Convertir los productos en servicios

Las firmas de servicios profesionales de alto nivel que atienden a clientes corporativos tienen una clara ventaja: dado que ofrecen experiencia especializada, sus ofertas pueden resultar muy lucrativas. Pero hay un inconveniente menos obvio: si una consultora, por ejemplo, o un bufete de abogados quiere duplicar sus ingresos, tiene que duplicar su plantilla de consultores o abogados. Las consultorías, los bufetes de abogados, las agencias de publicidad y otras firmas de servicios profesionales se esfuerzan por superar sus márgenes brutos por encima del 40% a medida que van escalando. Compare eso con empresas de productos como Google y Adobe, que no tienen que enfrentarse a la misma estructura de costes y que disfrutan de márgenes brutos del 60 al 90%.

La tecnología ofrece a las empresas de servicios profesionales una forma de salir de su difícil situación. Al aprovechar el poder de la automatización y el análisis de datos impulsados por algoritmos para «producir» aspectos de su trabajo, varias firmas innovadoras están descubriendo que, como Google y Adobe, pueden aumentar los márgenes a medida que crecen y, al mismo tiempo, ofrecer a los clientes un mejor servicio a precios que la competencia no puede igualar. La productividad aumenta, la eficiencia aumenta y la escala no lineal se hace factible a medida que los servicios productizados se hacen cargo de tareas de gran volumen y ayudan a los procesos basados en el juicio. Eso libera a los profesionales bien remunerados para que se centren en trabajos que requieren más sofisticación y generan más valor para la empresa.

Sin embargo, el desarrollo de productos para integrarlos en los servicios presenta distintos desafíos. La naturaleza de un producto y su función en la propuesta de valor de una empresa no son las mismas para una empresa de servicios que para una empresa que fabrica bienes. Esto significa que las empresas de servicios deben adoptar un enfoque diferente a la hora de crear, gestionar y monetizar los productos.

En las páginas siguientes presento una guía de desarrollo de productos para empresas de servicios profesionales. Describo las tres etapas clave del proceso: descubriendo posibles productos mediante la identificación de oportunidades de automatización; en desarrollo los productos y permitirles procesar, analizar y aprender de los datos; y monetizar ellos mediante la creación de un modelo de ingresos que aproveche los beneficios de la automatización y la aplicación de la analítica.

Productos integrados en la oferta de servicios

En una empresa de servicios profesionales, un producto se crea cuando algún aspecto del servicio se automatiza, incluye análisis y se monetiza de forma diferente. Esto implica sistematizar el servicio, aprovechar los datos para mejorarlo automáticamente y, a continuación, cambiar el método de pago para obtener las mejoras resultantes.

Por lo tanto, el producto está integrado en la oferta de servicios y se vende como un elemento de la misma. Los servicios siguen siendo el centro de gravedad y los clientes siguen comprando la oferta de servicios, no el producto en sí. Desde la perspectiva del cliente, pocos cambios aparte del precio del servicio. Eso disminuye porque el valor creado por el nuevo producto lo comparten la empresa y sus clientes.

Como ejemplo de un proveedor de servicios con productos integrados, piense en Littler, un bufete mundial de derecho laboral y laboral. Littler hace trabajos legales para empresas en más de una docena de países. Para mejorar la calidad y la eficiencia de sus servicios, ha «desglosado» las tareas implicadas en su prestación y las ha asignado a personas con conocimientos especializados o a productos con capacidades de automatización y análisis, según el nivel de sofisticación implicado. Básicamente, la firma ha rediseñado sus servicios legales mediante el desarrollo de ofertas impulsadas por la tecnología y las personas.

Un ejemplo es Littler CaseSmart, Charges. Esta oferta ayuda a los profesionales de recursos humanos y a los abogados internos a gestionar mejor las demandas y quejas por discriminación de los empleados mediante la combinación de software, herramientas de gestión de proyectos y las habilidades de los abogados con horario flexible (FTA) y los analistas de datos. Los TLC se centran en tareas específicas del proceso de litigio y tienen una amplia experiencia en la materia, lo que los hace muy eficientes y eficaces en la prestación de determinados servicios. (También trabajan desde las oficinas centrales con un horario flexible, lo que reduce los gastos de la empresa). Los analistas de datos, por su parte, se centran en revisar, interpretar y traducir los datos en nombre de los abogados y trabajan a un precio más bajo.

Littler utiliza un panel de control que permite a los clientes hacer un seguimiento de las denuncias de discriminación presentadas ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. El panel proporciona información basada en datos para abordar de forma proactiva los riesgos empresariales, lo que a su vez reduce las costas legales y acelera el proceso de gestión de los casos pendientes. En algunos casos, esto puede ayudar a evitar que los casos se conviertan en litigios.

Del mismo modo, Littler CaseSmart (litigios) ofrece un método simplificado para que los clientes de recursos humanos gestionen el proceso de litigio en los casos en los que están siendo demandados por demandantes individuales. Una interfaz de panel proporciona información sobre cuestiones laborales y, al mismo tiempo, hace un seguimiento del progreso de los casos legales, y esa tecnología se combina con los servicios de abogado. Una vez más, la oferta mejora la velocidad y la calidad del trabajo de Littler y, al mismo tiempo, reduce los costes tanto para Littler como para el cliente. También permite a los clientes analizar sus carteras de litigios e identificar los factores recurrentes que pueden estar contribuyendo a esos casos (por ejemplo, pueden determinar si existe un patrón que involucra a una jurisdicción, responsable de la toma de decisiones o política en particular y, luego, gestionar ese asunto de forma proactiva).

Para compartir los beneficios de estas innovaciones, Littler ha firmado acuerdos de comisiones alternativos (AFA) con los clientes que les permiten ahorrar dinero y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos de la empresa. En lugar de facturar las horas que sus abogados dedican a las reclamaciones, Littler utiliza un modelo de honorarios fijos en el que los cargos se basan en la productividad (por queja o queja). Este cambio se ha traducido en una reducción de las costas legales para los clientes (han registrado caídas que van del 10 al 35%), lo que ha permitido al equipo de CaseSmart conseguir nuevos negocios. Los ingresos se duplicaron de 2014 a 2015 y, en la primavera de 2016, Noticias de Legaltech proclamó a Littler como el innovador del año en servicio al cliente, y BTI Consulting Group lo nombró uno de los 22 bufetes de abogados mejores en AFA.

Descubriendo oportunidades

Mientras que las ideas de los fabricantes de productos para nuevas ofertas se basan en un enfoque externo en las necesidades de los clientes, las firmas de servicios profesionales identifican las oportunidades de productos dentro de sus negocios. No buscan necesidades insatisfechas, sino un potencial sin explotar para automatizar los servicios que ya ofrecen con éxito.

Pensemos en EXL, una empresa de análisis y gestión de operaciones a la que asesoré como miembro del consejo durante una década. Uno de los servicios que EXL ofrece a sus clientes de seguros de salud es la gestión de las reclamaciones médicas, específicamente en lo que respecta a los sobrepagos causados por fraude o abuso. Hace años, ese servicio era manual: los empleados de EXL examinaban las reclamaciones médicas para detectar una codificación incorrecta, subrogación, errores de pago, servicios no beneficiosos y otras causas de sobrepago. Investigaban las denuncias que parecían cuestionables y, luego, se centraban en recuperar los desembolsos indebidos.

Tras tramitar millones de reclamaciones, EXL comenzó a reconocer los patrones en las circunstancias que rodeaban los casos de sobrepago. Descubrió que ciertos códigos de procedimiento, códigos de diagnóstico, proveedores, pacientes, ubicaciones y otras variables se asociaban sistemáticamente a actividades fraudulentas o erróneas. Con esos conocimientos, EXL pudo desarrollar una herramienta que pudiera escanear y analizar las reclamaciones en busca de los atributos pertinentes. Cada reclamación obtuvo una puntuación que predecía la probabilidad de abuso o fraude, y las que estaban marcadas como sospechosas fueron revisadas.

Al crear este servicio, EXL pudo aumentar significativamente el número de solicitudes que tramitaba, reducir los costes de tramitarlas, aumentar la cantidad de dinero recuperada y evitar el sobrepago de nuevas solicitudes. De hecho, para un cliente, la herramienta de integridad de pagos de EXL recuperó 50 millones de dólares en tres años y evitó aproximadamente 20 millones de dólares en sobrepagos adicionales.

Una vez que haya identificado los patrones en sus servicios, querrá evaluar qué tareas son las más adecuadas para la productización mediante la automatización. Para ello, tiene que ordenarlos según dos variables: la frecuencia con la que se interpretan y el nivel de sofisticación (es decir, conocimiento o inteligencia) necesario para interpretarlos. (Una tarea muy sofisticada en una agencia de publicidad, por ejemplo, podría implicar el desarrollo de recursos creativos para una nueva campaña de marketing. Una tarea poco sofisticada puede implicar la optimización del marketing en motores de búsqueda para una marca.)

Las tareas que cumplen dos criterios (se realizan con frecuencia y requieren poca sofisticación) son los frutos más fáciles de la productización. Esto se debe a que los algoritmos que impulsan la automatización son muy buenos para realizar tareas repetitivas y de gran volumen. El volumen también es importante para mejorar el algoritmo con el tiempo; cuantas más entradas reciba el algoritmo, más aprenderá y mejor funcionará.

Para hacerse una mejor idea de las oportunidades que entran en esta categoría, considere esta analogía: cuando conduce largas distancias por la autopista, realiza repetidamente ciertas tareas que requieren muy poca inteligencia, como mantener una velocidad constante y vigilar los carriles de la izquierda y la derecha. Estas tareas de gran volumen y poca habilidad son ideales para la automatización y, de hecho, la tecnología ya existe (piense en el control de crucero y los monitores de puntos ciegos).

Por el contrario, las tareas de bajo volumen no proporcionan suficientes datos en los que basar la automatización, mientras que las tareas más sofisticadas no se automatizan fácilmente porque requieren una toma de decisiones estratégicas. Para las empresas de servicios profesionales, simplemente no vale la pena invertir en estas oportunidades.

Desarrollo de productos

Las firmas de servicios profesionales tienen la ventaja de saber ya lo que hacen marketing y a quién se dirige. Estas empresas no son creación algo de la nada; son convertir algo (un servicio) en otra cosa (un servicio con productos integrados).

Esto cambia profundamente el proceso de desarrollo y mejora de una oferta. En una fase inicial de desarrollo, una empresa de productos diseñará varios prototipos y los probará con clientes de muestra, con el fin de determinar los componentes clave de una propuesta de valor. Sin embargo, las firmas de servicios profesionales inteligentes no están intentando identificar las funciones deseadas. En cambio, utilizan los prototipos simplemente como base sobre la que construir precisión, sofisticación y complejidad. Estas mejoras suelen estar impulsadas por la capacidad del producto de recopilar y analizar datos automáticamente y, por lo tanto, aprovechar la tecnología para crear un producto «inteligente» que se mejore a sí mismo.

Las tareas de gran volumen y poco cualificación son ideales para la automatización.

Deloitte, una de las principales firmas de servicios de auditoría, consultoría, impuestos y asesoramiento, es un buen ejemplo. Su herramienta Argus utiliza técnicas de aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural para analizar documentos electrónicos con fines de auditoría. Argus puede «aprender» de cada interacción que tiene con las personas y de todos los documentos que procesa, por lo que, con el tiempo, consigue identificar y extraer mejor la información contable clave. A los pocos meses de su publicación, más de 1000 auditores ya habían utilizado Argus para analizar más de 30 000 documentos.

Cuando los productos que están integrados en un servicio son básicamente software, las mejoras son más frecuentes que con los productos independientes, cuya mejora suele implicar el lanzamiento de una nueva generación o modelo. Como he señalado, la herramienta siempre aprende de sus usuarios y se adapta a ellos, y podría decirse que es engañoso trazar límites estrictos entre los prototipos, los productos acabados y las generaciones de productos terminados.

Estas mejoras graduales de los productos tienen implicaciones empresariales más amplias. A medida que la funcionalidad básica de un producto se hace más sofisticada, la tecnología de habilitación se puede ampliar a otros usos. Por ejemplo, Deloitte ahora aplica la plataforma detrás de Argus a su negocio de consultoría.

Sin embargo, tenga en cuenta que los productos integrados no sustituyen a las ofertas de servicios, sino que refuerzan la propuesta de valor que presentan las ofertas de servicios. Argus amplía los servicios de auditoría de Deloitte, pero no los sustituye. Por ejemplo, si un cliente solicitara el desarrollo de un modelo de madurez para la preparación en materia de ciberseguridad, un auditor tendría que mantener conversaciones estratégicas con la empresa para diseñar directrices, políticas y herramientas. Esto se debe a que ese trabajo implica análisis y toma de decisiones complejos que superan las capacidades de un producto integrado como Argus.

Por razones similares, los productos de autoservicio (como las herramientas legales y contables básicas que ofrecen LegalZoom y TurboTax) son poco frecuentes en el contexto de las firmas de servicios profesionales de alto contacto. Los conocimientos especializados, el pensamiento estratégico y la sofisticada toma de decisiones son fundamentales para la prestación de servicios de alto valor, por lo que las personas de esas empresas deben desempeñar un papel más importante que los productos. También es preferible que las firmas de servicios profesionales cojan un poco a los clientes, porque así es como suelen ganar dinero. Y normalmente es mejor mantener los productos en las instalaciones de la empresa, donde pueden permanecer patentados y protegidos como fuente de ventaja competitiva.

A una empresa de servicios profesionales a veces le resulta ventajoso convertir una herramienta en un producto independiente y, luego, escindirla y venderla. Sin embargo, después de crear un producto de este tipo, la empresa casi siempre vuelve a dedicarse a la prestación de un servicio. Esta observación nos lleva a la fase final del proceso de creación del producto.

Monetizar productos

Para que valga la pena desarrollar un producto integrado, tiene que averiguar cómo captar su valor. Si los servicios de su empresa se han vuelto más eficientes o eficaces, no tiene sentido seguir con un modelo de precios basado en el tiempo y los materiales. De hecho, si el objetivo de la productización de los servicios es superar una tasa de crecimiento lineal, usted debe cambie su modelo de monetización o se arriesgue a que le paguen menos por su trabajo.

Dos palancas de monetización: precios basados en transacciones y precios basados en los resultados—corresponden a las ganancias de productividad e inteligencia que ofrecen la automatización y la analítica, respectivamente. Una vez que su empresa añada la automatización a un servicio, debe pasar a precios basados en las transacciones para capitalizar el aumento cantidad de la oferta (porque la automatización mejora la productividad). Y una vez que su empresa añada la analítica a un servicio, debe pasar a precios basados en los resultados para capitalizar el aumento calidad de la oferta (porque los análisis permiten tomar decisiones de forma más inteligente). En otras palabras, se trata de un proceso secuencial en el que pasa de recibir un pago por entradas (tiempo y materiales) a que le paguen rendimientos (transacciones) a recibir un pago por salidas (resultados). Tenga en cuenta que este progreso requiere tiempo y confianza. Necesita madurez y experiencia en el proceso para establecer la estructura de precios correcta en cada una de estas etapas. Y tiene que generar confianza en sus clientes antes de intentar convertirlos a un nuevo modelo de precios. En la práctica, este proceso puede llevar varios años.

Historia de dos libros de jugadas

Las empresas de productos y las firmas de servicios profesionales tienen diferentes puntos de vista

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Al pasar de las horas facturables a los precios basados en las transacciones, es importante hacer sus cálculos. Considere sus ingresos según un modelo basado en el tiempo y los materiales, calcule cómo cambiarán sus costes y márgenes como resultado de la automatización y ajuste sus comisiones en consecuencia. Hacer estos cálculos evitará que ponga un precio demasiado alto a su servicio y genere un cliente insatisfecho, o que baje demasiado y acabe con márgenes por debajo de la media.

He aquí un ejemplo: supongamos que su empresa revisa los acuerdos legales a un precio de 200 dólares la hora y cada acuerdo tarda unas 10 horas, lo que se traduce en una comisión de 2000 dólares por acuerdo. Supongamos que automatiza ese proceso para que solo tarde dos horas por acuerdo, lo que se traduce en un aumento de productividad cinco veces. Como a su cliente no le gustará pagar una tarifa por hora cinco veces más alta (1000 dólares), un mejor enfoque sería proponer un precio según el acuerdo con un descuento, por si acaso. Por lo tanto, puede cobrar al cliente 3.500 dólares por dos revisiones de contratos, menos que el coste anterior de 4.000 dólares. Su cliente estará encantado con la reducción de la tarifa y ambos saldrán antes.

Sin embargo, para aprovechar el valor monetario de la analítica es necesario pasar de los precios basados en las transacciones a los precios basados en los resultados. Considere este ejemplo de EXL: Mientras gestionaba las llamadas de cobro para una empresa de servicios públicos, EXL desarrolló un algoritmo que puntuaba a cada cliente moroso en función de la probabilidad de que pagara la factura tras una llamada telefónica. EXL utilizó esa información para priorizar las llamadas y, como resultado, la eficiencia del proceso de cobro aumentó drásticamente. Sin embargo, para compensar ese aumento de valor, a EXL le tendrían que pagar por los resultados obtenidos (recuperar el dinero de las facturas vencidas) y no por cada transacción (cada llamada). EXL está investigando ese modelo para el futuro.

Los resultados de fijar precios son más difíciles que fijar precios de las transacciones, ya que requieren juicios cualitativos y evaluaciones cuantitativas. Una empresa de servicios profesionales tiene que averiguar cómo definir el valor, medirlo y atribuir la creación de valor a la fuente adecuada. Por lo tanto, para negociar contratos basados en los resultados con los clientes, puede que necesite vendedores o especialistas en productos de relativamente alto nivel con habilidades creativas o de consultoría. Además, puede que tenga que llevar la conversación a los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa cliente, ya que la negociación puede ser demasiado estratégica como para dejarla en manos de los empleados acostumbrados a comprar sus servicios en función del tiempo y los materiales. Por último, vale la pena poner a prueba su producto y su nuevo modelo de facturación con clientes con los que ha establecido una relación de confianza y que estén dispuestos a participar en el experimento. Asegúrese de que entiendan que va a lanzar el producto y el nuevo modelo de facturación con otros clientes.

Cambiar la estructura de sus acuerdos contractuales puede influir en los tipos de clientes que busque en el futuro. Por ejemplo, puede que quiera centrarse en las empresas que tienen problemas muy repetibles. O puede que decida concentrarse en las oportunidades, en las que pueda medir y determinar con claridad la fuente del valor estratégico que ha creado. Esta es una de las razones por las que EXL presta principalmente servicios de cobro a las empresas, en lugar de, por ejemplo, ayudar a las empresas a mejorar sus índices de satisfacción de los clientes. Es mucho más fácil medir la eficiencia o la eficacia generadas por la primera.

Personas y procesos

Desarrollar con éxito productos para integrarlos en un servicio requiere algo más que un proceso sólido. La cultura de una empresa y la mentalidad de las personas tienen que cambiar. También lo hace la estructura organizativa. Estas son tres cosas que son necesarias para tener éxito:

• Una unidad dedicada al desarrollo de productos.

  De la misma manera que las empresas de productos crean unidades de innovación para incubar ideas, las empresas de servicios deberían crear equipos dedicados al desarrollo interno de productos. Es importante que un equipo así sea un poco autónomo; necesita su propio presupuesto, personal, objetivos y métricas. Pero manténgalo conectado con las unidades de negocio, ya que ahí es donde surgirán las ideas de productos. Cree un intercambio bidireccional en el que las unidades de negocio puedan acudir al equipo de producto con ideas (y viceversa) y, al mismo tiempo, permita al equipo incubar esas ideas.

• Un enfoque multifuncional.

  El equipo de desarrollo de productos debe incluir personas con experiencia en tres áreas: el ámbito empresarial, la TI y los precios. Necesita expertos en el campo que le proporcionen conocimientos de primera mano sobre los clientes, los procesos de trabajo y los patrones empresariales. Necesita expertos en TI para añadir automatización e inteligencia a sus servicios y garantizar que el producto se pueda integrar con los sistemas existentes. Y necesita analistas de negocios que puedan fijar el precio adecuado de sus servicios.

• Un panel de control diferente.

  Las unidades orientadas al cliente de las empresas de servicios tienden a examinar y evaluar su desempeño y sus presupuestos casi a diario. Las organizaciones de gestión de productos no pueden trabajar de esta manera y es importante lograr que la organización valore realmente los objetivos a largo plazo, ya que las ventajas de los servicios basados en los productos pueden tardar en florecer. Por lo tanto, para medir el rendimiento de un producto integrado, las empresas de servicios profesionales tienen que cambiar la forma en que definen el éxito. En lugar de centrarse en las métricas clásicas basadas en los servicios (como la satisfacción del cliente o la eficiencia de los procesos), utilice las métricas basadas en los productos (como las ideas generadas, los prototipos creados o el nivel de automatización alcanzado).

Más allá de los cambios organizativos, todas las empresas de servicios que estén pensando en incluir productos en su oferta tienen que reconocer que hacerlo tiene un precio elevado. Aceptar esta realidad puede resultar incómodo. Aunque las empresas de productos entienden que los costes llegan mucho antes que las ventas, y aunque los emprendedores pueden confiar en la financiación de los capitalistas de riesgo con ese mismo entendimiento, invertir antes que los ingresos es un concepto ajeno a las empresas que prestan servicios. Es importante aceptar que tiene que gastar dinero sin saber exactamente cómo le van a pagar.

La productización también es motivo de miedo para muchos empleados. La otra cara de las ventajas de la automatización inteligente es que las empresas necesitarán menos personas para gestionar un proceso. Así que cuando los robots se hacen cargo de las tareas manuales, las empresas suelen adoptar un modelo en el que ofrecen menos trabajos, pero más exigentes. Los empleados con las mejores habilidades y conocimientos conservarán sus puestos de trabajo, mientras que los que estén atados a tareas manuales repetitivas correrán peligro. En teoría, incluso podría sacar a la gente por completo.

Por lo tanto, es fácil concluir que la automatización inteligente enfrenta a los humanos con los robots. Yo diría que ese no es el caso. Los humanos crean y mejoran los algoritmos, y la tecnología no es nada sin personas que la guíen. Por lo tanto, el futuro lugar de trabajo no tendrá que ver con usted contra un robot, sino con usted y robot. También vale la pena señalar que la automatización inteligente, en última instancia, dejará a los empleados con trabajos más importantes y a las empresas con modelos de negocio más rentables.

El mundo de los servicios profesionales está preparado para ser transformado por la analítica y la automatización. Son buenas noticias para las empresas de servicios, ya que pueden aprovechar el poder de los productos integrados para salir de la trampa del crecimiento lineal. Pero hay otra razón, quizás más apremiante, por la que deberían incluir productos en su oferta: los clientes lo exigen cada vez más. Siguiendo los pasos descritos en este artículo, las firmas de servicios profesionales pueden aumentar su rentabilidad y obtener una ventaja sobre sus competidores.