Poner las ventas en el centro de la estrategia

Durante muchos años, Document Security Management (un seudónimo) tuvo un próspero negocio de recuperar y triturar o almacenar de forma segura los documentos de las organizaciones. A los ejecutivos y sus asistentes les encantó su propuesta de valor de ventanilla única, y el personal de ventas cultivó relaciones profundas con ellos. Sin embargo, a principios de la década de 2000, estaba claro que una tecnología de almacenamiento digital más barata, especialmente la nube, generaría disrupción en la empresa. Así que DSM presentó su propio almacenamiento basado en la nube y ordenó a la fuerza de ventas que lo combinara con los servicios tradicionales.

Los resultados fueron desastrosos. Muchos de los vendedores carecían de los conocimientos técnicos necesarios para trabajar eficazmente con los departamentos de TI de los clientes. Los precios eran un problema, porque los servicios físicos y digitales tenían estructuras de costes muy diferentes. Y a pesar de estar entrenados para agrupar ofertas (una de las claves de la nueva estrategia), los representantes solían vender solo el servicio digital más barato. Las renovaciones de contratos de los servicios tradicionales cayeron con fuerza, al igual que los beneficios. DSM modificó su plan de compensación de ventas, pero luego las ventas digitales cayeron y, mientras tanto, nuevos competidores empezaron a contratar clientes. Al final, DSM escindió su unidad digital.

Lo que salió mal en DSM sale mal en muchas empresas: la dirección se embarca en una estrategia sin tener en cuenta la realidad a la que se enfrentan las personas que deben ejecutarla con los clientes que pagan.

Las investigaciones indican que solo una fracción (según algunos estudios, menos del 10%) de los planes estratégicos de las empresas se ejecutan de manera eficaz y que las empresas solo obtienen entre el 50 y el 60%, de media, del rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Una de las razones es que los estrategas, a años de distancia del contacto con el cliente, suelen desconocer alegremente los compromisos estratégicos integrados que representan las actividades de campo diarias y tienen una visión obsoleta de la interfaz empresa-cliente. Describo el problema como una división entre «sacerdotes estratégicos» y «pecadores de ventas», para transmitir que los planes hechos en la alta dirección pueden ser «mancillados» por la gente que vive y muere según las cuotas mensuales si esos planes no dicen nada sobre la forma en que las ventas deben asignar los recursos.

Los estrategas, a años de distancia del contacto con el cliente, suelen tener una visión obsoleta de la interfaz empresa-cliente.

La organización de ventas debe formar parte de todas las conversaciones sobre la estrategia. Las empresas estadounidenses gastan en total unos 900 000 millones de dólares al año en ventas, tres veces lo que gastan en publicidad para los consumidores, más de 20 veces lo que gastan en los medios online y más de 100 veces lo que gastan en las redes sociales. Las predicciones de que Internet desintermediaría las ventas no han dado resultado: aunque las fuerzas de ventas en algunos sectores se han reducido, el número total de vendedores en la economía no ha cambiado.

Las nuevas estrategias necesitan nuevas habilidades de venta

Luis DAmbrosio dirigió la fuerza de ventas de software de IBM antes de convertirse en CEO de la firma de comunicaciones Avaya y luego de Sears Holdings; ahora es el presidente de

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Mi investigación revela cuatro medidas que las empresas pueden tomar para mejorar la alineación entre la estrategia y las ventas.

Comunique la estrategia

La gente no puede implementar lo que no entiende. Sin embargo, pocos planes estratégicos articulan las implicaciones para los comportamientos de contacto con los clientes sobre el terreno, donde se crea o destruye valor. Además, el proceso de introducción y revisión de los planes a menudo agrava la separación entre los estrategas y los «hacedores». Por lo general, implica una reunión inicial de ventas seguida de una serie de correos electrónicos de la sede e informes periódicos sobre los resultados. Hay muy pocas comunicaciones y la mayoría son unidireccionales; las causas fundamentales del bajo rendimiento suelen ocultarse a ambos grupos.

Del mismo modo, incluso cuando los equipos de ventas están formados en tácticas de negociación y venta, el contexto estratégico más amplio (especialmente las implicaciones para las prioridades de los objetivos) suele quedar fuera, ya sea porque la empresa no tiene clara su estrategia o porque los líderes temen filtrarse a la competencia. Las empresas que se enfrentan al primer problema deberían reconocer que aclarar la estrategia es una responsabilidad de los líderes. Cuando la segunda sea la cuestión, los líderes deberían darse cuenta de que tendrán mayores problemas que los competidores para leer sus documentos de estrategia general si su propia gente no entiende esos documentos.

Mejore continuamente la productividad de ventas

Tres variables impulsan la productividad de un modelo de venta: la capacidad de llamadas de los clientes, la tasa de cierre y el beneficio por venta. La importancia relativa de cada uno varía de una empresa a otra. Los gerentes pueden aumentar la capacidad ofreciendo mejores clientes potenciales o incentivando a los vendedores para que hagan más llamadas; pueden aumentar las tasas de cierre haciendo hincapié en la necesidad de seleccionar a los clientes adecuados y ofrecerles los productos o servicios óptimos; y pueden aumentar el beneficio por venta reduciendo los costes de venta, mejorando los precios o la gama de productos o vendiendo más a cada cliente. Si el equipo de ventas no sabe cómo afecta o debe afectar un objetivo estratégico a alguna de esas variables, dedicará recursos a actividades que no ayudan y probablemente dificulten la ejecución.

Business Processing Inc. (un seudónimo) descubrió y solucionó ese problema. BPI, un servicio de nóminas subcontratado fundado en 2000, tenía un equipo de ventas de 75 personas y 40 millones de dólares en ingresos en 2004. Pero luego el crecimiento se estancó y, en 2008, un miembro del consejo de administración instó al CEO a analizar una pregunta que debería ser fundamental en cualquier estrategia práctica: «¿Quiénes son nuestros clientes ideales?» Al analizar en profundidad el sistema de gestión de las relaciones con los clientes, obtuvimos una respuesta: clientes con entre 15 y 50 empleados, en ubicaciones urbanas, con un historial operativo mínimo de cinco años. Con esta visión, BPI cambió su enfoque de venta. Empezó a rastrear el número de llamadas que hacían los representantes a firmas de CPA en busca de referencias, junto con los contactos así obtenidos, y pagó comisiones únicamente por las ventas a clientes del tipo designado. Algunos vendedores odiaban el nuevo sistema; en un año, el número de representantes se redujo a 35. Pero durante ese tiempo las reservas aumentaron un 25%, la pérdida de clientes se ralentizó y los beneficios e ingresos aumentaron. Los vendedores sabían exactamente qué criterios utilizar para maximizar la productividad y los incentivos fomentaban un comportamiento que apoyaba la estrategia.

Mejore el rendimiento humano

Una investigación de Jim Dickie y Barry Trailer de CSO Insights muestra que la tasa media de rotación anual en las organizaciones de ventas es del 25 al 30%, lo que significa que las empresas básicamente sustituyen sus equipos de ventas cada cuatro años. Y el rendimiento individual difiere mucho más que en otras funciones. En contextos B2B, el desempeño de los representantes en territorios similares suele variar un 300% entre los quintiles superiores e inferiores, mientras que en la venta minorista la productividad normalmente varía tres o cuatro veces.

Sin embargo, gran parte de la contratación y la formación de los vendedores son ad hoc y dependen demasiado de las intuiciones y de la experiencia de ventas en otros lugares. Una investigación de Boris Groysberg, mi colega de HBS, muestra que el «talento estrella» no es muy portátil, y eso es especialmente cierto en las ventas. Las tareas de venta vienen determinadas por la estrategia y las elecciones de la empresa, y los comportamientos de venta los impulsan los sistemas y la cultura de control de ventas, no por una metodología de venta genérica o por lo que un representante haya aprendido en una empresa anterior. Las empresas tienen que entender qué habilidades de venta son las más importantes para su estrategia particular y trabajar para mejorarlas.

HubSpot, una empresa de marketing entrante con sede en Massachusetts, lo hace bien. Su director de ingresos, Mark Roberge, no había dirigido una organización de ventas antes de unirse a la empresa, pero con un título en ingeniería, tenía las habilidades necesarias para crear procesos de contratación y formación basados en métricas y análisis. Diseñó criterios laborales específicos y puntuó cuidadosamente a cada uno de los 500 candidatos que entrevistó en el transcurso de un año; el posterior análisis de regresión realizado a intervalos de seis a 12 meses mostró el desempeño de sus 20 empleados, lo que le permitió comprobar si estaba ponderando correctamente determinados criterios. En lugar de que los nuevos representantes siguieran a una estrella, como es habitual, Roberge organizó una sesión de formación presencial de un mes de duración, un examen de 150 preguntas y seis pruebas de certificación sobre los productos, la metodología de ventas y la estrategia general de HubSpot.

Haga que la estrategia sea relevante

El objetivo de la estrategia es el crecimiento rentable, es decir, el valor por encima del coste de capital de la empresa. Básicamente, hay cuatro formas de lograrlo: invertir en proyectos que generen más que su coste de capital, aumentar los beneficios de las inversiones de capital existentes, reducir los activos dedicados a actividades que generan ingresos inferiores a su coste de capital y reducir el coste del capital en sí. La mayoría de los altos ejecutivos conocen estas palancas de creación de valor, pero muy pocos entienden y ponen en práctica los factores de venta que les afectan.

En la mayoría de las empresas, los proyectos están impulsados por actividades de búsqueda de ingresos con los clientes, por lo que las iniciativas de selección de clientes repercuten directamente en las actividades en las que la empresa invierte (a sabiendas o sin saberlo). Ganar más con las inversiones existentes requiere todos los elementos de la productividad de las ventas. Reducir los activos dedicados a actividades con bajo rendimiento requiere entender la cambiante realidad de los clientes y, por lo tanto, depende de la comunicación entre la alta dirección y el personal sobre el terreno. Y las necesidades de financiación se determinan en gran parte por el capital disponible frente al capital de trabajo necesario para dirigir y hacer crecer el negocio. El ciclo de venta suele ser el principal impulsor de las salidas y entradas de efectivo: las cuentas por pagar se acumulan durante las ventas y las cuentas por cobrar se determinan en gran medida por lo que se vende, a qué precio y con qué rapidez. Por lo tanto, aumentar los tipos de cierre y acelerar el ciclo de venta es una cuestión estratégica, no solo una tarea de venta.

Si usted y su equipo no pueden establecer las conexiones cruciales entre la estrategia y las ventas, no importa cuánto invierta en las redes sociales o cuánto se preocupe por los innovaciones disruptivos, puede que acabe presionando por una mejor ejecución cuando realmente necesita una mejor estrategia o cambiando la dirección estratégica cuando debería centrarse en lo básico del campo. Como escuché una vez a Sam Walton recordar a sus ejecutivos: «No hay muchos clientes en la sede».