Volver a poner el liderazgo en la estrategia

La estrategia no es lo que solía ser, ni lo que podría ser. En los últimos 25 años se ha presentado, y hemos llegado a pensar en ello, como un problema analítico que hay que resolver, una especie de ejercicio con el hemisferio izquierdo. Esta percepción, combinada con lo mucho que está en juego en la estrategia, ha llevado a una era de especialistas (legiones de MBA y consultores de estrategia) dotados de marcos y técnicas, deseosos de ayudar a los directivos a analizar sus sectores o a posicionar a sus empresas para obtener una ventaja estratégica.

Esta forma de pensar la estrategia ha generado beneficios sustanciales. Ahora sabemos mucho más que antes sobre el papel que desempeñan las fuerzas del mercado en la rentabilidad de la industria y la importancia de diferenciar a una empresa de sus competidores. Estos avances se deben en gran parte a la incorporación de la economía al estudio de la estrategia. Esa fusión añadió la teoría y las pruebas empíricas que tanto se necesitaban a los fundamentos de la estrategia, y aportó un rigor y una sustancia considerables. Pero los beneficios no están exentos de costes. Se han desarrollado una serie de consecuencias no deseadas a partir de lo que, por derecho propio, podría ser algo muy bueno. En particular, la estrategia se ha reducido a un plan de juego competitivo, lo que la ha separado del sentido de propósito más amplio de la empresa; la función única del CEO como árbitro y administrador de la estrategia ha quedado eclipsada; y el exagerado énfasis en la ventaja competitiva sostenible ha desviado la atención del hecho de que la estrategia debe ser una herramienta dinámica para guiar el desarrollo de una empresa a lo largo del tiempo.

Para solucionar estos problemas, tenemos que pensar en la estrategia de una manera nueva, que reconozca la naturaleza intrínsecamente fluida de la competencia y la consiguiente necesidad de un liderazgo continuo, no periódico.

El camino hacia aquí

Hace cincuenta años, la estrategia se enseñaba como parte del plan de estudios de dirección general en las escuelas de negocios. Tanto en la academia como en la práctica, se identificó como el deber más importante del director ejecutivo, la persona con la responsabilidad principal de marcar el rumbo de la empresa y planificar el viaje. Esta función vital abarcaba tanto la formulación como la implementación: pensar y hacer combinadas.

Aunque la estrategia tenía una amplitud considerable entonces, no tenía mucho rigor. El omnipresente modelo FODA enseñó a los gerentes a evaluar el interior de una empresa puntos fuertes y debilidades y el oportunidades y amenazas en su entorno externo, pero las herramientas para hacerlo eran peatones desde cualquier punto de vista.

Los avances de las próximas décadas no solo refinaron las herramientas, sino que generaron una nueva industria en torno a la estrategia. Los departamentos de planificación corporativa surgieron e introdujeron sistemas y estándares formales para el análisis estratégico. Las firmas consultoras agregaron sus propios marcos, entre ellos la influyente matriz de cuotas de crecimiento del Boston Consulting Group y el marco 7-S de McKinsey. Los académicos intervinieron y dieron rienda suelta al poder del análisis económico en los problemas de la estrategia y la competencia.

Ha sido un período embriagador y el conjunto de herramientas de estrategia es mucho más rico gracias a él. Dicho esto, se ha perdido algo en el camino. A medida que gana profundidad, la estrategia ha perdido amplitud y estatura. Se ha centrado más en la formulación que en la implementación y más en hacer bien la idea desde el principio que en vivir con una estrategia a lo largo del tiempo.

La enseñanza de la estrategia ha seguido y seguido su ejemplo. En muchas de las principales escuelas de negocios, los departamentos de dirección general han sido reemplazados por grupos de estrategia compuestos por expertos que profundizan en la economía de la ventaja competitiva, pero rara vez reconocen el papel único que desempeñan los líderes en el proceso de formulación e implementación de la estrategia. Cuando hace poco se le pidió al director del grupo de estrategia de una importante escuela de negocios que describiera el denominador común entre los profesores de su departamento, respondió: «Somos un grupo de economistas con un gran interés por los negocios». Un hombre honesto y un comentario revelador.

Separada y puesta por sí sola de esta manera, la estrategia gana y pierde. En términos de precisión analítica, es una gran ventaja; desde el punto de vista organizativo, no lo es. Lo que hemos perdido de vista es que la estrategia no es solo un plan, no es solo una idea, sino una forma de vida para una empresa. La estrategia no solo posiciona a la empresa en su panorama externo, sino que define lo que será una empresa. Velar por la estrategia día tras día no es solo la mejor oportunidad del CEO para burlar a la competencia, sino también su mejor oportunidad para dar forma a la propia empresa.

Estrategia y ser

En «Cómo evaluar la estrategia corporativa», un artículo publicado en esta revista en 1963, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Seymour Tilles propuso que, de todas las preguntas que un director ejecutivo debe responder, predomina una: ¿Qué tipo de empresa quiere que sea la suya? Explicó con más detalle:

Si pregunta a los jóvenes qué quieren lograr antes de los 40 años, las respuestas que obtendrá se dividen en dos categorías distintas. Están aquellos —la gran mayoría— que responderán en términos de lo que quieren tener. Esto es especialmente cierto en el caso de los estudiantes de posgrado en administración de empresas. Sin embargo, hay algunos hombres que responderán en términos del tipo de hombres que esperan ser. Son los únicos que tienen una idea clara de hacia dónde van.

Lo mismo ocurre con las empresas. Para demasiadas empresas, lo poco que se piensa en el futuro se hace principalmente en términos monetarios. La planificación financiera no tiene nada malo. La mayoría de las empresas deberían hacer más. Pero hay una falacia básica en confundir un plan financiero con pensar en el tipo de empresa en la que quiere que se convierta la suya. Es como decir: «Cuando tenga 40 años, voy a ser rico.». Deja demasiadas preguntas básicas sin respuesta. ¿Rico en qué sentido? ¿Rico haciendo qué?

A medida que la estrategia se ha esforzado por convertirse en una ciencia, hemos permitido que este punto fundamental se esfume. Tenemos que restablecerlo.

En 1996, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff estuvieron cerca de esta idea en su libro Coopetencia, que lo reconoció para reclamación valor, las empresas deben primero crear valor. Esto requiere traer algo nuevo al mundo, algo que los clientes quieran que sea diferente o mejor de lo que ofrecen otros.

Para insistir en su punto de vista, Brandenburger y Nalebuff instaron a los directivos a considerar el mundo con su empresa y el mundo sin ella. La diferencia (si la hay) es el valor añadido único de la empresa, lo que se perdería en el mundo si la empresa desapareciera. Tilles podría haber descrito esto como el propósito de la empresa o su razón de ser. Decir que una empresa debe tener un propósito claro puede sonar extremadamente filosófico. De hecho, es sumamente práctico.

En la parte de estrategia del programa de propietarios y presidentes de dirección de la Escuela de Negocios de Harvard, la noción de valor añadido es fundamental en todo lo que hacemos. Al principio del módulo, se pide a los ejecutivos que respondan a las siguientes preguntas:

• Si su empresa cerrara, ¿a quién le importaría y por qué?

• ¿Cuáles de sus clientes lo echarían más de menos y por qué?

• ¿Cuánto tardaría otra empresa en ocupar ese vacío?

Cuando se presentan las preguntas, las aulas que minutos antes estaban repletas de conversaciones se quedan en silencio, no porque las preguntas sean complejas, sino porque son muy básicas y, a la vez, muy difíciles. Los directivos están acostumbrados desde hace mucho tiempo a describir sus empresas según los sectores en los que se encuentran y los productos que fabrican, a menudo no pueden decir qué es lo que realmente distingue a sus empresas. Para estos líderes, el desafío no es cuestión de descubrir un propósito existente, sino de forjarlo.

Las preguntas son tan relevantes para las grandes empresas multiempresariales como para las que se centran en las dirigidas por sus propietarios. A medida que las firmas de capital privado proliferan y las cadenas de suministro se abren en todo el mundo, nada es más importante para las entidades corporativas complejas que un sentido claro de su propósito, un sentido claro de por qué son importantes. El presidente del consejo de administración de una de esas firmas lo dejó sin rodeos cuando preguntó: «¿Qué plato caliente ofrece esta empresa?» Estaba lanzando el mismo desafío.

Sam Palmisano, el CEO de IBM, es muy consciente de la importancia de este tipo de reflexiones. En 2003 organizó un Values Jam en línea de 72 horas en el que pidió a los casi 320 000 empleados de IBM que opinaran sobre estas preguntas: Si nuestra empresa desapareciera esta noche, ¿qué tan diferente sería el mundo mañana? ¿Hay algo en nuestra empresa que haga una contribución única al mundo? (Consulte «Liderar el cambio cuando los negocios van bien», HBR, diciembre de 2004.)

Según mi experiencia, pocos líderes se permiten pensar en la estrategia a este nivel.

El propósito debe estar en el centro de la estrategia. Debería dar instrucciones a todos los sectores de la empresa, desde la oficina corporativa hasta el muelle de carga, y definir la naturaleza del trabajo que hay que realizar. En «Unleashing the Power of Learning», una entrevista de 1997 con HBR, John Browne, entonces CEO de British Petroleum, lo expresó así: «Una empresa debe tener un propósito claro. Si el propósito no está muy claro, la gente de la empresa no entenderá qué tipo de conocimiento es fundamental y qué tiene que aprender para mejorar el rendimiento. … Qué queremos decir con propósito? Nuestro propósito es lo que somos y lo que nos hace distintivos. Es lo que nosotros, como empresa, existimos para lograr y lo que estamos dispuestos y no dispuestos a hacer para lograrlo».

Las declaraciones de propósito más viables son fáciles de entender y fieles al carácter distintivo de una empresa. Pixar, una de las firmas de animación más innovadoras del mundo, afirma que existe «para combinar tecnología propia y talentos creativos de talla mundial para desarrollar largometrajes de animación por ordenador con personajes memorables e historias conmovedoras que atraigan a públicos de todas las edades». No hay películas solo para público adulto. Mucho ir más allá de los límites. ¿Y quién no reconocería la intención de IKEA de ofrecer a los clientes «una amplia gama de productos de decoración del hogar funcionales y bien diseñados a precios tan bajos que el mayor número posible de personas puedan permitírselo»? Situada en el centro de la rueda de la estrategia, el propósito alinea todas las piezas funcionales y convierte a la empresa en un todo coherente desde el punto de vista lógico. Bien entendido, sirve tanto de restricción de actividad como de guía de comportamiento. Como ha argumentado Michael Porter, una estrategia eficaz dice no solo lo que hará una empresa sino también, implícitamente, lo que no hará.

Forjar un propósito organizativo convincente es un equivalente corporativo cercano a un examen de conciencia. Sí que requiere el tipo de análisis cuidadoso y el pensamiento del hemisferio izquierdo que los MBA han perfeccionado durante una generación. Sin embargo, igual de importante para la tarea es la actividad del hemisferio derecho, en la que los gerentes están casi universalmente menos educados. La creatividad y la perspicacia son clave, al igual que la capacidad de emitir juicios sobre una serie de cuestiones que no se pueden resolver únicamente mediante el análisis.

Articular y desarrollar una estrategia impulsada por un propósito para que desempeñe esta función no es tarea fácil. Es una empresa humana en el sentido más profundo del término. Mantener todas las partes de una empresa en un equilibrio adecuado y, al mismo tiempo, hacer que la empresa avance es extraordinariamente difícil. Incluso cuando tienen un talento considerable y un profundo aprecio por el trabajo, algunos directores ejecutivos en última instancia no lo hacen bien. Sus legados sirven como recordatorios aleccionadores de las complejidades y las responsabilidades de la administración. (Sea testigo de las recientes dificultades de BP: las deficiencias en las inversiones y las prácticas operativas que pusieron en peligro la seguridad de los trabajadores, amenazaron el medio ambiente y contribuyeron a la abrupta salida de Browne de la empresa en 2007). Por otro lado, son exactamente estos desafíos los que hacen que los triunfos sean tan gratificantes.

La estrategia y el estratega

En la mayoría de las representaciones populares, el trabajo del estratega parece haber terminado una vez que se haya preparado una estrategia cuidadosamente articulada para su implementación. Se ha creado la idea, se han especificado los siguientes pasos, se ha resuelto el problema. Pero no se deje engañar. El trabajo del estratega nunca termina. No importa lo convincente que sea una estrategia o lo claramente que se defina, es poco probable que sea una guía suficiente para una empresa que aspira a una vida larga y próspera.

Así como es difícil redactar contratos completos con los socios comerciales, es difícil especificar estrategias demasiado completas con todos sus detalles. Siempre habrá algunas opciones que no son obvias. Siempre habrá innumerables contingencias, buenas y malas, que no se pueden anticipar del todo. La comunicación y el entendimiento mutuo siempre tendrán límites. Como bromeó Oscar Wilde: «Solo los superficiales se conocen a sí mismos». En el fondo, la mayoría de las estrategias, como la mayoría de las personas, implican algo de misterio.

En el fondo, la mayoría de las estrategias, como la mayoría de las personas, implican algo de misterio. Interpretar ese misterio es una responsabilidad permanente del estratega jefe, el CEO.

Interpretar ese misterio es una responsabilidad permanente del estratega jefe, el CEO. A veces, esto implica aclarar un punto o ayudar a la organización a llevar una idea a la práctica, por ejemplo, qué significa «el mejor de su clase» en esa empresa y cómo se medirá. Otras veces implica mucho más: rediseñar un elemento de la estrategia, añadir una pieza que antes faltaba o reconsiderar un compromiso que ya no sirve bien a la empresa. Ya sea que llame a esto implementación de la estrategia o reformulación de la estrategia (los límites se difuminan), es un trabajo arduo y no se puede separar de la dirección de la empresa.

La dimensión que falta

Durante las últimas décadas, la estrategia se ha convertido en un plan que posiciona a la empresa en su panorama externo. Eso no basta. La estrategia también debe guiar el

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Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Durante sus primeros años, la aerolínea irlandesa entró en el mercado de Dublín y Londres con un servicio completo a un precio inferior a la mitad de las tarifas de las principales British Airways y Aer Lingus. Los líderes de Ryanair no previeron la ferocidad con la que responderían sus competidores. Cuando la consiguiente guerra de tarifas puso a Ryanair de rodillas, sus líderes no se limitaron a instar a la aerolínea a esforzarse más. Renovaron la estrategia y transformaron la empresa en una empresa sencilla con un verdadero modelo de negocio de bajo coste. Esto implicó cambiar la flota de la aerolínea, así como sus estructuras de costes, tarifas y rutas. «Sí, Aer Lingus nos atacó», ha dicho Michael O’Leary, CEO de Ryanair desde 1994, «pero nos expusimos». Renacida, Ryanair pasó a convertirse en una de las principales compañías aéreas y en una de las más rentables del mundo.

Cuando se enfrenta a los desafíos, el CEO debe reconocer la importancia estratégica de las cuestiones que se plantean y las oportunidades que se contemplan y analizarlas desde la perspectiva del conjunto, aun cuando quienes tienen responsabilidades más limitadas puedan ver los mismos temas de manera parroquial. Al tiempo que traduce fielmente el propósito en práctica, el CEO también debe permanecer abierto a la idea de que el propósito en sí mismo puede tener que cambiar. Las decisiones que se toman en estos momentos de transición pueden hacer o deshacer a un líder o a una empresa.

Lou Gerstner, el legendario predecesor de Palmisano, se enfrentó a ese momento cuando se convirtió en CEO de una IBM con problemas en 1993. Para resucitar la empresa, concluyó, era necesario un cambio radical en su forma de pensar. Esto requirió hacer un inventario moral intrépido de la empresa, evaluar de manera realista las capacidades principales de la empresa y dejar todo lo demás. Tras hacer esta valoración, Gerstner anunció que IBM ya no se preocuparía por la invención de la tecnología, sino que se centraría en la aplicación. La empresa superaría su larga historia de creación de hardware informático para ofrecer servicios y soluciones integrados de tecnología de la información. «La historia», ha escrito Gerstner, «demuestra que las empresas realmente grandes y exitosas pasan por una autorrenovación constante y, a veces, difícil del negocio base».

El CEO es quien elige la identidad de la empresa, y tiene la responsabilidad de rechazar ciertas oportunidades y perseguir otras. En este sentido, actúa como guardián del propósito de la organización, vela por la entidad, guía su curso y la devuelve al centro una y otra vez, incluso a medida que el propio centro evoluciona.1 Por eso no se puede subcontratar el trabajo del estratega. Esta es la razón por la que el trabajo del estratega nunca termina y por eso la vigilia que el CEO mantiene debe ser constante.

Estrategia y devenir

Al fin y al cabo, ¿qué es lo que intenta lograr el estratega? La opinión popular diría que es una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Desafío este punto de vista. Aunque es de vital importancia, la ventaja competitiva no es el objetivo final. Esa forma de pensar confunde los medios con el fin y hace que los directivos se embarquen en una misión inalcanzable.

La ventaja competitiva es esencial para la estrategia. Pero es solo una parte de una historia más grande, un fotograma en una película. La sola idea de que existe un santo grial estratégico —una estrategia concebida de manera brillante, implementada cuidadosamente y defendida con valentía a lo largo del tiempo— es peligrosa. Es similar a la visión del contrato completo, en la que todo se piensa al principio y el el trabajo clave del estratega es hacer bien el análisis. Si fuera así, la función del estratega sería limitada y fácil de separar de la dirección de una empresa. Si fuera así, el estratega no tendría que preocuparse por la forma en que la organización vaya de aquí para allá (el desafío de ejecución en general) ni de cómo capitalizará el aprendizaje que acumule a lo largo del camino.

Pero esto no es así. Las grandes firmas (Toyota, Nike y General Electric, por nombrar algunas) evolucionan y cambian. También lo son las grandes estrategias. Esto no quiere decir que la continuidad no tenga valor. No quiere decir que los grandes recursos y las grandes ventajas no se generen a largo plazo. Sin embargo, se trata de reconocer que el mundo, tanto dentro como fuera de la empresa, cambia no solo en saltos grandes y discontinuos, sino también en saltos frecuentes y pequeños.

Una leyenda de la antigua Grecia ofrece una poderosa metáfora de este proceso. Según la leyenda, el barco en el que el héroe Teseo navegó de regreso a Atenas tras matar al Minotauro en Creta se reconstruyó con el tiempo, tabla por tabla. A medida que cada tabla se deterioraba, era sustituida por otra, hasta que se cambiaban todas las tablas del barco. ¿Seguía siendo el mismo barco? Si no, ¿en qué momento —con qué tabla— cambió la identidad del barco?

Esta metáfora captura la evolución de la mayoría de las empresas. La identidad corporativa cambia no solo por las cataclísmicas reestructuraciones y los grandes pronunciamientos, sino también por una decisión tras otra, año tras año, capitán tras capitán. Una concepción orgánica de la estrategia reconoce que cualquier cosa que constituya una ventaja estratégica eventualmente cambiará. Reconoce la diferencia entre defender el valor añadido de una empresa tal como se ha establecido en un momento dado y garantizar que la empresa añada valor a lo largo del tiempo. Mantener con demasiada fuerza una ventaja competitiva o un propósito puede provocar que la empresa quede controlada por una percepción del valor mucho después de que ese valor haya perdido su importancia. Alienta a los directivos a ver sus estrategias concretas y, al detectar problemas en el futuro, a pasar a la defensiva, agacharse y proteger el status quo.

Apple Computer estuvo atrapado en esta trampa durante la mayor parte de la década de 1990. La empresa mantuvo obstinadamente su estrategia original de producir ordenadores personales diferenciados de alta gama, convencida de que estaba añadiendo valor, incluso cuando la intensa competencia del mercado le decía lo contrario. Para el verano de 1997, la cotización de las acciones de Apple estaba en su punto más bajo en 10 años, su cuota de mercado se había desplomado hasta alrededor del 3% y los expertos del sector pregonaban la caída de la empresa. La estrategia había funcionado tan mal que quedaba poco que defender. Solo después de que Steve Jobs regresara como CEO, recuperara lo mejor de lo que alguna vez fue Apple (una empresa de diseño apasionada que creía que la tecnología podía cambiar el mundo) y llevara a la empresa a nuevos negocios (reproductores de audio digitales, teléfonos móviles y venta minorista) con productos distintivos, la empresa atrajo a una nueva masa de clientes apasionadamente leales y generó generosos beneficios. Plancha por tabla, la empresa cambió su identidad y siguió siendo la misma en muchos aspectos. Como es debido, en enero de 2007 retiró «Ordenador» de su nombre y pasó a llamarse simplemente Apple Inc.

La necesidad de crear y recrear las razones para que una empresa siga existiendo diferencia al estratega de todas las demás personas de la empresa.

La necesidad de crear y recrear las razones para que una empresa siga existiendo diferencia al estratega de todas las demás personas de la empresa. Debe vigilar la forma en que la empresa añade valor actualmente y, por otro, prestar atención a los cambios, tanto dentro como fuera de la empresa, que amenacen su posición o presenten nuevas oportunidades de añadir valor. Guiar este proceso interminable, llevar la perspectiva a la acción y el propósito a la corriente (no resolver el acertijo de la estrategia ni una vez) es la mayor responsabilidad del CEO.

1. Kenneth R. Andrews, en El concepto de estrategia corporativa (Irwin, 1971), describió una de las funciones del CEO como «arquitecto del propósito de la organización». Prefiero el término «guardián del propósito de la organización» porque abarca tanto la formulación como la implementación y porque implica una responsabilidad más continua.