Presionar a los empleados para que hagan un esfuerzo adicional puede ser contraproducente

Convencer a los empleados de que vayan más allá del deber puede ser el epítome de la gestión de personal. Todos queremos que nuestros empleados estén comprometidos y motivados. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo.

Algunas personas están intrínsecamente motivadas para superar las descripciones de sus puestos con el fin de apoyar los objetivos de la organización. Estos emprendedores no necesitan señales externas para ayudar a un compañero de trabajo a aprender una nueva habilidad, ofrecer sugerencias para mejorar los procesos, contratar a un nuevo empleado o ofrecerse como voluntarios para una tarea. Sin embargo, la mayoría necesita alguna motivación externa para ir más allá de sus trabajos, lo que a menudo entra en la categoría de «coacción suave», presión que se transmite en el tono del gerente con los empleados y en las influencias e incentivos culturales que utiliza para promover conductas discrecionales positivas en el trabajo. El resultado de una coerción tan suave —al menos al principio— suele ser lo que se pretende: una buena ciudadanía organizacional. Pero, ¿esforzarse demasiado para crear «buenos soldados» puede tener consecuencias imprevistas?

Para averiguarlo, diseñamos un par de estudios que medirían las repercusiones éticas de la ciudadanía organizacional motivada externamente.

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Nuestro primer estudio examinó su efecto en el lugar de trabajo. A partir de encuestas realizadas a 82 equipos de trabajo que representan a una amplia gama de organizaciones e industrias en el este de China, llegamos a la conclusión de que los esfuerzos por persuadir a los empleados de que mostraran comportamientos superiores en el trabajo inicialmente condujeron a comportamientos de buena ciudadanía. Pero también provocaron conductas desviadas posteriores, como burlarse de un compañero de trabajo o quedarse con una oficina sin permiso.

Nuestro segundo estudio examinó el efecto de la ciudadanía organizacional motivada externamente, tanto dentro como fuera del trabajo. Al encuestar a 180 equipos de empleados y directivos de organizaciones estadounidenses, confirmamos que los empleados que se veían obligados externamente a ser buenos soldados en el trabajo tenían más probabilidades de participar en acciones desviadas tanto dentro como fuera del trabajo, como insultar a un compañero de trabajo o a un extraño.

¿Por qué ese mal comportamiento?

Nuestra investigación se basa en la teoría de la «licencia moral», que afirma, en esencia, que hacer cosas buenas nos da licencia para hacer cosas malas más adelante. Ve la moralidad como una especie de cuenta bancaria. Las buenas acciones acumulan créditos que actúan como cobertura contra los débitos de futuras malas acciones. Así que cuando nos portamos mal, todavía podemos considerarnos, en general, buenas personas. O, como en nuestro periódico, buenos empleados.

En ambos estudios, observamos que los empleados que se sienten obligados por fuerzas extrínsecas (exigencias de supervisión, normas formales e informales, amenazas de castigo) a mostrar las admirables cualidades de un jugador de equipo tienden a desarrollar una sensación de derecho psicológico. Este derecho se financia con los créditos depositados recientemente en la cuenta bancaria moral. Y es lo suficientemente poderoso como para actuar como una licencia moral, ya que permite a los empleados adoptar malas conductas que pueden no estar relacionadas con las buenas conductas de ciudadanía organizacional de las que se les ha persuadido de que muestren.

En otras palabras, el cumplimiento lleva a la desviación.

Sin embargo, hacemos una distinción importante entre ser un buen ciudadano en el trabajo porque usted quiere ser contra ser un buen ciudadano en el trabajo porque siente que tener a.

En nuestro estudio, los casos de aumento de los derechos psicológicos correspondieron únicamente a comportamientos de ciudadanía organizacional que tenían motivaciones externas más que internas.

Esto deja a los directivos en apuros, ya que una buena parte de la función del gerente consiste en encontrar formas de motivar a los empleados cuando no están motivados intrínsecamente. Entonces, ¿qué puede hacer un buen líder? Para evitar la sensación de derecho en las organizaciones, le recomendamos adoptar un enfoque doble:

1. Reduzca la necesidad de motivar a los empleados a ir más allá de la descripción del puesto. En su lugar, vuelva a evaluar sus tácticas de motivación (y asegúrese de volver a capacitar a los directivos para que sean conscientes de la presión que ejercen). Los líderes deberían personalizar sus técnicas de motivación para que cada empleado aproveche sus motivos intrínsecos, en lugar de utilizar una técnica de motivación que sirva de talle único y que muchos empleados sientan que es controladora. Por ejemplo, para los empleados que ya están motivados intrínsecamente para ser buenos ciudadanos, los líderes deberían aprender a confiar más en las recompensas informales, como los comentarios positivos y los elogios del público por estos comportamientos.

2. Desarrolle un entorno de trabajo en el que las personas se sientan más intrínsecamente inspiradas para participar en conductas favorables a la organización. Capacite a los empleados. Ajuste los horarios y las cargas de trabajo para maximizar la capacidad de cada persona de automotivarse. Contrate a personas que demuestren una inclinación natural a ser buenos ciudadanos organizativos. Comunique historias de empleados que realizan un trabajo excepcional por su valor intrínseco por encima de una recompensa externa. Y asegúrese de que la alta dirección modele la ciudadanía organizacional sin las recompensas de la paga de bonificaciones u otros beneficios.

En última instancia, la clave para evitar las consecuencias negativas de la acreditación moral es crear una cultura que valore y haga hincapié en el valor intrínseco de las buenas conductas de ciudadanía organizacional.