Vuelva a poner la «y» en «Ventas y marketing»

En ningún otro lugar de la suite ejecutiva de una empresa típica hay dos funciones tan estrechamente entrelazadas como las de ventas y marketing. Sin embargo, a pesar de toda la responsabilidad compartida, la relación de marketing y ventas ha sido a menudo polémica y desigual, ya que las ventas dominan en los sectores B2B, mientras que el marketing lidera en los B2C.

El desafío conjunto hoy en día para los directores de marketing y los jefes de ventas (o CSO, directores de ventas) es cómo pueden trabajar juntos para descubrir la información que importa, diseñar las ofertas y las experiencias de cliente adecuadas en función de esa información y, luego, ofrecerlas de forma eficaz a las personas adecuadas en varios canales para impulsar el crecimiento. Una investigación de McKinsey muestra que las empresas con capacidades avanzadas de marketing y ventas tienden a aumentar sus ingresos dos o tres veces más que la empresa media de su sector.

Pero para llegar a ese nivel más alto, los ejecutivos de marketing y ventas ya no pueden permitirse los ineficientes silos que han caracterizado la relación durante mucho tiempo. Estos son tres elementos importantes de la asociación entre la CMO y la CSO para hacerlo bien:

1. Cree una estrategia local conjunta. Los directores de marketing y los líderes de ventas tienen que convertirse en expertos en identificar y aprovechar los micromercados, donde a menudo hay importantes oportunidades de crecimiento que se pasan por alto. Pero el verdadero poder de la asociación proviene de su capacidad de aprovechar lo mejor de cada uno de sus departamentos (así como de precios, operaciones y otros grupos) para aprovechar esas oportunidades de micromercados.

Si bien eso puede parecer obvio, los jefes de ventas tienden a fijar sus objetivos geográficamente, mientras que los CMO suelen centrarse en los segmentos, lo que dificulta tener una base común para comparar y comprobar el progreso. Los líderes deben centrarse en cómo crear objetivos significativos que utilicen lo mejor de cada enfoque.

Pensemos en el caso de una empresa de telecomunicaciones asiática que descubrió que el 20 por ciento de su presupuesto de marketing se estaba desperdiciando en los mercados con el valor de cliente más bajo de por vida. La empresa trasladó sus recursos a sus mercados más lucrativos, donde estaban dos tercios de las oportunidades. Luego, el marketing se asoció con las ventas para restablecer los objetivos de adquisición de clientes en cada micromercado y basarlos en el potencial de cada mercado. Fijaron y cumplieron objetivos de ingresos un 10 por ciento más altos que en años anteriores.

El CMO y el jefe de ventas deberían tomar la iniciativa de unir sus departamentos para identificar conjuntamente las mejores oportunidades de crecimiento y traducir la información resultante en herramientas y planes que puedan utilizar los equipos de marketing y ventas.

Una forma importante de centrar el esfuerzo es gestionar la cartera de ventas en conjunto. «Es muy importante que el director de ventas y el CMO mantengan conversaciones continuas sobre la estrategia de los oleoductos y la forma en que se construye el oleoducto», afirma Linda Crawford, vicepresidenta ejecutiva y directora general de salesforce.com. «La gente que lo está dando en el clavo se queda con la mayor parte del negocio hoy en día».

Hemos descubierto que, cuando este proceso funciona bien, el marketing suele asumir una función más amplia, por ejemplo, al proporcionar a las ventas análisis de datos y al apoyar el desarrollo y las pruebas de estrategias de venta para un micromercado específico o un grupo de pares de clientes.

2. Colabore en torno a el proceso de toma de decisiones del cliente. «Como las expectativas de los clientes han cambiado tanto, es aún más importante que el marketing, las ventas e incluso el servicio trabajen en estrecha colaboración», afirma Lynn Vojvodich, directora de marketing de salesforce.com. «En última instancia, querrá crear viajes de cliente personalizados que integren sin problemas los puntos de contacto en todas estas funciones». Los mejores directores de marketing y líderes de ventas están poniendo en marcha mecanismos para crear una experiencia coherente para sus clientes e identificar qué inversiones en marketing y ventas generarán los mayores beneficios. Eso comienza con desarrollar una comprensión profunda de cómo se comportan y toman las decisiones los clientes. Si bien un análisis de datos exhaustivo le permitirá llegar a la mitad, entrevistar a los representantes de ventas también es crucial para descubrir lo que quieren los clientes. «Tiene que escuchar a los que atienden llamadas las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y atienden a un cliente cada dos o tres minutos», afirma Gary Booker, CMO de Dixons Retail. «Saben realmente lo que quiere el cliente».

Los vendedores y los vendedores deberían dedicar juntos un porcentaje significativo de su tiempo a los clientes para entender las necesidades actuales y emergentes. Una conocida empresa de productos, por ejemplo, pasó por alto a sus distribuidores e incorporó a algunos de sus ingenieros en talleres de pintura porque los clientes dijeron que tenían problemas para mantener las paredes limpias. Mientras estaban allí, descubrieron que el polvo en las bahías de pintura causaba defectos. Así que crearon un nuevo sistema para sus distribuidores que reducía los defectos de la pintura en un 49 por ciento.

Para que este tipo de colaboración tenga éxito, el CMO y el jefe de ventas deben ser deliberados y visibles al trabajar juntos. Esto tiene que ir más allá del simple envío de correos electrónicos conjuntos y unirse a las reuniones de los demás. El CMO y el jefe de ventas deberían planificar las habilidades y capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos, identificar las habilidades que existen actualmente y su lugar en la organización e identificar y planificar cómo corregir las brechas de talento. Además, los dos líderes tienen que identificar los puntos de desconexión entre los dos grupos y desarrollar procesos que los unan.

En lo que respecta a los datos, los equipos de información de marketing tienen que adoptar una mentalidad más de servicio al cliente y acercarse a los representantes de ventas en primera línea más como a los clientes. Desde el punto de vista de las ventas, es necesario capacitar a los equipos para que aprovechen los conocimientos generados por el marketing y actúen en consecuencia. Los equipos de cada función también pueden participar en tareas conjuntas y los miembros del equipo pueden rotar entre los departamentos de los demás. El marketing de campo también puede acercar el marketing a la fuerza de ventas y al cliente. Un banco minorista europeo, por ejemplo, creó «laboratorios de oportunidades» en sus sucursales y agencias, es decir, en el punto de entrega al cliente, donde el marketing podía ir de la mano con las ventas para desarrollar nuevos programas para los clientes.

3. Cree un motor tecnológico que impulse las líneas del frente. Invertir en tecnologías mejores y más útiles es fundamental para que las ventas aprovechen de forma más rápida y eficaz los clientes potenciales que el marketing puede descubrir. Eso significa invertir en tecnologías que ayuden a convertir los dispositivos móviles ubicuos en herramientas de venta y ser más sofisticados a la hora de recopilar datos. En algunos sectores (por ejemplo, la alta tecnología), el marketing puede trabajar con las ventas para definir qué datos serían valiosos y luego trabajar con el desarrollo de productos para crear sensores que proporcionen esos datos. Los productos pueden entonces proporcionar comentarios sobre cuándo recibir mantenimiento y cuándo el producto habrá llegado al final de su vida útil.

Pero a pesar de todo el potencial que ofrece la tecnología, es importante no perder de vista cuál es el objetivo. La verdad fundamental sobre la innovación tecnológica es que tiene que ayudar a los vendedores a tomar mejores decisiones en primera línea. En el afán por crear excelentes herramientas, el análisis resultante suele ser demasiado complejo para que lo usen los vendedores o no es relevante para la oportunidad empresarial inmediata. El desafío para el CMO es reducir todos los pesados análisis de backend a un conjunto de acciones y directrices sencillas que los vendedores de primera línea puedan utilizar. Y el desafío para el director de ventas es articular de manera eficaz los conocimientos que se necesitan para tomar mejores decisiones.

Caesars se ha tomado muy en serio ese punto de vista. Cuando un huésped entre en uno de sus hoteles o casinos e interactúe con él (mediante el uso de su tarjeta de fidelización o, cada vez más, mediante balizas y tecnología similar en todas sus propiedades), el anfitrión (la persona responsable de ayudar y atender a los clientes) recibirá una alerta en su Blackberry o iPhone. Esa alerta muestra su comportamiento histórico, lo que les interesa, la experiencia que tuvieron la última vez que estuvieron allí, qué comida le gusta y dónde encontrar a esa persona.

Una aerolínea de carga ofrece otro ejemplo. Su equipo de marketing desarrolló un modelo complejo que tenía en cuenta todas las dinámicas cambiantes del sector de la carga, así como las oportunidades de diferentes estrategias de negociación basadas en la oferta y la demanda. Pero esa no fue la verdadera victoria. Entonces, la empresa tomó toda esa complejidad y la escondió detrás de un sencillo panel de control que cedió a la fuerza de ventas. Este panel proporcionaba directrices sencillas sobre la capacidad de vuelo, los precios correspondientes y las opciones de la competencia. ¿El resultado? Un aumento del 20 por ciento en las acciones de la cartera.

El CMO y el jefe de ventas están en primera línea del crecimiento. Son los mejor posicionados para detectar y entender las tendencias emergentes, crear vínculos sólidos con los clientes y convertir las nuevas oportunidades en acciones reales. Sin embargo, encontrar un crecimiento superior al del mercado seguirá siendo difícil de alcanzar hasta que los directores de marketing y los jefes de ventas tomen la iniciativa de desarrollar un enfoque más cohesivo del mercado.