Anteponga los intereses de la empresa a los de su unidad

Imagine que dirige la banca minorista para una gran empresa de servicios financieros diversificados. Se centra en construir el negocio minorista y se le recompensa por ello. Tiene un éxito rotundo. El CEO lo convierte en parte del equipo ejecutivo sénior.

Sigue dirigiendo la venta minorista, por supuesto, y tiene algunos miembros del equipo que son vitales para hacer sus números. Pero también podrían ayudar a otra división a conseguir grandes cuentas que marcarán una mayor diferencia para la empresa en su conjunto a largo plazo. Como líder del negocio minorista, es, naturalmente, reacio a regalar un recurso. ¿Se plantearía entregar a un miembro de su equipo y permitir que su unidad se quede corta en beneficio del bien común?

Si lo quisiera, se ajusta a la definición de «líder empresarial», el raro jefe que tiene la perspicacia y la disciplina necesarias para tomar decisiones no solo en interés de una función o unidad de negocio, sino también en interés de la organización en su conjunto, incluso cuando el bien común entra en conflicto con sus responsabilidades específicas como jefe de unidad o función. Hace diez años escribí un artículo para Reseña de la gestión de Sloan acerca de estos líderes y descubrió que eran tan valiosos como poco comunes.

Desde entonces, he mantenido muchas conversaciones con líderes empresariales de todo el mundo y hay un acuerdo casi universal de que estas personas son muy importantes para sus organizaciones. Pero siguen escaseando.

¿Por qué es eso, exactamente? Investigaciones recientes HIELO ha realizado con directores ejecutivos, ejecutivos de recursos humanos y líderes empresariales que se hace eco de esas conversaciones y arroja algo de luz sobre los motivos de la escasez.

Para empezar, no es porque no sean necesarios. En todo caso, su valor se ha hecho aún más evidente. Las razones de esto no son un misterio: una mayor presión sobre los márgenes significa que los recursos deben compartirse de manera más eficiente. El ritmo cada vez más rápido de los negocios significa que la mano derecha necesita saber lo que hace la mano izquierda. Los clientes no solo quieren productos, sino también soluciones integradas, por lo que las divisiones tienen que trabajar juntas de forma más fluida. Los nuevos competidores surgen de la nada y obligan a los ejecutivos a tener una visión global de sus mercados y su panorama competitivo.

Así que no nos sorprendió que en nuestra encuesta a 67 altos ejecutivos de empresas de las principales organizaciones internacionales, por ejemplo, la gran mayoría dijera que desarrollar a estos líderes es extremadamente importante, y ni uno solo lo descartó por carecer de importancia o incluso algo importante:

En concreto, casi el 45% de nuestros encuestados esperan entre mitad a tres cuartos de sus directivos para que sean líderes empresariales. Y quieren que los líderes con un gran potencial comiencen a mostrar estos comportamientos desde pequeños. Como nos dijo un alto ejecutivo de una importante empresa internacional de bienes de consumo, los líderes deberían ser «arrojados a lo más profundo» desde el principio: la empresa espera ese tipo de adaptabilidad desde los peldaños más bajos hasta los más altos.  

Pero, ¿de dónde vendrán estas personas? Sorprendentemente, descubrimos que la mayoría de los encuestados declararon que dedicaban menos del 25% de sus presupuestos de desarrollo del liderazgo (o tiempo y energía gerenciales) a desarrollar este tipo de liderazgo.

Y esto fue así a pesar de que los encuestados eran muy conscientes del desafío de convertirse en líder empresarial. Cuando les preguntamos qué es lo que impide que las personas se comporten como líderes empresariales, la mayoría de las veces dijeron que los incentivos eran contradictorios y que «no lo veían como una prioridad».

En resumen, los altos ejecutivos valoran y esperan una mentalidad empresarial de sus empleados, pero no invierten en desarrollarla en ellos, no crean los incentivos y está claro que no están comunicando la necesidad de un liderazgo empresarial a sus equipos.

Los gerentes aislados no son incompetentes. Ni mucho menos. Son inteligentes, capaces y ofrecen resultados en sus propias unidades. Pero hasta que no haya un conjunto claro de incentivos y prioridades y un esfuerzo de desarrollo que los respalde, no van a cambiar. Y el interés mayor de la organización se ve afectado.