El CEO de Pure Storage habla sobre cómo elegir el momento adecuado para una OPI

Winni Wintermeyer

La OPI de Pure Storage, en octubre de 2015, fue la culminación de un largo proceso. La empresa tenía seis años y había completado seis rondas de financiación privada. Pure tenía casi 1200 empleados y sus ingresos anualizados eran de casi 500 millones de dólares. Habíamos esperado más y crecido más que muchas empresas emergentes antes de salir a bolsa. Podríamos haberlo hecho aproximadamente un año antes, y había riesgos al esperar: cuando por fin cotizamos en la Bolsa de Valores de Nueva York, el mercado de las OPI se había enfriado; de hecho, algunas empresas retiraron sus ofertas ante la debilidad del mercado.

Pero en retrospectiva, el momento funcionó y no lo cambiaríamos si pudiéramos.

Para una empresa joven en crecimiento, decidir cuándo salir a bolsa es complejo, y la opinión popular (junto con algunos pasos del proceso) ha cambiado significativamente en los últimos años. Las empresas suelen enfrentarse a la presión de varias partes interesadas (empleados, clientes, inversores) que quieren liquidez más pronto que tarde. Al mismo tiempo, algunas empresas emergentes se están dando cuenta de que permanecer en privado durante más tiempo puede tener importantes ventajas.

Así es como abordamos la elección.

Más allá del almacenamiento mecánico

Pure se fundó en 2009 con la intención de revolucionar el mercado del almacenamiento de ordenadores empresariales. Ese es un mercado grande: 24 000 millones de dólares en software y hardware. Pero la ley de Moore —la idea de que la potencia de los circuitos integrados se duplica cada dos años— no se ha aplicado en el negocio del almacenamiento, que ha estado dominado por las unidades de disco mecánicas. Los servidores y las redes, los demás componentes de los grandes centros de datos, se han vuelto mil veces más rápidos a lo largo de los años, pero la información se ralentiza a pasos agigantados cuando llega al almacenamiento en disco. La mayoría de los sistemas de almacenamiento empresariales se basan en una tecnología de 25 años que es tremendamente complicada; algunos productos de almacenamiento tienen manuales de instrucciones de 2000 páginas.

Dos tecnologías están revolucionando este campo: la memoria flash y el almacenamiento en la nube. La primera existe desde hace 30 años; los consumidores empezaron a verla en la década de 1990 en las cámaras digitales. Pero el flash no se hizo popular a lo grande hasta que Apple empezó a usarlo en los iPods para que las canciones no se saltaran si iba a correr, como lo harían con un accionamiento mecánico. Google ya había empezado a utilizar memorias flash en sus centros de datos, porque el rendimiento, la potencia y la densidad son superiores a los del almacenamiento en disco. Cuando Apple presentó el primer iPod basado en flash, los proveedores de chips empezaron a producir más memorias flash y los costes bajaron. Luego, los teléfonos inteligentes empezaron a usar flash, los portátiles más pequeños pasaron a unidades de estado sólido (otro nombre para las memorias flash) y la gente empezó a usar memorias USB basadas en flash.

Pure presentó los productos de almacenamiento flash para centros de datos. La propuesta de valor es convincente: nuestro producto tiene el tamaño de tres cajas de pizza, que sustituyen a un equipo del tamaño de un frigorífico Sub-Zero, y es 10 veces más eficiente desde el punto de vista energético, 50 veces más fiable y 20 veces más rápido que el almacenamiento en disco. Cuando los costes pasaron a ser equivalentes, fue una obviedad, lo que impulsó nuestro crecimiento de ingresos de tres dígitos.

La nube es la otra solución de almacenamiento innovadora. Amazon ayudó a popularizar el almacenamiento en la nube, lo que ha tenido éxito en gran medida por su sencillez. Nuestras soluciones en la nube para centros de datos también son sencillas: hemos podido sustituir los enormes manuales de usuario por instrucciones que caben en una tarjeta de presentación. En realidad, se trata de crear una experiencia tecnológica más fácil de usar para el cliente. Apple, Google y Facebook lo han hecho por el lado del consumidor y estamos empezando a ver el mismo tipo de innovación en la tecnología empresarial.

Llegué a Pure como CEO un año después del lanzamiento de la empresa, cuando tenía solo 15 empleados. Tengo un doctorado en ciencias de la computación y había ayudado a crear tres empresas emergentes anteriores. Había ocupado puestos de director de tecnología, marketing y gestión de productos, y había formado parte de los consejos corporativos; sabía cómo crear una estrategia impulsada por la tecnología. Pero nunca había sido CEO antes y nunca había dirigido una empresa a través de una OPI. Sin embargo, Pure ya había completado dos rondas de financiación de riesgo antes de mi llegada y tenía claro que teníamos un producto que los clientes querrían. En 2011 ya teníamos noticias de empresas que estaban interesadas en comprarnos.

Es mejor esperar

En teoría, podríamos haber salido a bolsa en 2013. No cabe duda de que éramos lo suficientemente grandes; en ese momento teníamos decenas de millones de dólares en ingresos. Pero vimos motivos para esperar.

Una fue que Sarbanes-Oxley ha hecho que sea más caro ser una empresa pública. Y aunque otras compañías estaban interesadas en adquirirnos, queríamos que Pure fuera una apuesta a largo plazo; como pequeña empresa que cotiza en bolsa, nos resultaría más difícil defendernos de los intereses de fusiones y adquisiciones que si mantuviéramos la empresa privada y mantuviéramos el control. Pero la razón principal se debe a los precedentes establecidos por Google y Facebook, que permanecieron en privado durante mucho más tiempo que las empresas con financiación de riesgo lo han hecho históricamente. (Google tenía casi seis años en su OPI y Facebook ocho, mientras que Netscape salió a bolsa 16 meses después de su fundación). El retraso funcionó muy bien para ambas compañías e impulsó un cambio en la opinión popular. Las empresas solían hacer una OPI lo antes posible; ahora muchas optan por esperar.

Sin embargo, un par de cosas nos impulsaron a hacerlo público. Por un lado, nuestros clientes nos alentaron; muchos de ellos prefieren hacer negocios con una empresa que cotiza en bolsa. Quieren poder ver sus finanzas y entender cómo le va a su negocio. Saben que las empresas que cotizan en bolsa están sujetas a un mayor nivel de escrutinio. Les da una sensación de seguridad y confianza.

Los precedentes que sentaron Google y Facebook cambiaron la opinión popular.

La otra cosa era la valoración. Las valoraciones de las empresas privadas se han disparado en los últimos años, y eso ha creado complicaciones si se combina con un mercado público cauteloso. Nadie quiere salir a bolsa con una valoración inferior a la última ronda privada. A medida que nos acercábamos a nuestra financiación, intentamos crear situaciones en las que todos ganaran; creo que el trabajo del CEO no es aspirar a la valoración más alta posible cada vez que se busca financiación, sino llegar a un acuerdo justo con los inversores que sean buenos asesores. Salir a bolsa nos permitiría evitar otra ronda privada, una con una valoración que no podríamos igualar con nuestra OPI.

Preparación y suerte

Cuando llegué a Pure, hicimos dos rondas de riesgo más y, luego, dos rondas de financiación privada dirigidas por Fidelity y T. Rowe Price, sociedades de fondos de inversión que normalmente invierten en empresas públicas. Esta forma de financiación es relativamente nueva y se debe a que Facebook y otras empresas retrasan sus OPI. Los gestores de carteras de fondos de inversión se perdieron parte del crecimiento de esas compañías porque no podían invertir antes de la OPI, por lo que han empezado a realizar colocaciones privadas. Eso es una ventaja para todos. Los fondos entran en un período de mayor crecimiento y también obtienen información sobre lo que sucede en un sector. Pudimos entablar una relación con importantes inversores del mercado público; no solo fueron excelentes fuentes de asesoramiento en el período previo a nuestra OPI, sino que esperábamos que siguieran siendo grandes inversores después. Esta nueva fuente de inversión permite a empresas como la nuestra permanecer privadas durante más tiempo.

También tomamos medidas para dar flexibilidad a nuestros empleados con sus acciones de Pure. Puede ser más fácil retener a los empleados cuando una empresa es privada, porque están esperando la liquidez que viene con la OPI; no quieren irse antes de poder sacar provecho de opciones sobre acciones. Al mismo tiempo, eso puede generar presión para hacer una OPI anticipadamente. Para evitar esa presión, dimos a los empleados una liquidez selectiva cuando hicimos nuestras rondas de financiación. Podrían liquidar un porcentaje determinado de sus acciones vested y, al mismo tiempo, proporcionar una fuente de suministro a los inversores institucionales. Cada vez más empresas permiten a sus trabajadores diversificar sus carteras de esta manera, especialmente porque permanecen en privado durante más tiempo.

Teníamos que prepararnos para hacerlo público. El primer paso fue ampliar la junta. Teníamos directores fuertes, incluidos nuestros inversores de capital riesgo, pero necesitábamos añadir personas con experiencia operativa en grandes empresas. En concreto, queríamos que una persona con experiencia en finanzas en una empresa que cotice en bolsa presidiera nuestro comité de auditoría; contratamos a Mark Garrett, el director financiero de Adobe Systems, para que ocupara el puesto. Necesitábamos una relación con un banco de inversiones y tuvimos la suerte de trabajar con Allen & Company, que se encargó de nuestras rondas privadas quinta y sexta. Creamos una estructura de dos clases para nuestras acciones, para ayudar a los fundadores y al equipo directivo a mantener el control en caso de que un comprador hostil intentara adquirirnos. Por último, necesitábamos al director financiero adecuado. En 2014 contratamos a Tim Riitters, un exejecutivo de finanzas de Google, quien nos ayudó a introducir nuevos sistemas que nos dieran la mejor visibilidad de nuestro desempeño financiero que necesitábamos para operar en los mercados públicos.

A principios de 2015, estaba claro que teníamos todas las piezas en su lugar. Durante nuestra última ronda privada, en 2014, la empresa se valoró en más de 3000 millones de dólares. No veía ninguna ventaja en hacer otra ronda privada, así que empezamos a planificar la OPI. Pero una consideración clave es que, una vez que inicie el proceso, puede quedar vulnerable. Cuando presenta una S-1 ante la SEC en la que revela sus planes de OPI, entra en un «período de tranquilidad» con límites estrictos a lo que puede decir públicamente. Si se encuentra en un espacio competitivo, como nosotros, corre el riesgo de que los competidores propaguen «miedo, incertidumbre y duda» en un momento en el que no puede responder fácilmente. Nuestro negocio es un ataque frontal a las empresas de almacenamiento establecidas, como EMC y HP (ahora Hewlett Packard Enterprise). Pero resultó que fue un momento afortunado: en los meses que rodearon nuestra OPI, Dell accedió a comprar EMC y HP anunció su plan de dividirse en dos empresas, lo que significaba que los principales competidores se distraían con los acontecimientos internos.

El juego a largo plazo

En un discurso pronunciado a principios de 2016, la presidenta de la Comisión de Bolsa y Valores, Mary Jo White, criticó a algunas empresas por permanecer en bolsa durante demasiado tiempo. Sostuvo que una empresa cotiza en bolsa no solo para recaudar capital, sino también para «arrojar luz sobre sus operaciones y reforzar sus controles y su gobierno de formas que no se exigen a las empresas privadas», y se preguntó si algunas grandes empresas privadas están haciendo esas cosas.

Comprendo su punto de vista. A medida que una empresa crece, necesita desarrollar su gobierno y sus controles financieros y, una vez que esas cosas estén en marcha, ¿por qué no saldría a bolsa? Permanecer en privado durante más tiempo, como elegimos hacer en Pure, tiene ventajas, pero nunca pretendimos ser privados a perpetuidad. Nuestro objetivo siempre fue crear una empresa pública sostenible.

No estábamos intentando cronometrar el mercado. Hubo dificultades en el mercado de las OPI cuando decidimos mudarnos, pero estábamos seguros de que teníamos las cifras para salir a bolsa en el momento que eligiéramos. Y no estábamos intentando optimizar el precio de las acciones, estamos jugando a un juego largo. Una de las cosas que le digo a nuestro equipo es que si veo una cotización bursátil en su ordenador, la voy a borrar. Queremos que la gente piense en el precio de las acciones durante trimestres y años, no en horas, días o semanas. Los mercados no siempre aciertan a corto plazo, pero sí a largo plazo.

Todos los directores ejecutivos se preocupan por el clima económico. Mientras esperábamos a salir a bolsa, no cabe duda de que vimos un deterioro de la receptividad del mercado a las OPI. Intente mantener la pelota rodando, complete todos los pasos para estar preparado y pulse mientras la ventana de OPI esté abierta. No todas las empresas lo hacen bien: al menos cinco que tenían previsto hacer una OPI alrededor de la época en que nosotros la hicimos acabaron retrasándose o retirándose.

Salimos a bolsa con una cotización de 17 dólares y una valoración total de poco más de 3000 millones de dólares. Desde entonces, el precio de nuestras acciones ha fluctuado, un reflejo de la turbulencia del mercado más que de cualquier sorpresa negativa en Pure. Seguimos reportando pérdidas, pero hemos podido argumentar a los inversores que si observan nuestra tasa de crecimiento, la mejora de los márgenes y el aumento de la eficiencia operativa, ven que se trata de un negocio muy próspero. Pure es una de las empresas de tecnología empresarial de más rápido crecimiento de la historia. Tenemos que invertir para mantenerlo, y esa es una de las razones por las que hacer nuestra OPI cuando la hicimos tenía sentido.