrero de 1992 de HBR («El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento»), proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de rendimiento. Mucho más que un ejercicio de medición, el cuadro de mando integral es un sistema de gestión que puede motivar mejoras radicales en áreas tan críticas como el desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.

El cuadro de mando presenta a los gerentes cuatro perspectivas diferentes desde las que elegir las medidas. Complementa los indicadores financieros tradicionales con medidas del desempeño de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora. Estas medidas difieren de las que utilizan tradicionalmente las empresas en varios aspectos importantes:

Está claro que muchas empresas ya tienen innumerables medidas operativas y físicas para las actividades locales. Pero estas medidas locales son de abajo hacia arriba y se derivan de procesos ad hoc. Las medidas del cuadro de mando, por otro lado, se basan en los objetivos estratégicos y las exigencias competitivas de la organización. Y, al exigir a los gerentes que seleccionen un número limitado de indicadores críticos en cada una de las cuatro perspectivas, el cuadro de mando ayuda a centrar esta visión estratégica.

Además, si bien las medidas financieras tradicionales informan sobre lo que ocurrió el último período sin indicar cómo los gerentes pueden mejorar el desempeño en el siguiente, el cuadro de mando funciona como la piedra angular de la empresa actual y éxito futuro.

Además, a diferencia de las métricas convencionales, la información de las cuatro perspectivas proporciona un equilibrio entre las medidas externas, como los ingresos de explotación, y las medidas internas, como el desarrollo de nuevos productos. Este conjunto equilibrado de medidas revela las compensaciones que los directivos ya han hecho entre las medidas de desempeño y los alienta a alcanzar sus objetivos en el futuro sin hacer concesiones entre los principales factores de éxito.

Por último, muchas empresas que ahora están intentando implementar programas de mejora locales, como la reingeniería de procesos, la calidad total y el empoderamiento de los empleados, carecen de un sentido de integración. El cuadro de mando integral puede servir como punto central de los esfuerzos de la organización, definiendo y comunicando las prioridades a los gerentes, los empleados, los inversores e incluso los clientes. Como dijo un alto ejecutivo de una importante empresa: «Antes, el presupuesto para un año era nuestro principal mecanismo de planificación de la gestión. El cuadro de mando integral se utiliza ahora como el lenguaje, el punto de referencia con el que se evalúan todos los nuevos proyectos y negocios».

El cuadro de mando integral no es una plantilla que pueda aplicarse a las empresas en general ni siquiera a todo el sector. Las diferentes situaciones de mercado, estrategias de productos y entornos competitivos requieren diferentes cuadros de mando. Las unidades de negocio diseñan cuadros de mando personalizados para adaptarse a su misión, estrategia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba fundamental del éxito de un cuadro de mando es su transparencia: de 15 a 20 medidas del cuadro de mando, un observador debería poder ver la estrategia competitiva de la unidad de negocio. Algunos ejemplos ilustrarán cómo el cuadro de mando combina de forma única la gestión y la medición en diferentes empresas.

Creación de un cuadro de mando integral

Cada organización es única y, por lo tanto, sigue su propio camino para crear un cuadro de mando integral. En Apple y AMD, por ejemplo, un alto ejecutivo financiero o de

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Rockwater: Respondiendo a una industria cambiante

Rockwater, una filial de propiedad absoluta de Brown & Root/Halliburton, una empresa mundial de ingeniería y construcción, es líder mundial en ingeniería y construcción submarinas. Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, sabía que el mundo competitivo de la industria había cambiado drásticamente. «En la década de 1970, éramos un grupo de tipos en traje de neopreno que se lanzaban desde barcazas al Mar del Norte con antorchas encendidas», dijo Chambers. Pero la competencia en el negocio de la contratación submarina se hizo más intensa en la década de 1980 y muchas empresas más pequeñas abandonaron la industria. Además, el enfoque de la competencia había cambiado. Varias de las principales compañías petroleras querían desarrollar asociaciones a largo plazo con sus proveedores en lugar de elegir a los proveedores basándose en la competencia de precios bajos.

Con su equipo de alta dirección, Chambers desarrolló una visión: «Como proveedor preferido de nuestros clientes, seremos los líderes del sector en ofrecer los más altos estándares de seguridad y calidad a nuestros clientes». También desarrolló una estrategia para implementar la visión. Los cinco elementos de esa estrategia eran: servicios que superaban las expectativas y necesidades de los clientes; altos niveles de satisfacción del cliente; mejora continua de la seguridad, la fiabilidad, la capacidad de respuesta y la rentabilidad de los equipos; empleados de alta calidad; y cumplimiento de las expectativas de los accionistas. Esos elementos, a su vez, se convirtieron en objetivos estratégicos (consulte el gráfico «Los objetivos estratégicos de Rockwater»). Sin embargo, si los objetivos estratégicos eran crear valor para la empresa, tenían que traducirse en metas y acciones tangibles.

Los objetivos estratégicos de Rockwater

Los objetivos estratégicos de Rockwater tenían que traducirse en metas y acciones tangibles.

El equipo de alta dirección de Rockwater transformó su visión y estrategia en los cuatro conjuntos de medidas de rendimiento del cuadro de mando integral (consulte el gráfico «Cuadro de mando integral de Rockwater»):

El cuadro de mando integral de Rockwater

Medidas financieras:

Las perspectivas financieras incluían tres medidas importantes para el accionista. La rentabilidad del capital empleado y el flujo de caja reflejaban las preferencias por los resultados a corto plazo, mientras que la fiabilidad de las previsiones indicaba el deseo de la matriz empresarial de reducir la incertidumbre histórica provocada por las variaciones inesperadas de la rentabilidad. La dirección de Rockwater añadió dos medidas financieras. La rentabilidad del proyecto permitió centrarse en el proyecto como unidad básica de planificación y control, y la cartera de ventas atrasada ayudó a reducir la incertidumbre del rendimiento.

Satisfacción del cliente:

Rockwater quería reconocer la distinción entre sus dos tipos de clientes: los clientes de nivel I, las compañías petroleras que querían una relación de alto valor añadido, y los clientes de nivel II, los que elegían a los proveedores únicamente por el precio. Se incluyó un índice de precios, que incorporaba la mejor información disponible sobre la posición competitiva, para garantizar que Rockwater pudiera seguir manteniendo el negocio de los clientes de nivel II cuando lo exigieran las condiciones competitivas.

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Utilizar el cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

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Ayudará a la empresa a vincular la estrategia a largo plazo con los objetivos financieros a corto plazo.

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Sin embargo, la estrategia de la empresa consistía en hacer hincapié en los negocios basados en valores. Una organización independiente realizó una encuesta anual para clasificar las percepciones de los clientes sobre los servicios de Rockwater en comparación con las de sus competidores. Además, a los clientes de nivel I se les pedía que proporcionaran valoraciones mensuales de satisfacción y rendimiento. Los ejecutivos de Rockwater consideraron que la aplicación de estas calificaciones les daba una relación directa con sus clientes y un nivel de comentarios del mercado insuperable en la mayoría de los sectores. Por último, la cuota de mercado por cuentas clave proporcionó pruebas objetivas de que las mejoras en la satisfacción de los clientes se estaban traduciendo en beneficios tangibles.

Procesos internos:

Para desarrollar medidas de los procesos internos, los ejecutivos de Rockwater definieron el ciclo de vida de un proyecto, desde su lanzamiento (cuando se reconoció la necesidad del cliente) hasta su finalización (cuando se satisfizo la necesidad del cliente). Se formularon medidas para cada una de las cinco fases del proceso empresarial de este ciclo de proyecto (consulte el gráfico «Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes»):

Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes

• ; número de horas dedicadas a clientes potenciales discutiendo nuevos trabajos

• ; tasa de éxito de licitaciones

• ; índice de eficacia del desempeño del proyecto, seguridad/control de pérdidas, reelaboración

• .: duración del ciclo de cierre del proyecto

Las medidas empresariales internas hicieron hincapié en un cambio importante en la forma de pensar de Rockwater. Anteriormente, la empresa hacía hincapié en el rendimiento de cada departamento funcional. El nuevo enfoque hacía hincapié en las medidas que integraban los procesos empresariales clave. El desarrollo de un índice completo y puntual de la eficacia del desempeño de los proyectos se consideró una competencia principal clave de la empresa. Rockwater consideró que la seguridad también era un factor competitivo importante. Los estudios internos revelaron que los costes indirectos de un accidente podían ser de 5 a 50 veces los costes directos. El cuadro de mando incluía un índice de seguridad, derivado de un sistema integral de medición de la seguridad, que podía identificar y clasificar todos los eventos no deseados con el potencial de dañar a las personas, la propiedad o el proceso.

El equipo de Rockwater deliberó sobre la elección de la métrica para la fase de identificación. Reconoció que las horas dedicadas a los principales clientes hablando de nuevos trabajos eran una medida de entrada o proceso más que una medida de producción. El equipo directivo quería una métrica que comunicara claramente a todos los miembros de la organización la importancia de establecer relaciones con los clientes y satisfacerlos. El equipo creía que pasar tiempo de calidad con los clientes clave era un requisito previo para influir en los resultados. Esta medida de entrada se eligió deliberadamente para educar a los empleados sobre la importancia de trabajar en estrecha colaboración para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes.

Los ejecutivos de Rockwater querían una métrica que comunicara la importancia de establecer relaciones con los clientes.

Innovación y mejora:

Los objetivos de innovación y aprendizaje tienen como objetivo impulsar la mejora del rendimiento financiero, de los clientes y de los procesos internos. En Rockwater, estas mejoras se debieron a la innovación de productos y servicios que crearía nuevas fuentes de ingresos y expansión del mercado, así como a la mejora continua de los procesos de trabajo internos. El primer objetivo se midió con el porcentaje de ingresos de los nuevos servicios y el segundo con un índice de mejora continua que representaba el ritmo de mejora de varias medidas operativas clave, como la seguridad y las modificaciones. Pero para impulsar tanto la innovación de los productos y servicios como las mejoras operativas, se consideró necesario un clima de apoyo de empleados empoderados y motivados. Una encuesta sobre la actitud del personal y una métrica del número de sugerencias de los empleados midieron si se estaba creando o no ese clima. Por último, los ingresos por empleado medían los resultados de los programas de compromiso y formación de los empleados.

El cuadro de mando integral ha ayudado a la dirección de Rockwater a hacer hincapié en la visión procesal de las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar los comentarios de los clientes en sus operaciones. Desarrolló un consenso sobre la necesidad de crear asociaciones con los principales clientes, la importancia de reducir un orden de magnitud en los incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad de mejorar la gestión en cada fase de los proyectos multianuales. Chambers ve el cuadro de mando como una herramienta inestimable para ayudar a su empresa a lograr, en última instancia, su misión: ser la número uno del sector.

Apple Computer: Ajustar el rendimiento a largo plazo

Apple Computer desarrolló un cuadro de mando integral para centrar a la alta dirección en una estrategia que ampliara las conversaciones más allá del margen bruto, la rentabilidad del capital y la cuota de mercado. Un pequeño comité directivo, muy familiarizado con las deliberaciones y el pensamiento estratégico del equipo de dirección ejecutiva de Apple, decidió concentrarse en las categorías de medición de cada una de las cuatro perspectivas y seleccionar varias medidas dentro de cada categoría. En cuanto a la perspectiva financiera, Apple hizo hincapié en el valor para los accionistas; en la perspectiva del cliente, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente; en la perspectiva de los procesos internos, las competencias principales y, por último, en la perspectiva de la innovación y la mejora, en las actitudes de los empleados. La dirección de Apple hizo hincapié en estas categorías en el siguiente orden:

Satisfacción del cliente:

Históricamente, Apple había sido una empresa centrada en la tecnología y los productos que competía diseñando mejores ordenadores. Las métricas de satisfacción del cliente acaban de introducirse para orientar a los empleados a convertirse en una empresa impulsada por el cliente. J.D. Power & Associates, una empresa de encuestas a clientes, trabaja ahora para la industria de la informática. Sin embargo, como reconoció que su base de clientes no era homogénea, Apple consideró que tenía que ir más allá de J.D. Power & Associates y desarrollar sus propias encuestas independientes para rastrear sus principales segmentos de mercado en todo el mundo.

Apple, que alguna vez fue una empresa centrada en la tecnología y los productos, ha introducido medidas que hacen hincapié en los clientes.

Competencias principales:

Los ejecutivos de la empresa querían que los empleados se centraran principalmente en unas cuantas competencias clave: por ejemplo, interfaces fáciles de usar, arquitecturas de software potentes y sistemas de distribución eficaces. Sin embargo, los altos ejecutivos reconocieron que medir el desempeño en función de estas dimensiones de competencia podía resultar difícil. Como resultado, la empresa está experimentando actualmente con la obtención de medidas cuantitativas de estas competencias difíciles de medir.

Compromiso y alineación de los empleados:

Apple realiza una encuesta exhaustiva a los empleados en cada una de sus organizaciones cada dos años; las encuestas a los empleados seleccionados al azar se realizan con más frecuencia. Las preguntas de la encuesta se refieren a qué tan bien los empleados entienden la estrategia de la empresa y a si se les pide o no que ofrezcan resultados que sean coherentes con esa estrategia. Los resultados de la encuesta se muestran en términos del nivel real de respuestas de los empleados y de la tendencia general de las respuestas.

Cuota de mercado:

Alcanzar un umbral crítico de cuota de mercado era importante para la alta dirección, no solo por las evidentes ventajas del crecimiento de las ventas, sino también para atraer y retener a los desarrolladores de software a las plataformas Apple.

Antecedentes esenciales

El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

Cuadro de mando integral Largometraje

• Robert S. Kaplan y David P. Norton

Responda a estas cuatro preguntas para tener una visión rápida pero completa de su negocio.

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Valor accionarial:

El valor accionarial se incluye como indicador de rendimiento, a pesar de que esta medida es el resultado, no un impulsor, del rendimiento. La medida se incluye para compensar el énfasis anterior en el crecimiento del margen bruto y las ventas, medidas que ignoraban las inversiones necesarias hoy para generar crecimiento para el mañana. Por el contrario, la métrica del valor accionarial cuantifica el impacto de las inversiones propuestas en la creación y el desarrollo de empresas. La mayoría de los negocios de Apple se organizan de forma funcional (ventas, diseño de productos y fabricación y operaciones en todo el mundo), por lo que el valor accionarial solo se puede calcular para toda la empresa y no a nivel descentralizado. Sin embargo, la medida ayuda a los altos directivos de cada unidad organizativa principal a evaluar el impacto de sus actividades en la valoración de toda la empresa y a evaluar las nuevas empresas comerciales.

Si bien estos cinco indicadores de rendimiento se han desarrollado recientemente, han ayudado a los altos directivos de Apple a centrar su estrategia de varias maneras. En primer lugar, el cuadro de mando integral de Apple sirve principalmente como un dispositivo de planificación, no como un dispositivo de control. Dicho de otra manera, Apple utiliza las medidas para ajustar la «ola larga» del desempeño corporativo, no para impulsar los cambios operativos. Además, las métricas de Apple, con la excepción del valor para los accionistas, pueden aplicarse tanto horizontal como verticalmente a cada organización funcional. Considerada verticalmente, cada medida individual puede desglosarse en sus partes componentes para evaluar la forma en que cada parte contribuye al funcionamiento del conjunto. Pensadas de forma horizontal, las medidas pueden identificar cómo, por ejemplo, el diseño y la fabricación contribuyen a un área como la satisfacción del cliente. Además, Apple ha descubierto que su cuadro de mando integral ha ayudado a desarrollar un lenguaje de resultados mensurables sobre cómo lanzar y aprovechar los programas.

Apple utiliza el cuadro de mando como un dispositivo para planificar el rendimiento a largo plazo, no como un dispositivo para impulsar los cambios operativos.

Los cinco indicadores de rendimiento de Apple se comparan con los de las mejores organizaciones de su clase. Hoy en día se utilizan para crear planes de negocios y se incorporan a los planes de compensación de los altos ejecutivos.

Microdispositivos avanzados: consolidación de la información estratégica

Advanced Micro Devices (AMD), una empresa de semiconductores, llevó a cabo una transición rápida y sencilla a un cuadro de mando integral. Ya tenía una misión, una declaración de estrategia y un entendimiento compartido claramente definidos entre los altos ejecutivos sobre su nicho competitivo. También tenía muchas medidas de rendimiento de muchas fuentes y sistemas de información diferentes. El cuadro de mando integral consolidó y centró estas diversas medidas en un libro informativo trimestral que contenía siete secciones: medidas financieras; medidas basadas en el cliente, como la entrega puntual, el plazo de entrega y el rendimiento según lo previsto; medidas de los procesos empresariales críticos en la fabricación, el montaje y las pruebas de obleas, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de la tecnología de procesos (por ejemplo, la precisión de grabado submicrométrico) y, por último, las medidas de calidad empresarial. Además, el aprendizaje organizacional se midió imponiendo tasas de mejora específicas para los parámetros operativos clave, como la duración del ciclo y los rendimientos por proceso.

En la actualidad, AMD ve su cuadro de mando como un depósito sistemático de información estratégica que facilita el análisis de tendencias a largo plazo para la planificación y la evaluación del rendimiento.

Impulsar el proceso de cambio

Las experiencias de estas y otras empresas revelan que el cuadro de mando integral tiene más éxito cuando se utiliza para impulsar el proceso de cambio. Rockwater, por ejemplo, nació tras la fusión de dos organizaciones diferentes. Los empleados venían de diferentes culturas, hablaban diferentes idiomas y tenían diferentes experiencias y antecedentes operativos. El cuadro de mando integral ayudó a la empresa a centrarse en lo que tenía que hacer bien para convertirse en líder del sector.

Del mismo modo, Joseph De Feo, director ejecutivo de Service Businesses, una de las tres divisiones operativas de Barclays Bank, tuvo que transformar lo que había sido un proveedor interno de servicios cautivo en un competidor mundial. El cuadro de mando destacaba las áreas en las que, a pesar del aparente consenso sobre la estrategia, todavía había un desacuerdo considerable sobre cómo hacer que la estrategia fuera operativa. Con la ayuda del cuadro de mando, la división finalmente llegó a un consenso sobre las áreas más prioritarias de logro y mejora e identificó otras áreas que requerían atención, como la calidad y la productividad. De Feo evaluó el impacto del cuadro de mando y dijo: «Nos ayudó a impulsar un cambio importante, a orientarnos más al mercado, en toda nuestra organización. Proporcionó una comprensión compartida de nuestros objetivos y de lo que se necesitó para lograrlos».

Analog Devices, una empresa de semiconductores, sirvió de prototipo del cuadro de mando integral y ahora lo utiliza cada año para actualizar los objetivos y metas de los directores de división. Jerry Fishman, presidente de Analog, dijo: «Al principio, el cuadro de mando generó cambios importantes y considerables. Lo sigue haciendo cuando centramos la atención en áreas concretas, como los márgenes brutos de los nuevos productos. Pero su principal impacto en la actualidad es ayudar a mantener los programas en los que nuestra gente ha estado trabajando durante años». Recientemente, la empresa ha estado intentando integrar las métricas del cuadro de mando con hoshin planificación, un procedimiento que concentra a toda la empresa en lograr uno o dos objetivos clave cada año. Los objetivos de Hoshin de Analog incluyen el servicio de atención al cliente y el desarrollo de nuevos productos, para los que ya existen medidas en el cuadro de mando de la empresa.

Pero el cuadro de mando no siempre impulsa un cambio tan drástico. Por ejemplo, el cuadro de mando de AMD aún no ha tenido un impacto significativo porque la dirección de la empresa no lo utilizó para impulsar el proceso de cambio. Antes de pasar al cuadro de mando, los altos directivos ya habían formulado y llegado a un consenso sobre la misión, la estrategia y las principales medidas de rendimiento de la empresa. AMD compite en un solo segmento industrial. Los 12 principales directivos están muy familiarizados con los mercados, la ingeniería, la tecnología y otras palancas clave de este segmento. La información resumida y agregada del cuadro de mando no era nueva ni sorprendente para ellos. Y los gerentes de las unidades de producción descentralizadas también tenían ya una cantidad significativa de información sobre sus propias operaciones. El cuadro de mando les permitió ver la amplitud y la totalidad de las operaciones de la empresa, lo que mejoró su capacidad de convertirse en mejores gerentes para toda la empresa. Pero, a fin de cuentas, el cuadro de mando solo podía resumir los conocimientos que los directivos en general ya habían aprendido.

El cuadro de mando permite a los gerentes ver la amplitud y la totalidad de las operaciones de la empresa.

En Advanced Micro Devices, el cuadro de mando solo resumió los conocimientos que los directivos ya habían aprendido.

El limitado éxito de AMD con el cuadro de mando integral demuestra que el cuadro de mando tiene su mayor impacto cuando se utiliza para impulsar un proceso de cambio. Algunas empresas vinculan la compensación de los altos ejecutivos con el logro de objetivos ambiciosos para las medidas del cuadro de mando. La mayoría está intentando traducir el cuadro de mando en medidas operativas que se conviertan en el objetivo de las actividades de mejora en las unidades locales. El cuadro de mando no es solo un sistema de medición, es un sistema de gestión para motivar un rendimiento competitivo sin precedentes.

El impacto del cuadro de mando en la información externa

Varios directivos se han preguntado si el cuadro de mando integral es aplicable o no a la información externa. Si el cuadro de mando es realmente un factor que impulsa el

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Implementar el cuadro de mando integral en FMC Corporation: entrevista con Larry D. Brady

FMC Corporation es una de las empresas más diversificadas de los Estados Unidos y produce más de 300 líneas de productos en 21 divisiones organizadas en 5 segmentos de negocio: productos químicos industriales, productos químicos de alto rendimiento, metales preciosos, sistemas de defensa y maquinaria y equipo. Con sede en Chicago, FMC tiene ingresos mundiales que superan los 4 000 millones de dólares.

Desde 1984, la empresa ha obtenido una rentabilidad anual de la inversión superior al 15%. Junto con una importante recapitalización en 1986, estas rentabilidades se tradujeron en un aumento del valor accionarial que superó con creces la media industrial. En 1992, la empresa completó una revisión estratégica para determinar el mejor rumbo futuro para maximizar el valor para los accionistas. Como resultado de esa revisión, FMC adoptó una estrategia de crecimiento para complementar su sólido desempeño operativo. Esta estrategia requería un mayor enfoque externo y una apreciación de las compensaciones operativas.

Para ayudar a hacer el cambio, la empresa decidió utilizar el cuadro de mando integral. En esta entrevista realizada por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC, habla sobre la experiencia de la empresa en la implementación del cuadro de mando.

Robert S. Kaplan: ¿Cuál es el estado del cuadro de mando integral en la FMC?

Larry D. Brady: Aunque acabamos de terminar la fase piloto de implementación, creo que es probable que el cuadro de mando integral se convierta en la piedra angular del sistema de gestión de la FMC. Nos permite traducir las estrategias de las unidades de negocio en un sistema de medición que se adapte a todo nuestro sistema de gestión.

Por ejemplo, un gerente informó que, si bien su división había medido muchas variables operativas en el pasado, ahora, gracias al cuadro de mando, había elegido 12 parámetros como clave para la implementación de la estrategia. Siete de estas variables estratégicas eran medidas completamente nuevas para la división. El gerente interpretó esta conclusión como una verificación de lo que informaban muchos otros gerentes: el cuadro de mando mejoró la comprensión y la coherencia de la implementación de la estrategia. Otro gerente informó que, a diferencia de los estados financieros mensuales o incluso de su plan estratégico, si un rival viera su cuadro de mando, perdería su ventaja competitiva.

Es raro encontrar tanto entusiasmo entre los directores de división por una iniciativa corporativa. ¿Qué lo llevó a usted y a ellos al cuadro de mando integral?

FMC tenía una misión claramente definida: convertirse en el proveedor más valioso de nuestros clientes. Habíamos iniciado muchos de los programas de mejora más populares: calidad total, gestión por objetivos, eficacia organizacional, creación de una organización de alto rendimiento. Pero estos esfuerzos no habían sido eficaces. Cada vez que promovíamos un nuevo programa, la gente de cada división se sentaba y preguntaba: «¿Cómo va a encajar eso con las otras seis cosas que se supone que debemos hacer?»

Los directores de operaciones percibían que los grupos de personal corporativo promovían sus programas favoritos en las divisiones. La diversidad de iniciativas, cada una con su propio eslogan, creó confusión y señales contradictorias sobre dónde concentrarse y cómo se interrelacionaban los distintos programas. Al final del día, con todas estas nuevas iniciativas, seguíamos pidiendo a los directores de división que ofrecieran un rendimiento financiero constante a corto plazo.

«La diversidad de iniciativas, cada una con su propio eslogan, creó confusión y señales contradictorias».

¿Qué tipo de medidas utilizaba?

El equipo ejecutivo corporativo de FMC, como la mayoría de las oficinas corporativas, revisa el desempeño financiero de cada división operativa mensualmente. Como empresa altamente diversificada que redistribuye activos de generadores de caja maduros a divisiones con importantes oportunidades de crecimiento, la medida de rentabilidad del capital empleado (ROCE) era especialmente importante para nosotros. Fuimos una de las pocas empresas que ajustó a la inflación nuestras medidas financieras internas para poder tener una imagen más precisa de la rentabilidad económica de una división.

Al final del año, recompensamos a los directores de división que obtuvieron un desempeño financiero predecible. Habíamos dirigido la empresa con fuerza durante los últimos 20 años y habíamos tenido éxito. Pero cada vez estaba menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y dónde la empresa debería buscar avances en nuevas áreas. Nos habíamos convertido en una empresa con una alta rentabilidad de la inversión, pero teníamos menos posibilidades de seguir creciendo. Tampoco quedó nada claro en nuestros informes financieros qué avances estábamos logrando en la implementación de iniciativas a largo plazo. Las preguntas de la oficina corporativa sobre el gasto frente al presupuesto también reforzaron el enfoque en el corto plazo y en las operaciones internas.

Pero el problema iba aún más allá de eso. Piénselo. ¿Cuál es el valor añadido de una oficina corporativa que se concentra en hacer que los directores de división rindan cuentas de los resultados financieros que se pueden sumar en todas las divisiones? Combinamos un negocio al que le va bien con un negocio al que le va mal y tenemos un negocio total que funciona a un nivel medio. ¿Por qué no dividir la empresa en sociedades independientes y dejar que el mercado reasigne el capital? Si queríamos crear valor gestionando un grupo de empresas diversificadas, teníamos que entender y dar un enfoque estratégico a sus operaciones. Teníamos que asegurarnos de que cada división tenía una estrategia que le diera una ventaja competitiva sostenible. Además, teníamos que poder evaluar, mediante la medición de sus operaciones, si las divisiones cumplían o no sus objetivos estratégicos.

Si va a pedir a una división o a la empresa que cambie su estrategia, es mejor que cambie el sistema de medición para que sea coherente con la nueva estrategia.

«Si va a pedir a una división o a la empresa que cambie su estrategia, más vale que cambie el sistema de medición».

¿Cómo surgió el cuadro de mando integral como remedio a las limitaciones de medir únicamente los resultados financieros a corto plazo?

A principios de 1992, creamos un grupo de trabajo para integrar nuestras diversas iniciativas corporativas. Queríamos entender qué había que hacer de otra manera para lograr mejoras drásticas en la eficacia organizativa general. Reconocimos que la empresa podría haberse centrado demasiado a corto plazo e internamente en sus medidas empresariales. Definir qué debería reemplazar el enfoque financiero era más difícil. Queríamos que los gerentes mantuvieran su búsqueda de mejora continua, pero también queríamos que identificaran las oportunidades de lograr un rendimiento sin precedentes.

Cuando las divisiones no cumplían sus objetivos financieros, los motivos no eran por lo general internos. Por lo general, la dirección de la división estimaba incorrectamente las demandas del mercado o no había previsto las reacciones de la competencia. Se necesitaba un nuevo sistema de medición para llevar a los directores de operaciones más allá de la consecución de los objetivos internos y a la búsqueda de avances competitivos en el mercado mundial. El sistema tendría que centrarse en las medidas del servicio de atención al cliente, la posición en el mercado y los nuevos productos que podrían generar valor a largo plazo para la empresa. Utilizamos el cuadro de mando como punto central del debate. Obligó a los directores de división a responder a estas preguntas: ¿Cómo podemos convertirnos en el proveedor más valioso de nuestros clientes? ¿Cómo podemos centrarnos más en el exterior? ¿Cuál es la ventaja competitiva de mi división? ¿Cuál es su vulnerabilidad competitiva?

¿Cómo lanzó el equipo de puntuación en la FMC?

Decidimos probar un programa piloto. Seleccionamos a seis directores de división para que desarrollaran prototipos de tarjetas de mando para sus operaciones. Cada división tuvo que realizar un análisis estratégico para identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Las 15 a 20 medidas del cuadro de mando integral tenían que ser específicas de la organización y tenían que comunicar claramente qué medidas a corto plazo del rendimiento operativo eran coherentes con una trayectoria a largo plazo de éxito estratégico.

¿Los seis directores de división eran libres de desarrollar su propio cuadro de mando?

No cabe duda de que queríamos que los directores de división realizaran sus propios análisis estratégicos y desarrollaran sus propias medidas. Esa fue una parte esencial para crear un consenso entre la alta dirección y la división sobre los objetivos operativos. Sin embargo, la alta dirección puso algunas condiciones a los resultados.

En primer lugar, queríamos que las medidas fueran objetivas y cuantificables. Los directores de división tenían que ser tan responsables de mejorar las medidas del cuadro de mando como de utilizar las revisiones financieras mensuales. En segundo lugar, queríamos medidas de producción, no medidas orientadas a los procesos. Muchos de los programas de mejora en marcha hacían hincapié en la medición del tiempo, la calidad y los costes. Sin embargo, centrarse en las mediciones del T-QC alienta a los gerentes a buscar mejoras limitadas en los procesos en lugar de objetivos de producción innovadores. Centrarse en lograr resultados obliga a los directores de división a entender su sector y su estrategia y les ayuda a cuantificar el éxito estratégico a través de objetivos de producción específicos.

¿Podría ilustrar la distinción entre medidas de proceso y medidas de producción?

Tiene que entender bien su sector para desarrollar la conexión entre las mejoras de los procesos y los resultados obtenidos. Tomemos tres ejemplos divisionales de medición del tiempo cíclico, una medida de proceso común.

Durante gran parte de nuestro negocio de defensa, no se gana ninguna prima por entrega anticipada. Y los contratos permiten el reembolso de los costes de mantenimiento del inventario. Por lo tanto, los intentos de reducir el inventario o los tiempos de ciclo en este negocio no producen ningún beneficio por el que el cliente esté dispuesto a pagar. Los únicos beneficios de la reducción del tiempo del ciclo o del inventario se producen cuando la reducción de la complejidad de la fábrica conduce a una reducción real del coste del producto. Los objetivos de rendimiento de producción deben ser ahorros reales de dinero, no reducir los niveles de inventario o los tiempos de ciclo.

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Por el contrario, se podrían lograr importantes reducciones en los plazos de entrega para nuestro negocio de maquinaria de envasado. Esta mejora llevó a reducir el inventario y a tener la opción de acceder a un 35% adicional del mercado. En este caso, las mejoras a lo largo del ciclo podrían estar vinculadas a objetivos específicos para aumentar las ventas y la cuota de mercado. No era lineal, pero la producción parecía mejorar cada vez que mejorábamos los tiempos de producción.

Y en uno de nuestros negocios de maquinaria agrícola, los pedidos llegan dentro de un período limitado cada año. El ciclo de fabricación actual es más largo que el período de pedidos, por lo que todas las unidades deben fabricarse según la previsión de ventas. Este proceso de creación según la previsión conduce a un alto inventario (más del doble de los niveles de nuestros otros negocios) y a un exceso frecuente de existencias y a la obsolescencia de los equipos. Las reducciones graduales del plazo de entrega no ayudan a cambiar la economía de esta operación. Pero si el tiempo del ciclo de construcción pudiera reducirse a menos del plazo de seis semanas para hacer pedidos para una parte o la totalidad del programa de construcción, entonces se produce un gran avance. La división puede cambiar a un calendario de fabricación por encargo y eliminar el exceso de inventario provocado por el edificio según las previsiones. En este caso, la ventaja de la reducción del tiempo de ciclo es una función escalonada que solo se produce cuando la duración del ciclo cae por debajo de un nivel crítico.

Así que aquí tenemos tres negocios, tres procesos diferentes, todos los cuales podrían tener sistemas elaborados para medir la calidad, el coste y el tiempo, pero sentirían el impacto de las mejoras de formas radicalmente diferentes. Con toda la diversidad de nuestras unidades de negocio, la alta dirección no puede entender con detalle el impacto relativo de las mejoras temporales y de calidad en cada unidad. Sin embargo, todos nuestros altos directivos entienden los objetivos de producción, sobre todo cuando se muestran con las tendencias históricas y los objetivos futuros.

La evaluación comparativa se ha hecho popular entre muchas empresas. ¿Está relacionado con las medidas del cuadro de mando integral?

Por desgracia, la evaluación comparativa es una de esas buenas ideas iniciales que se ha convertido en una moda pasajera. Alrededor del 95% de las empresas que han probado la evaluación comparativa han gastado mucho dinero y han recibido muy poco a cambio. Y la diferencia entre la evaluación comparativa y el cuadro de mando ayuda a reforzar la diferencia entre las medidas de proceso y las medidas de producción. Es mucho más fácil comparar un proceso que comparar un resultado. Con el cuadro de mando, pedimos a cada director de división que vaya fuera de su organización y determine los enfoques que permitirán alcanzar sus objetivos de producción a largo plazo. Cada una de nuestras medidas de producción tiene un objetivo a largo plazo asociado. Hemos sido deliberadamente vagos a la hora de especificar cuándo se va a cumplir el objetivo. Queremos estimular un proceso de pensamiento sobre cómo hacer las cosas de manera diferente para lograr el objetivo, en lugar de cómo hacer mejor las cosas existentes. La actividad de buscar externamente cómo otros han logrado estos importantes logros se denomina verificación de objetivos, no evaluación comparativa.

¿Fueron los directores de división capaces de desarrollar medidas tan orientadas a los resultados?

Bueno, los directores de división encontraron algunos obstáculos. Por el énfasis en las medidas de producción y al anterior enfoque en las medidas operativas y financieras, las perspectivas de los clientes y la innovación resultaron ser las más difíciles. Estas también fueron las dos áreas en las que el proceso del cuadro de mando integral fue más útil para refinar y entender nuestras estrategias actuales.

Pero el problema inicial era que los equipos directivos infringieron ambas condiciones: las medidas que propusieron tendían a no ser cuantificables y a estar orientadas a los insumos más que a los resultados. Varias divisiones querían realizar encuestas a los clientes y ofrecer un índice de los resultados. Consideramos que un solo índice tenía poco valor y, en cambio, optamos por medidas más estrictas, como las primas de precios, en comparación con la competencia.

Sin embargo, llegamos a la conclusión de que la encuesta completa a los clientes era un medio excelente para promover el enfoque externo y, por lo tanto, decidimos utilizar los resultados de la encuesta para iniciar el debate en nuestras revisiones operativas anuales.

¿Tuvo algún problema al lanzar los seis proyectos piloto?

Al principio, varios directores de división no estaban muy entusiasmados con la libertad adicional que se les daba desde la sede. Sabían que el aumento de la visibilidad y la transparencia del cuadro de mando eliminaba las concesiones internas en las que habían adquirido experiencia. Al principio interpretaron el aumento de la visibilidad del desempeño de las divisiones como el último intento del personal corporativo de entrometerse en sus procesos empresariales internos.

Para compensar esta preocupación, diseñamos las metas en torno a objetivos a largo plazo. Seguimos examinando detenidamente las estadísticas mensuales y trimestrales, pero ahora estas estadísticas se refieren al progreso en la consecución de los objetivos a largo plazo y justifican el equilibrio adecuado entre el rendimiento a corto y largo plazo.

También queríamos transferir rápidamente el enfoque de un sistema de medición a lograr resultados de rendimiento. La orientación a la medición refuerza la preocupación por el control y el enfoque a corto plazo. Al hacer hincapié en los objetivos más que en las mediciones, podríamos demostrar nuestro propósito de lograr un rendimiento sin precedentes.

Pero el proceso no fue fácil. Un director de división describió su propio proceso de implementación en tres etapas tras recibir nuestra directiva para crear un cuadro de mando integral: negación, espero que desaparezca; medicamento, no desaparezca, así que hagámoslo rápido y acabemos con esto; propiedad, hagámoslo por nosotros mismos.

Al final, tuvimos éxito. Ahora tenemos seis conversos que nos ayudan a difundir el mensaje en toda la organización.

Comprendo que haya empezado a aplicar el cuadro de mando no solo a las unidades operativas sino también a los grupos de personal.

Aplicar el enfoque del cuadro de mando a los grupos de personal ha sido incluso más revelador que nuestro trabajo inicial con las seis divisiones operativas. Hemos hecho muy poco para definir nuestra estrategia de utilización del personal corporativo. Dudo que muchas empresas puedan responder con claridad a la pregunta: «¿Cómo ofrece el personal una ventaja competitiva?» Sin embargo, hacemos esa pregunta todos los días sobre nuestras operaciones de línea. Acabamos de empezar a pedir a nuestros departamentos de personal que nos expliquen si ofrecen servicios diferenciados o de bajo coste. Si no ofrecen ninguno de los dos, probablemente deberíamos subcontratar la función. Esta área está repleta de un potencial real de desarrollo organizacional y de mejora de la capacidad estratégica.

Mis conversaciones con los financieros de las organizaciones revelan cierta preocupación por la ampliación de responsabilidades que implica desarrollar y mantener un cuadro de mando integral. ¿Cómo cambia la función del controlador a medida que la empresa cambia su sistema de medición principal de un sistema puramente financiero al cuadro de mando integral?

Históricamente, hemos tenido dos departamentos corporativos que participan en la supervisión del rendimiento de las unidades de negocio. El desarrollo corporativo estaba a cargo de la estrategia, y la oficina del contralor guardaba los registros históricos y presupuestaba y medía el desempeño a corto plazo. Los estrategas idearon planes a cinco y diez años, los controladores a un año y previsiones a corto plazo. Hubo poca interacción entre los dos grupos. Pero el cuadro de mando ahora une las dos. La perspectiva financiera se basa en la función tradicional que desempeñan los controladores. Las otras tres perspectivas hacen que los objetivos estratégicos a largo plazo de la división sean medibles.

En nuestro antiguo entorno, los directores de división trataban de equilibrar los beneficios a corto plazo con el crecimiento a largo plazo, mientras recibían diferentes señales según si revisaban o no los planes estratégicos o los presupuestos. Esta estructura no hizo que el equilibrio entre los beneficios a corto plazo y el crecimiento a largo plazo fuera una compensación fácil y, francamente, liberó a la alta dirección a la hora de compartir la responsabilidad de hacer las concesiones.

Quizás el controlador corporativo debería asumir la responsabilidad de todas las mediciones y el establecimiento de objetivos, incluidos los sistemas necesarios para implementar estos procesos. El nuevo controlador corporativo podría ser un excelente administrador de sistemas, conocedor de las distintas compensaciones y contrapesos y hábil a la hora de informar y presentarlos. Esta función no elimina la necesidad de una planificación estratégica. Simplemente hace que los dos sistemas sean más compatibles. El cuadro de mando puede servir para motivar y evaluar el desempeño. Pero creo que su principal valor es su capacidad de unir lo que habían sido capacidades fuertes pero separadas en el desarrollo de estrategias y el control financiero. Es el puente de rendimiento operativo que las empresas nunca han tenido.

¿Con qué frecuencia piensa revisar el cuadro de mando integral de una división?

Creo que pediremos a los directores de grupo que revisen las presentaciones mensuales de cada una de sus divisiones, pero es probable que el equipo corporativo sénior revise los cuadros de mando trimestrales de forma rotativa para que podamos revisar hasta siete u ocho cuadros de mando de las divisiones cada mes.

¿No es incoherente evaluar la estrategia de una división de forma mensual o trimestral? ¿Esa reseña no hace hincapié en el rendimiento a corto plazo?

Veo el cuadro de mando como un sistema de medición estratégica, no como una medida de nuestra estrategia. Y creo que es una distinción importante. El cuadro de mando mensual o trimestral mide las operaciones que se han configurado para que sean coherentes con nuestra estrategia a largo plazo.

«Considero el cuadro de mando como un sistema de medición estratégica, no como una medida de nuestra estrategia».

He aquí un ejemplo de la interacción entre el corto y el largo plazo. Hemos presionado a los directores de división para que elijan medidas que les obliguen a crear cambios, por ejemplo, la penetración en los principales mercados en los que no estamos representados actualmente. Podemos medir esa penetración cada mes y obtener información valiosa a corto plazo sobre el éxito final de nuestra estrategia a largo plazo. Por supuesto, algunas medidas, como las métricas anuales de cuota de mercado e innovación, no se prestan a actualizaciones mensuales. Sin embargo, en su mayor parte, las medidas se calculan mensualmente.

¿Alguna idea final sobre el cuadro de mando?

Creo que es importante que las empresas no aborden el cuadro de mando como la última moda. Tengo la impresión de que varias empresas están recurriendo a los cuadros de mando de la misma manera que recurrieron a la gestión de la calidad total, a la organización de alto rendimiento, etc. Se entera de una buena idea, varios miembros del personal corporativo trabajan en ella, probablemente con algunos consultores externos caros, y pone un sistema que es un poco diferente al que existía antes. Estos sistemas son solo graduales y no se obtiene mucho valor adicional con ellos.

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Empeora si piensa en el cuadro de mando como un nuevo sistema de medición que, eventualmente, requiere cientos y miles de mediciones y un sistema de información ejecutiva grande y caro. Estas empresas pierden de vista la esencia del cuadro de mando: su enfoque, su sencillez y su visión. El verdadero beneficio es hacer del cuadro de mando la piedra angular de la forma en que dirige el negocio. Debería ser el núcleo del sistema de gestión, no del sistema de medición. Solo los altos directivos determinarán si el cuadro de mando se convierte en un simple ejercicio de mantenimiento de registros o en la palanca para racionalizar y centrar la estrategia que puede conducir a un rendimiento sin precedentes.