Incluir el proceso en la agenda del CEO

En mi último post, le expliqué que los programas de mejora de procesos que no se centran en la ventaja competitiva de la empresa pueden suponer un enorme desperdicio de recursos. Mejorar los procesos de la cadena de suministro es estratégicamente importante para empresas como Wal-Mart o FedEx, que compiten ofreciendo a los clientes productos y servicios consistentes y de bajo coste. Pero para empresas como Apple y Nike, cuya ventaja competitiva es la innovación de los productos, los procesos de suministro de primera clase deben estar a la altura de la competencia. Las cadenas de suministro eficientes no son la razón por la que los clientes compran sus productos.

Pero incluso cuando una organización está convencida de que mejorar ciertos procesos clave es una fuente de ventaja competitiva, demasiados directores ejecutivos no participan adecuadamente. Esto pone en peligro el éxito, ya que los mayores problemas de proceso de cualquier empresa se extienden más allá de los límites funcionales y divisionales. Para solucionarlos es necesario que los directores hagan concesiones entre los objetivos contradictorios de las diferentes funciones. En última instancia, solo el CEO, o posiblemente el COO, puede resolver estos conflictos; si el CEO no participa, la optimización funcional prevalecerá sobre la optimización de los procesos multifuncionales y la organización se encontrará en desventaja competitiva.

¿Por qué algunos directores ejecutivos ignoran un programa de mejora de procesos y, sin darse cuenta, dejan que se detenga? Según mi experiencia, es por una de estas tres razones:

1. Nadie «le mostró el dinero»: Como CEO, tiene poco tiempo y atención. Lo consigue centrándose en algunos temas y ceñyéndose a ellos. Si no ve la conexión entre la mejora de los procesos y los objetivos estratégicos o el enorme valor empresarial, no figurará en su lista.
2. No le gustaría que lo recuerden por la mejora de los procesos: Especialmente más adelante en su mandato, los directores ejecutivos se preocupan por su legado. Steve Jobs será conocido por sus productos innovadores que redefinieron sectores enteros, y Bill Gates será recordado por convertir los ordenadores en herramientas de oficina y hogar. ¿Cuántos directores ejecutivos son conocidos por mejorar los procesos? No muchos. Si no cree que la mejora de los procesos contribuya a su legado, dedicará su valioso tiempo a otra parte.
3. No cree que la mejora de los procesos sea su trabajo: No lo es. Los directores ejecutivos no deberían agilizar personalmente los procedimientos operativos. Sin embargo, el CEO es, en última instancia, la única persona que puede resolver los conflictos que se producen cuando un proceso traspasa los límites principales de la empresa, como la función o la región. El CEO tiene que participar lo suficiente como para lograr los objetivos generales.

Entonces, como CEO, ¿cómo debe determinar su participación en la mejora de los procesos? Si genera una ventaja competitiva, debe estar en su lista de finalistas. Por ejemplo, cuando Jack Welch era CEO de GE, la mejora de los procesos era una de sus principales prioridades estratégicas. GE era burocrático, somnoliento e hinchado, y la mejora de los procesos ofrecía grandes beneficios potenciales. Sin embargo, el actual CEO, Jeff Immelt, tiene un conjunto diferente de problemas y prioridades. Tenía que centrarse en evitar que GE quebrara durante la crisis financiera. Ha participado activamente en adquisiciones y en la remodelación de la cartera. También es Impulsó el marketing en toda la empresa y dramáticamente aumento de las inversiones en I+D. Immelt era un fanático de Six Sigma al principio, pero ahora no es una de sus pocas principales prioridades estratégicas.

La participación del CEO en la mejora de los procesos debe estar impulsada por su importancia estratégica. Tenga en cuenta tres escenarios:

1. Si la mejora de los procesos generará beneficios que cambien las reglas del juego o la supervivencia está en juego, entonces estará entre sus cinco principales prioridades estratégicas. Debería participar directamente y trabajar con su equipo de liderazgo para aumentar el compromiso, comprometer recursos, acordar un plan y eliminar los obstáculos.
2. Si va a traer beneficios sustanciales, pero no está entre sus cinco primeros, puede asignar la responsabilidad a un alto ejecutivo de su equipo. Esa persona asumirá la responsabilidad y lo detendrá según sea necesario para revisar el progreso y eliminar los obstáculos.
3. Si sus beneficios proyectados son modestos y locales, debería delegar la iniciativa un par de niveles más abajo. Puede que forme parte del comité directivo de una cartera de iniciativas similares que se reúne trimestralmente, pero no debería participar directamente.

Uno Fortuna 500 empresas que conozco han pasado por los tres niveles de participación del CEO en los últimos 10 años. En 2000, el CEO lanzó un programa para estandarizar los procesos, supervisado por los patrocinadores ejecutivos de los procesos. Con su participación activa y la atención de la alta dirección, de 2003 a 2006, la empresa triplicó la productividad corporativa (beneficios contundentes y pérdidas) y aumentó la rentabilidad operativa de los activos netos.

Pero en 2007 el CEO se retiró y el nuevo CEO decidió que el programa no necesitaba patrocinadores ejecutivos. Muy pronto, cada unidad de negocio siguió su propio camino con la mejora de los procesos (en algunos casos no hizo nada) y las ganancias se detuvieron. A principios de este año (2010), el nuevo CEO reconoció la pérdida de impulso y nombró a un vicepresidente sénior para que se encargara de las actividades de mejora de los procesos de la empresa.

En nuestro marco, la empresa pasó del nivel 1 (participación activa del CEO) bajo la dirección del CEO original, al nivel 3 (delegación dos niveles menos) y al nivel 2 (delegación y supervisión) con el nombramiento del nuevo vicepresidente sénior. La empresa perdió un impulso considerable en la mejora continua de los procesos, que ahora está recuperando.

Solicitud: Como CEO, ¿cómo decide qué lugar ocupan en su agenda la mejora de los procesos y otros programas? ¿Cómo se asegura de que la mejora del proceso se lleve a cabo sin agotar su escaso tiempo y atención?

Brad Power ( bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.