Poner a los líderes en el sofá

El liderazgo es la obsesión mundial. Miles de libros recientes —muchos de ellos superventas— han analizado los estilos de liderazgo de los grandes líderes, desde Jesús hasta Jefferson. Los escritores de negocios también se han unido al frenesí. El problema es que gran parte de la literatura empresarial sobre liderazgo —a diferencia de la literatura más amplia sobre el tema— comienza con la suposición de que los líderes son seres racionales. En parte, esto se debe a que los lectores consultan estos libros de negocios en busca de consejos, y reciben sugerencias sobre cómo imitar las motivaciones, los comportamientos y las elecciones conscientes de los modelos a seguir. Es poco probable que los libros de consejos se centren en gran medida en el lado irracional de los líderes, y es menos probable que sugieran que los éxitos de los modelos a seguir pueden deberse incluso a sus debilidades psicológicas. Sin embargo, la irracionalidad es parte integral de la naturaleza humana, y los conflictos psicológicos pueden contribuir de manera significativa al impulso hacia el éxito. Por lo tanto, no cabe duda de que nos puede beneficiar poner a los directores ejecutivos en el sofá, para explorar cómo sus primeras experiencias personales moldearon los comportamientos posteriores y para entender cómo estos líderes afrontan los reveses y el dolor.

Aunque varios estudiosos de negocios —entre los que destacan Abraham Zaleznik y Harry Levinson de Harvard— han explorado la psicología de los ejecutivos, solo uno ha hecho el análisis de los directores ejecutivos, el trabajo de toda su vida: Manfred F.R. Kets de Vries, profesor de Desarrollo de Liderazgo presidido por Raoul de Vitry d’Avaucourt en el Insead de Fontainebleau (Francia) y director del Centro de Liderazgo Global del Insead. Kets de Vries también es un psicoanalista en ejercicio, cuyas investigaciones le han dado una gran variedad: es autor o editor de unos 20 libros sobre la psicología de los líderes y las organizaciones, incluidos superventas como Vida y muerte en la vía rápida ejecutiva, La mística del liderazgo, y La organización neurótica. El trabajo de Kets de Vries lo ha acercado a muchas de las principales empresas del mundo: los ejecutivos de firmas como Heineken, BP y Nokia han recurrido a su experiencia. De hecho, probablemente sea justo decir que ningún otro académico en liderazgo ha estado tan expuesto a la mente del líder empresarial.

Así que HBR acudió a Kets de Vries para obtener información sobre lo que realmente pasa por la mente del líder. En esta versión editada de un amplio debate en su oficina de París, Kets de Vries se basa en tres décadas de experiencia y estudios para describir el perfil psicológico de los directores ejecutivos de éxito. Explora las vulnerabilidades de los altos ejecutivos, que a menudo se intensifican por las formas en que los seguidores tratan de manipular a sus líderes. Kets de Vries también explica cómo se manifiestan estas vulnerabilidades en las organizaciones y sugiere cómo los líderes podrían superarlas. ¿Su receta para un liderazgo sano? Autoconciencia y una vida personal completa, así como la habilidad de sufrir a los tontos y reírse de sí mismo.

Ha estudiado la psicología de los líderes toda su vida. ¿Cómo identifica a los que tienen éxito?

Lo primero que busco es la inteligencia emocional. Básicamente, ¿qué tan autorreflexiva es la persona? Por supuesto, la inteligencia emocional implica mucho más que ser introspectivo. También incluye lo que yo llamo el factor osito de peluche: ¿La gente se siente cómoda con usted? ¿Quieren estar cerca de usted? Un líder emocionalmente inteligente también sabe cómo seleccionar a las personas y decir: «Ey, Deborah, usted es especial. Lo he buscado durante mucho tiempo y tengo muchas ganas de que forme parte de mi equipo». En general, los líderes emocionalmente inteligentes tienden a ser mejores jugadores de equipo y son más eficaces a la hora de motivarse a sí mismos y a los demás.

Lamentablemente, el lado derecho del cerebro (la parte responsable de los procesos más intuitivos) no se estimula en la escuela de negocios. Como resultado, pocos estudiantes trabajan para desarrollar la habilidad de la inteligencia emocional. Además, los líderes no siempre lo aprenden en el trabajo. Esto es particularmente cierto hoy en día, ya que cada vez más directores ejecutivos vienen del sector financiero, donde la perspicacia emocional y las habilidades interpersonales suelen infravalorarse. Por supuesto, a lo largo de los años, he conocido a ejecutivos de gran éxito que no son nada autorreflexivos. Son unos hacedores totales. Tiene que ser un hacedor para triunfar en los negocios; los que se miran el ombligo no son grandes líderes. Sin embargo, según mi experiencia, los líderes más eficaces son capaces de actuar y reflexionar, lo que los prepara para gestionar a largo plazo. Estas personas no solo corren, sino que también se toman el tiempo de preguntarse a dónde van y por qué.

¿Los antecedentes de los líderes exitosos que ha estudiado tienen algo en común?

Hay pruebas de que muchos líderes masculinos exitosos tuvieron madres fuertes y solidarias y padres bastante remotos y ausentes. Esto lo ejemplifica muy bien Jack Welch, quien, en su autobiografía, describe su apego a una madre poderosa y describe a su padre, un conductor de tren, como bastante agradable, pero no muy presente. Lo mismo ocurrió con un líder muy diferente: Richard Branson, de Virgin, cuya madre dijo a todos los que sabía que Richard llegaría a ser primer ministro algún día. Fue la madre de Branson quien lo convenció de que podía hacer lo que se propusiera; su padre desempeñó un papel mucho más pequeño en su vida. El expresidente Bill Clinton es otro producto de una madre que la adora y un padre desaparecido (murió antes de que naciera Clinton). De hecho, me parece que hay mucho de verdad en la famosa declaración de Freud de que no hay nada tan propicio para el éxito como ser el favorito de su madre. Sin embargo, en lo que respecta a las mujeres, es más difícil explicar qué es lo que hace que el éxito sea exitoso; todavía no hay suficientes mujeres líderes en los negocios como para que los investigadores hagan generalizaciones reales. Pero parece que el modelo de las grandes mujeres líderes es más complicado que el de los grandes líderes masculinos. Al igual que los hombres, algunas mujeres líderes fuertes tuvieron madres poderosas y que lo apoyaban. Pero otros tuvieron padres poderosos. De hecho, una mujer exitosa ha sido a menudo el hijo favorito de su padre.

¿Diría que la cultura desempeña un papel a la hora de determinar qué tipo de líder es?

No cabe duda de que las diferentes culturas tienen expectativas muy diferentes de los líderes. En Estados Unidos, por ejemplo, un líder es un pez gordo. Se toma a sí mismo muy en serio y otras personas lo ponen en un pedestal. Sin embargo, en holandés, la palabra «líder» puede tener dos significados, uno de los cuales es «mártir». En otras palabras, un líder es alguien que sufre. Exponerse y tocar su propia trompeta nunca sería aceptable en el mundo laboral holandés (y demás). Sería de muy mal gusto.

El vínculo entre el liderazgo y la cultura es muy complejo. Permítame abordarlo a través de una situación hipotética, ciertamente difícil. Imagine que está en un barco con su hijo, su cónyuge y su madre. Se hunde y usted es el único que sabe nadar. ¿A quién elige salvar? Cuando se hace esta pregunta en un espectro de culturas, el 60% de los encuestados en Europa occidental y Estados Unidos (hombres y mujeres) afirman que salvarían al hijo y el 40% afirma que salvaría al cónyuge. En la mayoría de las sociedades islámicas, el 90% de los encuestados (solo hombres) afirman que salvarían a la madre. Hace poco estuve en Arabia Saudí impartiendo un taller de liderazgo. En respuesta a esta pregunta, el 100% de los participantes (todos eran hombres) dijeron que salvarían a sus madres. Oficialmente, la lógica aquí es que siempre puede volver a casarse y tener otro hijo, pero nunca podrá tener otra madre. Pero psicológicamente, el hecho es que a las mujeres no se les permite hacer mucho en Arabia Saudí. Están muy discapacitados. Así que la única manera en que pueden vivir y conseguir la gloria es a través de sus hijos (sus hijas también son degradadas). Lo que se desarrolla es una relación increíblemente intensa entre la madre y el hijo, por lo que no hay esposa —o hijo, de hecho— que pueda estar a la altura de las gratificaciones que la madre le dio.

«Las personas en los hospitales psiquiátricos son fáciles de entender porque sufren condiciones extremas. La salud mental de los altos ejecutivos es mucho más sutil».

Esta historia tiene muchas implicaciones, pero para mí subraya la complejidad cultural del liderazgo. No siempre es fácil apreciar o entender que lo que la gente hace, quiere decir y dice varía de una cultura a otra y, sin esa comprensión, es imposible liderar en otra cultura. Un estilo de liderazgo que fuera eficaz en Suecia, por ejemplo, podría resultar bastante disfuncional en Rusia, cuya élite empresarial estudio desde hace algún tiempo. Por supuesto, ahora hablo de la cultura nacional, no de la cultura corporativa. Pero la cultura corporativa también varía enormemente y las empresas difieren en la forma en que consideran factores como el poder, el estatus y la jerarquía. También hay grandes diferencias en la forma en que los ejecutivos de las distintas culturas nacionales ven el control y la autoridad. Hay numerosas explicaciones para ello, pero como ilustra la historia, las diferencias suelen deberse a las variaciones en la crianza de los hijos.

Por cierto, de todos los estilos de liderazgo nacional que he estudiado, el finlandés es uno que admiro mucho. A diferencia de los suecos o los ingleses, los finlandeses nunca tuvieron reyes o reinas excepto cuando los importaron, por lo que tienen este elemento de democracia y la firme creencia de que trabajar duro hace que las cosas sucedan. Los finlandeses también tienen una honestidad directa y pura, lo cual es muy bueno en un líder. Y a diferencia de muchos líderes estadounidenses, los finlandeses tienen un fuerte sentido de la humildad. Cuando las cosas les van demasiado bien, levantan las manos y se quejan: «Dios mío, el cielo se nos va a caer encima». Ese toque de paranoia creativa puede convertirse en un muy buen liderazgo.

Escribe a menudo que los ejecutivos son irracionales. ¿Qué quiere decir con eso?

Si estudia a los ejecutivos, se da cuenta rápidamente de que no se comportan de forma racional todo el tiempo. De hecho, el comportamiento irracional es común en la vida organizacional. Fue al darme cuenta de ello, y mi deseo de entender esa irracionalidad, lo que me llevó a los campos de la psiquiatría y el psicoanálisis. Cuando empecé, descubrí que los líderes empresariales eran mucho más complejos que las materias que estudiaban la mayoría de los psicólogos. Las personas en los hospitales psiquiátricos son realmente fáciles de entender porque sufren condiciones extremas. La salud mental de los altos ejecutivos es mucho más sutil. No pueden estar demasiado locos o, por lo general, no llegan a puestos de responsabilidad, pero aun así son personas extremadamente motivadas. Y cuando los analizo, normalmente descubro que sus impulsos provienen de los patrones y experiencias de la infancia que se han prolongado hasta la edad adulta. A los ejecutivos no les gusta oír esto; les gusta pensar que tienen el control total. Se sienten insultados al enterarse de que ciertas cosas de sus mentes están inconscientes. Pero nos guste o no, las personas tienen puntos ciegos y las necesidades de personalidad no racionales de los responsables de la toma de decisiones pueden afectar gravemente al proceso de gestión.

¿Qué son estos puntos ciegos y cómo se desarrollan en la organización?

Estoy lidiando con un caso que involucra a un emprendedor. Parte de su problema es que tiene grandes dificultades con la autoridad. Por muy simplista que parezca, sus problemas en realidad se originan en una relación difícil con su padre. Además de eso, tenía una madre que era bastante controladora. No es sorprendente que, después de fundar su empresa, le resultara muy difícil delegar; microgestionó. Por ejemplo, abrió todo el correo que llegaba a la empresa e insistió en que se le reenviaran los correos electrónicos de todos. Este nivel de control era manejable mientras la empresa estuviera en la fase de puesta en marcha, pero una vez que pasó a ser una operación de 20 millones de dólares, la falta de confianza del empresario en las capacidades de los demás tuvo un efecto sofocante. Como era de esperar, el emprendedor simplemente no podía quedarse con gente buena. Había una gran rotación, ya que la gente se enfurecía bajo su control extremadamente rígido. Hace poco, un emprendedor vino a verme para contratar un gran número de MBA. Estoy seguro de que podría encontrar muchos MBA excelentes para su empresa, pero sé que no se quedarían con él. Seguro que pondrían diferentes excusas para su insatisfacción y sus renuncias, pero la verdadera razón sería que el empresario es un fanático del control, un defecto del que permanece prácticamente inconsciente. Y como es inconsciente de ello, no puede asumir la responsabilidad por ello, lo que significa que nada puede cambiar. Lamentablemente, me inclino a decir que, aunque este emprendedor pudiera reconocer su obsesiva necesidad de control, lo más probable es que se le ocurrieran muchas racionalizaciones elaboradas para su comportamiento. Creo que se necesitarían un gran número de intervenciones antes de que sus patrones destructivos pudieran llegar a su conciencia.

En mi trabajo con los directores ejecutivos, también me doy cuenta de que muchos ejecutivos están intentando compensar las heridas narcisistas, golpes a su autoestima que les infligían en la infancia padres que eran demasiado distantes o demasiado indulgentes. (Un niño de un hogar extremadamente indulgente no puede desarrollar un sentido equilibrado de su propia personalidad). Por lo general, las personas con lesiones narcisistas tienen un gran hambre de reconocimiento y afirmación externa. Para combatir sus sentimientos de impotencia y falta de autoestima, siempre buscan un público que lo admire. En mi trabajo con los líderes, he descubierto que los directores ejecutivos generalmente no tienen ni idea de que las heridas narcisistas están detrás de su comportamiento. Para que los ejecutivos se den cuenta de sus vulnerabilidades, a veces les pido que describan la voz negativa más crítica que aún resuena en sus cabezas desde la infancia. Incluso los ejecutivos de gran éxito admiten que se dicen cosas como: «No es tan bueno como pretende ser. Es un impostor». Es la voz de los padres que se ha mantenido hasta la edad adulta. Larry Ellison es un muy buen ejemplo. No lo conocí, pero una vez escribí un caso sobre él. Descubrí que su padrastro le decía repetidamente: «Nunca llegarás a nada. Nunca tendrá éxito». Por supuesto, esto afecta a su estilo de liderazgo en la actualidad. Ellison siempre intenta demostrar que los bastardos están equivocados. No es sorprendente que haya creado una organización muy agresiva. En las organizaciones, a menudo encontramos fuertes vínculos entre la personalidad del líder, su estilo de liderazgo y la cultura general, especialmente en las empresas en las que el poder está centralizado.

¿Puede ampliar el narcisismo de los líderes? Últimamente se ha hablado mucho del tema. ¿Por qué es tan problemático?

Tenemos que tener cuidado en esto. El narcisismo tiene una mala reputación, a menudo con razón. Pero todas las personas —especialmente los líderes— necesitan una buena dosis de narcisismo para sobrevivir. Es el motor que impulsa el liderazgo. La asertividad, la confianza en sí mismo, la tenacidad y la creatividad simplemente no pueden existir sin ellas. Pero una vez que un narcisista ocupa una posición de liderazgo, empiezan a suceder cosas graciosas. Como los líderes narcisistas suelen ser carismáticos, los empleados comienzan a proyectar sus propias fantasías grandiosas en el líder narcisista. Y de repente todo se vuelve surrealista.

Recuerdo haber estado en una reunión en el sur de Europa. Se reunieron 30 altos ejecutivos para una presentación sobre el futuro de la organización. El presidente era un hombre muy rico que solía presumir de que necesitaría diez vidas para gastar todo su dinero. No es sorprendente que su oficina estuviera llena de enormes estatuas y pinturas suyas. Llegó 20 minutos tarde a la reunión y entró hablando por teléfono móvil. Nadie actuó molesto. Finalmente, la presentación comenzó y sonó el teléfono del director ejecutivo. La cogió y habló durante 15 minutos mientras todos estaban sentados esperando. De repente, el CEO se levantó y dijo que tenía que irse. Era la reunión más importante del año y se ha marchado. Pero nadie, ni una sola persona, se opuso. Todos le dijeron lo que quería oír. Era como si el CEO estuviera en una sala de espejos.

Esta reacción por parte de los seguidores no es inusual. ¿Recuerda la película de Peter Sellers? Estar allí? Analiza la vida de un jardinero analfabeto e ingenioso llamado Chance, que un día está de pie en la calle cuando una limusina choca contra él. Con la esperanza de evitar la publicidad, la mujer del coche lleva a Chance a su casa para que la vea un médico que atiende a su esposo, un importante financiero y amigo del presidente. Cuando el presidente le pregunta a Chance qué piensa de la economía, el pobre no tiene ni idea. Al refugiarse en lo que mejor sabe, la jardinería, dice: «Mientras no se corten las raíces, todo va bien». El presidente interpreta esta sencilla declaración como una gran revelación. Los resultados son inevitables: finalmente se deja caer la oportunidad de postularse a la presidencia. Fue George Bernard Shaw quien dijo: «Los reyes no nacen: se hacen mediante alucinaciones artificiales». Hay mucho de verdad en eso. El problema con muchos de los llamados líderes narcisistas es que activan deliberada e inadvertidamente el narcisismo latente de sus seguidores. Estos seguidores suelen ser personalidades ávidas de ideales que idealizan a rabiar y sin crítica. Y si resulta que al líder le gusta que los demás lo reflejen positivamente, puede volverse adicto a la idealización que los seguidores hacen de él. Trágicamente, algunos líderes llegan al punto en que despiden a personas que no los elogian lo suficiente.

«Para ser eficaces, las organizaciones necesitan personas con una sana falta de respeto por el jefe, personas… que puedan participar activamente en el dar y recibir».

¿Por qué los seguidores son tan propensos a idealizar?

Tiene sus raíces en lo que Freud llamaba transferencia. La transferencia es probablemente el concepto más importante de la psicoterapia; fue uno de los grandes descubrimientos de Freud. Cuando empezó a trabajar con pacientes, Freud descubrió, para su gran consternación, que los pacientes no dejaban de enamorarse de él. Para su inmenso mérito, Freud se dio cuenta de que no podía ser su maravillosa personalidad la que despertaba sentimientos de admiración tan profundos. En cambio, se dio cuenta de que, en su trato con él, los pacientes interactuaban con figuras poderosas de sus propios teatros internos, por lo general figuras importantes de la infancia, como padres, profesores y hermanos. Transferencia es el término para esta continuidad entre el comportamiento de la primera infancia y el de los adultos. Lo que Freud quiso decir es que todos aportamos a nuestras relaciones actuales un mapa de las relaciones pasadas que transferimos al presente. Esto ocurre especialmente en momentos de estrés y en situaciones jerárquicas, que recuerdan a la constelación de padres e hijos. De hecho, las personas que ocupan puestos de autoridad tienen una asombrosa habilidad para volver a despertar los procesos transferenciales en sí mismas y en los demás. Y estas reacciones transferenciales pueden presentarse de varias maneras, positivas o negativas. Una empleada, por ejemplo, puede identificarse con su jefe como si fuera su hermano favorito y, por lo tanto, lo idealiza. ¡Pero ese jefe puede identificarse con ella como si fuera su madre retenida! Es precisamente esta confusión de tiempo y lugar lo que provoca el «ruido» psíquico del lugar de trabajo. Lamentablemente, a Freud no le interesaban los negocios, así que nunca los estudió. Pero habría sido fascinante ver qué sentido habría tenido con la tendencia de todo el mundo en los negocios a relacionarse con las personas como si fueran otra persona.

¿Todo esto no pone a los seguidores también en una posición vulnerable?

No cabe duda de que sí. Lo descubrí cuando tenía unos 14 años. Estuve con mi hermano en un campamento juvenil en los Países Bajos al que íbamos todos los veranos. A la mayoría de los niños los enviaron a este campamento solo tres semanas, pero a nosotros nos enviaron allí todo el verano. Después de tres semanas, siempre había una transición entre el grupo antiguo y el nuevo, y un año mi hermano y yo decidimos amenizar el cambio con un ritual de iniciación. Colocamos una bañera llena de agua helada en medio de un campo y anunciamos que, según una antigua tradición del campamento, todos los recién llegados tenían que sumergirse en la bañera. Todavía recuerdo con claridad a más de 60 niños (la mayoría de ellos mucho más grandes que nosotros) haciendo cola y, uno tras otro, sumergiéndose obedientemente en el agua fría. Todo iba bien hasta que pasó el director del campamento. Quedó estupefacto. Rompió nuestro hechizo incitando a los recién llegados a rebelarse, y señaló que había 60 de ellos contra nosotros dos. Al final, mi hermano y yo conseguimos lo que nos merecíamos. Pero para mí, la escena quedó grabada en mi mente como testimonio de lo lejos que la gente está dispuesta a llegar para obedecer lo que percibe como autoridad.

El hecho es que incluso una autoridad escasa puede salirse con la suya en un asesinato, tanto literal como figuradamente. De hecho, yo diría que algunas organizaciones son tan políticas e inseguras que parecen campos de concentración. Todo el mundo se doblega ante la autoridad por un miedo tremendo. Y puede ver por qué. Una vez conocí a un ejecutivo que me dijo: «Cada día que entro en la oficina, puedo hacer que la vida de 10 000 personas sea completamente miserable haciendo muy, muy poco». Probablemente su empresa no fuera un lugar de trabajo muy sano. ¿Por qué no diría en cambio: «Haciendo muy, muy poco, puedo facilitar mucho la vida de 10 000 personas»? Por eso en Insead intento introducir a los directores ejecutivos en una especie de psicoanálisis aplicado en un entorno organizacional. En cada uno de mis talleres, hay unas 20 personas que, juntas, podrían ser responsables de 100 000 personas. Espero que, al ayudar a los líderes a ser un poco más autorreflexivos, podamos hacer que sus organizaciones se parezcan un poco menos a los campos de concentración.

«Resulta que creo que quienes aceptan la locura que hay en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos».

Pero con todo el ruido psíquico en las organizaciones, ¿cómo pueden los líderes recibir comentarios y críticas honestos?

Hoy se habla mucho del uso de la retroalimentación de 360 grados. Lo uso bastante en mis talleres de liderazgo. Cuando lo uso con fines de entrenamiento, recopilo información no solo de personas del lugar de trabajo, sino también de personas cercanas al líder de su vida privada. Esto me ayuda a hacerme una idea de quién es realmente el líder. Pero normalmente se considera que las personas de niveles muy altos son demasiado importantes como para recibir comentarios de 360 grados. Y aunque lo hagan, a menudo no reciben comentarios honestos. Esto se debe a que no es muy difícil para la persona que está siendo evaluada averiguar quién dijo qué en los formularios de comentarios. Así que las personas que dan su opinión sesgan sus respuestas por miedo a represalias. Pero incluso si dieran comentarios genuinos, es poco probable que pudieran expresarlos de una manera que perforara la armadura narcisista del líder. Por eso me gusta defender tener un tonto organizativo.

¿Qué quiere decir?

El tonto del que hablo es un contrapunto para el líder, y cada líder necesita uno. A lo largo de los siglos, el tonto ha desempeñado un papel tradicional como estabilizador de reyes y reinas (y otros líderes). Este es el tonto sabio de El rey Lear —el guardián de la realidad. El tonto muestra al líder su reflejo y le recuerda la fugacidad del poder. Utiliza las payasadas y el humor para evitar acciones tontas y pensar en grupo. No olvidemos: el humor humilla. Crea información. Eso lo convierte en un instrumento muy poderoso para el cambio. Permítame explicarle la importancia del tonto a través de una anécdota. Una pareja va a una feria donde hay una máquina grande y de aspecto impresionante. El marido pone una moneda y recibe una tarjeta en la que se le indica su edad y el tipo de persona que es. Lo lee y se emociona. Dice: «Es brillante y encantadora. Las mujeres se enamoran de usted». Su esposa le coge la tarjeta y la entrega. «¡Ajá!» ella dice: «También se equivocaron en su edad». Los líderes de todas las organizaciones necesitan a alguien así que esté dispuesto a alzar la voz y decirle al líder cómo son las cosas en realidad. Ese es precisamente el papel del tonto. Le ofrece al rey un delicioso sándwich y entre las rebanadas de pan mete un pedacito de realidad.

Para ser eficaces, las organizaciones necesitan personas con una sana falta de respeto por el jefe, personas que se sientan libres de expresar sus emociones y opiniones abiertamente, que puedan participar activamente en el intercambio. Lamentablemente, esto solo ocurre normalmente después de que un líder esté fuera del poder. Como comentó una vez el expresidente George Bush cuando le preguntaron qué había cambiado desde que dejó el cargo: «Bueno, por un lado, ya no gano todos los partidos de golf a los que juego». En una organización bien dirigida, el CEO tampoco ganaría todos los partidos de golf. Y si un líder quiere comentarios honestos, debería preguntarse si ha creado o no una organización en la que haya lugar para los tontos.

Ha observado a menudo que los líderes se ven envueltos en un torbellino de hiperactividad. ¿Qué hay detrás de eso?

La ansiedad es una de las razones. La acción es una respuesta humana típica a la ansiedad, y los ejecutivos suelen ser un grupo ansioso. En un momento dado, están sucediendo muchas cosas sobre las que los ejecutivos sienten que tienen poco control. Así que, como cualquier otra persona, suelen buscar algún tipo de apoyo, y una respuesta bien aceptada en el mundo empresarial es pasar a la acción. Otra razón es que muchos altos ejecutivos sufren de depresión. Lo veo todo el tiempo. La principal causa de la depresión ejecutiva es que las personas no suelen unirse a las filas de los altos ejecutivos hasta que son de mediana edad. Y en la mediana edad, la gente empieza a sentirse desesperada por aceptar sueños incumplidos antes de que sea demasiado tarde. Los alemanes tienen un término para esto: Torschlusspanik, el pánico que se apodera por el cierre de las puertas, el cierre de las posibilidades. La mediana edad impulsa una reevaluación de la identidad profesional; suscita preocupación por el agotamiento y la pérdida de eficacia. Para cuando un líder es CEO, una crisis existencial suele ser inminente. Esto le puede pasar a cualquiera, pero la probabilidad es mayor con los directores ejecutivos y altos ejecutivos, ya que muchos de ellos han dedicado sus vidas casi exclusivamente a trabajar.

Le digo sinceramente que muy, muy pocos ejecutivos llevan una vida equilibrada. También se engañan a sí mismos al respecto. Si les pregunta cuánto tiempo pasan con sus esposas e hijos, le dan números que están totalmente en desacuerdo con los números que dan las familias. Trabajé durante dos años como consultor y entrenador con unos 150 directores generales de un banco de inversiones grande y conocido para ayudarlos a ser más eficaces como líderes de su organización. Eran personas que trabajaban 70 u 80 horas a la semana y que trabajaban de manera muy eficiente, con mucho éxito. Es más, por lo general eran inteligentes, agradables y perspicaces, muy seguros de sí mismos. Pero como eran tan adictos al trabajo, estos banqueros de inversiones no estaban seguros de su vida personal. Sentían una enorme culpa por sus familias, a las que nunca vieron. Cuando empecé a trabajar con ellos, al principio solo hablaban de problemas en la organización y de los conflictos que tenían entre sí. Sin embargo, con el tiempo, a medida que nuestras conversaciones continuaban —a menudo individuales—, empezaron a darse cuenta de que las raíces de sus problemas estaban en otra parte, en algunos conflictos internos.

Mientras indagaba, descubrí que estos banqueros de inversiones, como muchos altos ejecutivos que están obsesionados con el trabajo y el dinero, a menudo habían sufrido algún tipo de privación a temprana edad. Trabajan por grandes salarios y paquetes de opciones como una forma de obtener lo que a veces se describe crudamente como «al carajo con el dinero», para ser independientes. Es su manera de tener más control sobre un mundo que a menudo perciben (dadas sus primeras experiencias en la vida) como incontrolable. El problema es que una vez que demuestren que tienen éxito, no pueden bajarse de la cinta. Todo lo que saben hacer es trabajar. Mientras tanto, sus relaciones personales se han convertido en un desastre. Así que se sienten atrapados y aburridos, y eso los deprime más. Lamentablemente, en los negocios no se le permite mostrar dolor. Así que para animarse un poco, el CEO podría encontrar una nueva esposa, una esposa trofeo. O podría intentar llevar a cabo algún negocio muy importante y agresivo, como una adquisición. Ahora eso proporciona algo de emoción. ¿Qué mejor manera de curar el aburrimiento que convirtiéndose en un vikingo moderno, violando y saqueando? Tanto las fusiones como los matrimonios ayudan a enmascarar el dolor psíquico de los directores ejecutivos. Pero en algún momento, todos los líderes tienen que ir más despacio. Se acerca la jubilación. Cuando eso ocurre, la depresión que nunca se ha resuelto empieza a hacerse evidente.

Concluyamos viendo el vaso medio lleno. ¿Qué hace que un líder esté sano?

Los líderes sanos son capaces de vivir intensamente. Les apasiona lo que hacen. Esto se debe a que son capaces de experimentar toda la gama de sus sentimientos, sin daltonismo ante ninguna emoción en particular. Al mismo tiempo, los líderes sanos creen firmemente en su capacidad para controlar (o al menos afectar) los acontecimientos que afectan a sus vidas. Son capaces de asumir la responsabilidad personal; no siempre utilizan como chivos expiatorios ni culpan a otras personas por lo que sale mal. Los líderes sanos no pierden fácilmente el control ni recurren a actos impulsivos. Pueden superar su propia ansiedad y ambivalencia. Como hemos visto antes, los líderes sanos tienen mucho talento para la autoobservación y el autoanálisis; los mejores líderes están muy motivados para dedicar tiempo a la autorreflexión. Otro factor es que los líderes sanos, a diferencia de los menos sanos, tienen la capacidad de hacer frente a las decepciones de la vida. Pueden reconocer su depresión y superarla. Y lo que es más importante, tienen la capacidad de establecer y mantener relaciones (incluidas relaciones sexuales satisfactorias). Sus vidas están en equilibrio y pueden jugar. Son creativos e ingeniosos y tienen la capacidad de ser inconformistas. Estas son las cosas que son fundamentales, pero también espero (¡después de haber dicho todo esto!) que podemos aceptar que necesitamos un poco de locura en nuestros líderes, porque resulta que creo que quienes aceptan la locura que hay en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos. Para citar a Shaw una vez más: «Ahora queremos unos cuantos locos. ¡Vea adónde nos han llevado los cuerdos!»