El papel de las compras en el desarrollo de nuevos productos

En un sector tras otro, la ventaja competitiva sostenida ahora se debe a la capacidad de introducir nuevos productos bien diseñados en el momento oportuno. A medida que los ciclos de vida de los productos se reducen y pocos segmentos del mercado ofrecen refugio a salvo de los vientos de la competencia, las empresas se dan cuenta de que es más importante que nunca dominar la labor de desarrollo de nuevos productos. La ciencia estadounidense sigue haciendo retroceder las fronteras del conocimiento; el problema permanente sigue siendo traducir ese conocimiento en productos disponibles en el mercado. Los autores de este artículo abogan por reforzar el papel de las compras en la gestión del desarrollo de nuevos productos. En particular, hacen hincapié en los esfuerzos que las empresas tendrán que hacer para incorporar a los proveedores en sus propios procesos de diseño internos y para forjar un vínculo más fuerte entre las compras y la ingeniería.

A pesar de su experimentación con tecnologías tan nuevas como el diseño asistido por ordenador (CAD), la fabricación asistida por ordenador (CAM) y la robótica, muchas empresas estadounidenses siguen siguiendo un enfoque muy anticuado de «seguir como siempre» en el desarrollo e introducción de nuevos productos. La experiencia reciente de Medical Technologies, Inc. (no es su nombre real), un gran éxito$ 100 millones de fabricantes de equipos médicos de alta precisión, es muy común.

La empresa había acumulado un impresionante récord de crecimiento, especialmente durante los últimos años. No era ajeno a la alta tecnología y disfrutaba de una reputación envidiable como proveedor de productos rentables, fiables y de alto rendimiento para hospitales e centros de investigación médica. Su nuevo producto, la Unitech, una máquina que combinaba varias funciones de monitorización y también realizaba análisis sofisticados de los datos, supuso un avance tecnológico que daría a la empresa una clara ventaja competitiva durante al menos tres años. Pero el proyecto comenzó con una nota inestable y fue cuesta abajo de manera constante.

Al principio, había dos configuraciones de diseño que competían. Uno, con un componente clave basado enteramente en un nuevo concepto de diseño de circuitos amortiguados, era el favorito de los departamentos de ingeniería y marketing. La industria manufacturera abogó por un enfoque un poco más convencional y persistió en sus argumentos incluso después de que el presidente de la empresa tomara una decisión «final» a favor de un diseño más avanzado.

Unos meses más tarde, se hizo evidente que las previsiones de costes iniciales eran demasiado optimistas. El equipo necesario para realizar las operaciones internas sería de aproximadamente$ 600 000 en lugar del$ Se estima que 450.000. Lo que era más grave, los componentes comprados superarían el presupuesto en al menos un 38%%. Marketing protestó porque subir los precios para recuperar estos costes más altos reduciría gravemente el atractivo de Unitech para los posibles compradores. El compromiso: un pequeño rediseño para reducir los costes, aumento del precio y reducción de los márgenes de beneficio proyectados (con la esperanza de que los márgenes aumenten a lo largo de la vida útil del producto).

El siguiente revés importante se produjo cuando, durante el montaje de un modelo de preproducción, los componentes de dos proveedores importantes resultaron incompatibles, a pesar de que ambos proveedores habían seguido interpretaciones razonables de las especificaciones del pedido de compra. El resultado: más retrasos en la modificación del diseño y gastos adicionales en la reelaboración de herramientas y troqueles.

Tras una larga secuencia de problemas menores, los envíos comenzaron finalmente siete meses después de la fecha prevista de introducción en el mercado. Durante los cuatro meses siguientes, los pedidos se mantuvieron bastante bien, pero la empresa fabricó y envió solo 52 unidades, no las 175 en las que se basaba el presupuesto. Además, de estas 52 unidades, los clientes declararon que más de la mitad estaban defectuosas. Medical Technologies reparó 5 en el campo; estaba previsto que 11 fueran devueltas a la fábrica para realizar trabajos más extensos; el personal de campo de la empresa aún no había inspeccionado las 13 restantes. Tanto el control de calidad como el marketing exigían detener los envíos hasta que la empresa resolviera los problemas de fiabilidad de Unitech.

En general, los resultados fueron desalentadores, por decir lo menos. Aun así, una auditoría posterior detallada descubrió que:

• El personal técnico y directivo estuvo a la altura de los de la competencia.

• Las instalaciones y el equipo de producción estaban entre los mejores de la industria.

• Los empleados por hora tenían experiencia, estaban bien pagados, eran leales y trabajaban duro.

• De los problemas a los que se enfrentó Medical Technologies al introducir nuevos productos en el pasado, ninguno se había acercado ni remotamente a los que planteaba Unitech.

• Aunque la Unitech supuso un gran paso adelante en la tecnología, en realidad era una extensión lógica de los productos anteriores de la empresa, y solo se diferenciaba en que utilizaba muchos más componentes comprados y se basaba en gran medida en mecanismos electrónicos y de salida que estaban fuera de las capacidades de diseño y fabricación de la empresa.

La auditoría concluyó que el programa Unitech había estado plagado de una mala suerte inusual, además de una mala coordinación interna, y recomendó que se desarrollara un nuevo sistema de control para los futuros programas de nuevos productos.

Más allá del enfoque tradicional

¿Le suena familiar? No importaba lo relevantes o válidas que fueran las conclusiones individuales de la auditoría, sus conclusiones eran erróneas e improductivas. Su análisis no permitió ver que la larga serie de problemas de Unitech no se debió a la mala suerte o a una desgracia inexplicable, sino a un compromiso explícito con un enfoque conocido, pero anticuado y disfuncional, del desarrollo de nuevos productos. En su forma más simple, este enfoque exige que la ingeniería diseñe los productos que cumplan con los criterios de precio y rendimiento establecidos por el marketing, y que la fabricación cumpla con los plazos de entrega y los objetivos de costes resultantes.

Las compras, en la medida en que figuran en la visión tradicional del desarrollo de nuevos productos resumida en el Anexo I, tienen la tarea de garantizar la disponibilidad puntual de los suministros y servicios necesarios y de obtenerlos a precios económicos. En esta asignación de esfuerzos se esconden tres suposiciones arriesgadas sobre la naturaleza y la función del aprovisionamiento:

Anexo I Enfoque tradicional del desarrollo de nuevos productos

1. Si bien la producción puede y, en general, debe realizarse mediante una combinación de instalaciones independientes y gestionadas por la empresa, el diseño del producto debe ser un proceso exclusivamente interno y estrictamente centralizado (para evitar crear un «camello caballo» diseñado por un comité).

2. Con las especificaciones adecuadas de los artículos comprados, los gerentes deberían considerarlos productos básicos.

3. La función de compra consiste en comprar productos básicos y, por lo tanto, es una tarea de oficina más que técnica o de gestión.

Puede que estas suposiciones se adapten bastante bien al entorno en el que operaban muchas empresas hasta hace poco, pero ese entorno —así como el enfoque tradicional de aprovisionamiento que fomentaba— se está quedando obsoleto rápidamente. Hace treinta años, por ejemplo, las compras de un fabricante típico equivalían aproximadamente a 30% de los ingresos totales de la empresa; hoy en día es más probable que esa cifra ronde el 60%%. El creciente ritmo de los cambios tecnológicos ha llevado a una frecuencia mucho mayor de presentaciones de nuevos productos y a unos plazos de entrega mucho más cortos, lo que ha supuesto una presión adicional para los sistemas de desarrollo de productos. Los avances de la tecnología también han difuminado las distinciones entre las categorías de productos. La electrónica, en gran medida en forma de circuitos integrados, es ahora un elemento importante en productos tan diversos como máquinas de escribir, máquinas herramienta y automóviles, productos que hace poco más de una década eran dispositivos electromecánicos «puros».

Estos avances hacen insostenibles muchas de las suposiciones en las que se basa el enfoque tradicional del desarrollo de nuevos productos. En particular, las empresas tendrán que aprender nuevas formas de gestionar.

Un grupo de diseño más grande

La creciente variedad de tecnologías de un producto determinado requiere una gama más amplia de participantes en el proceso de desarrollo, especialmente cuando el producto incorpora tecnología de última generación o combina tecnologías que no se han utilizado juntas en el pasado. En estas condiciones, es poco probable que la capacidad de ingeniería de una empresa abarque todos los campos científicos y técnicos involucrados.

Medical Technologies, por ejemplo, contaba con algunos de los empleados más competentes en el campo de los equipos médicos. Su departamento de marketing hizo un excelente trabajo al determinar las necesidades del mercado. Su personal técnico y de investigación estuvo entre los mejores de sus propias áreas. Estaban familiarizados con la electrónica básica, por supuesto, pero no estaban familiarizados con los avances más recientes en el diseño de microprocesadores, los circuitos de memoria ampliada o los dispositivos de impresión de alta velocidad y sin impacto. Por lo tanto, ni la función de marketing ni la de I+D, en las que la alta dirección de la empresa se basaba para obtener información, podían proporcionar toda la información necesaria. Como resultado, Medical Technologies no pudo aprovechar los mejores conceptos de diseño disponibles ni anticipar ni corregir los problemas derivados de tecnologías que no eran de la competencia interna de la empresa.

En el entorno actual, el desarrollo de productos debe convertirse en una empresa cooperativa entre el desarrollador principal y sus principales proveedores. Este concepto horrorizará a muchos ejecutivos, que temen por la seguridad de la información y los materiales privados y que alimentan el deseo de autosuficiencia. Sin embargo, la industria aeroespacial ha utilizado este enfoque cooperativo durante años y las empresas de los sectores de la informática y la automoción, entre otras, lo están siguiendo rápidamente.

Participación del proveedor

Los componentes suministrados por el proveedor contribuyen en gran medida a determinar la calidad, el coste y la disponibilidad de un producto en el mercado. Hoy en día no solo participan más vendedores, sino que sus contribuciones al producto total también son más importantes. Pensemos, por ejemplo, en la extraordinaria entrada de IBM en el mercado de los microprocesadores (ordenadores personales). En un alejamiento radical de la práctica, la empresa decidió fabricar solo unos pocos artículos seleccionados y comprar la mayor parte de los componentes del sistema a vendedores especializados. Del mismo modo, General Motors ha aumentado la calidad, reducido los costes y reducido la inversión en inventarios mediante la participación oportuna de sus proveedores en el proceso de diseño.

La división de motores a reacción de General Electric ha llevado la integración de la ingeniería y las compras a su conclusión lógica y ha obtenido importantes ahorros de costes y tiempo. Unos 16 equipos de diseño han trabajado en varios aspectos del nuevo motor comercial de GE. En cada equipo se incluyen tres miembros de la organización de materiales (compras): un ingeniero de aprovisionamiento, un comprador y un administrador de subcontratos. Los vendedores participan según proceda durante todo el proceso de diseño. Normalmente, se necesitan de tres a cuatro iteraciones en el proceso de diseño para pasar de una hoja de papel limpia en la mesa de dibujo a un producto viable. Aunque los resultados finales aún no están disponibles, GE estima que su enfoque del diseño de productos reducirá las iteraciones necesarias en un 50%% a 60% y la ciruela cuesta la enorme cantidad de 20 dólares%!

Incluir a los proveedores en un proceso de diseño interno implica cuestiones técnicas y comerciales. Las consideraciones técnicas suelen ser obvias; las comerciales, más sutiles. Tradicionalmente, las cuestiones de la capacidad de producción, los recursos financieros y de gestión y el abastecimiento competitivo no han recibido la atención que se merecen. Por ejemplo, la función de ingeniería de diseño de un fabricante de ordenadores especificó recientemente un dispositivo avanzado de entrada y salida para una nueva línea de ordenadores. Cuando el departamento de compras intentó establecer un contrato para las necesidades de cantidad proyectadas, se enteró de que el proveedor no tenía la capacidad de producción adecuada. La introducción del ordenador tuvo que ampliarse para permitir aumentar la capacidad del proveedor.

Cuando las compras no participan en el proceso de diseño, las empresas suelen especificar, sin darse cuenta, los componentes que pueden adquirir de una sola fuente, pero las investigaciones muestran que se producen muchas menos interrupciones y precios más bajos cuando la competencia está presente durante el proceso de selección de la fuente. De hecho, los estudios indican que los precios tienden a caer un 4%% cada vez que otro proveedor cualificado presente un precio. Por lo tanto, un artículo cuesta$ 100 si solo se ha obtenido una oferta, costarán$ 92 si hay tres ofertas disponibles.1 Además, un ahorro medio del 12,5%% resultado cuando el material que anteriormente se compraba de forma exclusiva se compra en condiciones competitivas.2

La descripción de compra correcta también puede tener un gran impacto en los costes y la disponibilidad del producto. Un fabricante de San Diego ha utilizado durante mucho tiempo sus propias especificaciones de diseño para comprar componentes para los que había sustitutos comerciales adecuados. Los costes de estos artículos especiales no solo han sido de una media de 10% más que sus sustitutos comerciales; la especificación de artículos únicos también ha supuesto plazos de entrega más largos, una menor capacidad de respuesta del mercado y la necesidad de mantener inventarios más grandes.

La participación temprana de las compras en el proceso de diseño podría haber evitado estos problemas, especialmente si el departamento de compras tiene la experiencia necesaria para tratar eficazmente con el personal técnico de las organizaciones proveedoras y internas. Reconociendo este potencial, algunas empresas, entre ellas Eli Lilly y Motorola, han empezado a contratar MBA con formación técnica para tareas de compras.

El valor añadido total de los fabricantes estadounidenses ha disminuido durante al menos dos décadas, ya que las empresas recurren cada vez más a sus proveedores de piezas y conjuntos acabados complejos en lugar de a materias primas y artículos básicos. A medida que aumenta la importancia de los vendedores, mantener relaciones satisfactorias con ellos se convierte en una operación técnica y administrativa de suma importancia. La experiencia demuestra que los acuerdos de colaboración a largo plazo benefician mutuamente tanto al cliente como al proveedor. Theodore Levitt compara la relación entre compradores y vendedores industriales con un matrimonio. Se lleva a cabo una etapa de noviazgo en la que ambas partes investigan cuestiones técnicas y comerciales; una venta consuma el noviazgo y puede producirse un matrimonio duradero. Como señala Levitt, «La calidad del matrimonio determina si habrá negocios continuos o ampliados, o si habrá problemas y divorcios».3 Tanto el comprador como el vendedor tienen un interés vested en la relación y ambos deben trabajar para que tenga éxito. En una empresa de fabricación, las compras deben establecer y gestionar la relación.

La nueva función de compras

El ritmo de cambio enormemente acelerado de las variables sociales, políticas y económicas, así como de la tecnología, obliga a las empresas a supervisar sus entornos de forma constante. El uso estratégico de las compras vincula a la empresa con su entorno, especialmente porque el entorno afecta a los requisitos de aprovisionamiento futuros. Las decisiones sensatas en relación con estos requisitos exigen que los compradores y los proveedores compartan información. Los objetivos estratégicos de compra surgen del proceso de planificación a largo plazo de una empresa; al mismo tiempo, por supuesto, las necesidades y realidades de compra (información crítica, por ejemplo, sobre nuevos productos, nuevas tecnologías o la probable disponibilidad de materiales) pueden afectar a la elección de los objetivos corporativos.

A nivel macroeconómico, el uso estratégico de las compras requiere que un gerente de compras supervise el entorno de la empresa, anticipe los cambios en ese entorno, comparta la información relevante con los proveedores y colegas que desempeñan otras funciones e identifique las ventajas y desventajas competitivas de la empresa en relación con sus proveedores. A nivel microeconómico, las compras estratégicas implican la identificación de los materiales críticos, la evaluación de las posibles interrupciones del suministro de cada uno de ellos y el desarrollo de planes de contingencia para todos los problemas de suministro identificables.

Por lo tanto, el aspecto más vulnerable del sistema de desarrollo de productos en muchas empresas es que no utilizan todas las capacidades creativas de los posibles proveedores. El mayor error de los ejecutivos de compras de estas organizaciones es no participar en el proceso de desarrollo de los requisitos. Este patrón de evitación es un remanente de los días en que las compras eran una función administrativa y reactiva, y se limitaba a emitir y mantener la custodia de documentos que confirmaban las decisiones de otros departamentos.

Sin embargo, ahora y en el futuro, la viabilidad e integridad del diseño, el desarrollo y la producción de los productos solo se pueden garantizar si la compra interviene al principio del proceso de requisitos, es decir, si tiene un papel importante que desempeñar desde el principio del proceso de diseño. En la mayoría de las organizaciones, las compras están acostumbradas a trabajar con la fabricación, pero ahora también deben funcionar en conjunto con la I+D y la ingeniería. En el centro del proceso de desarrollo de nuevos productos, debe haber espacio para lo que las compras digan y hagan.

Las compras y el proceso de diseño

El modelo de diseño de productos descrito en el anexo II implica que la ingeniería y las compras deberían ver el diseño de productos como una empresa conjunta, lo que requiere el mismo tipo de diálogo inicial y continuo que el enfoque tradicional exigía a la ingeniería y el marketing.

Prueba II El proceso de diseño moderno

Puntos de enlace

Existen al menos seis puntos en este proceso de diseño en los que el comprador puede o debe proporcionar información y consejos sobre los servicios, componentes y materiales que la empresa necesitará comprar.

En la fase de investigación, las compras deberían ayudar a establecer los objetivos de precio, rendimiento, puntualidad, calidad y fiabilidad y a determinar las compensaciones entre ellos. Más adelante en esta etapa, las compras deben informar a los demás departamentos sobre las capacidades de los distintos proveedores para cumplir estos objetivos. Una vez que el departamento de ingeniería haya desarrollado soluciones conceptuales alternativas a los objetivos acordados, la compra debe determinar las implicaciones económicas y de programación de los materiales, componentes y subconjuntos necesarios en cada opción.

Las diversas revisiones de diseño que se realizan durante la fase de laboratorio también requieren la participación de la compra, especialmente en términos de decidir el uso de los artículos estándar disponibles en dos o más proveedores y almacenados por ellos. Estas revisiones deben sopesar detenidamente las compensaciones entre la mejora del rendimiento que posibilitan los componentes que incorporan tecnología de última generación y las ventajas de fiabilidad y coste que ofrecen los artículos estándar.

Una vez que el proceso de diseño dé como resultado un plan de fabricación que, a su vez, conduzca a un plan de aprovisionamiento, el departamento de compras tiene la responsabilidad de impugnar los requisitos que no sean económicos o que, por otro motivo, no redunden en beneficio de la empresa. Además, debe hacerlo antes de que la empresa se comprometa con una configuración de diseño concreta. Las compras también deberían animar a los vendedores a ofrecer sugerencias de reducción de costes en cualquier momento mientras estén suministrando un artículo.

Por último, los cambios en la configuración de un artículo durante la fabricación pueden tener importantes repercusiones en los costes o la entrega. Las compras, junto con la fabricación, el marketing y el control del inventario, deberían ayudar a evaluar estas solicitudes de cambios de ingeniería.

Conexión con la ingeniería

Lo ideal es que los ingenieros soliciten, y las compras busquen y difundan de forma agresiva, la información esencial sobre el entorno de suministro que exige un sistema de desarrollo integrado. En la práctica, los viejos hábitos y procedimientos son extremadamente resistentes al cambio. En consecuencia, los altos directivos deben reconocer la necesidad de un nuevo enfoque y poner ese reconocimiento en práctica a la hora de contratar, motivar y formar a los miembros clave de los departamentos de ingeniería y compras. Otros métodos para integrar mejor estas dos funciones incluyen:

Colocación, que exige colocar al personal de compras cerca de los ingenieros de diseño. Los empleados de compras con formación técnica pueden asesorar a los ingenieros de diseño sobre las implicaciones de los diferentes componentes en el aprovisionamiento. En algunas organizaciones, estos expertos en compras pueden tener la autoridad para emitir pedidos de compra; en otras, actúan únicamente como enlace. Sin embargo, a pesar de todas sus ventajas, la colocación suele ser bastante cara, ya que normalmente requiere más personal. Antes de intentarlo a gran escala, las empresas deberían hacer estudios exhaustivos de costes y beneficios y quizás llevar a cabo un programa piloto.

Reseñas formales, llevado a cabo a través de un comité compuesto por representantes de ingeniería, marketing, fabricación, control de calidad y compras para revisar todos los diseños antes de su fabricación o compra. Un peligro en este caso es que la comisión pueda adoptar la opinión de que su función es vetar los diseños en lugar de proporcionar información e ideas.

Equipos de proyectos, como las creadas por la División de Sistemas de Entrada de IBM (su operación de ordenadores personales) y la División Evandale de GE (desarrolladores y productores de grandes motores a reacción), entre otras, para desarrollar e introducir nuevos productos. La naturaleza del sector y el tipo de producto determinarán la composición y la función del grupo, la composición del equipo y el sistema de control más adecuado.

Listas de piezas recomendadas, que será posible cuando la compra establezca y mantenga una base de datos de piezas recomendadas en forma de catálogo tradicional o de archivos computarizados vinculados al sistema CAD de la empresa. La base de datos incluye toda la información técnica relevante (como descripciones físicas, de fiabilidad, mecánicas, eléctricas y térmicas) y divide las partes en dos grupos: recomendadas y aceptables. Los ingenieros son libres de seleccionar los artículos con un código de «recomendado». Para elegir artículos «aceptables» o no incluidos en la lista se requiere la aprobación de la dirección superior. El uso de una lista de este tipo reduce considerablemente el tiempo de diseño y ayuda en gran medida a cualquier programa de estandarización continuo.

Ingenieros de aprovisionamiento, que trabajan a diario con los ingenieros de diseño y proporcionan información sobre las implicaciones comerciales de los diversos enfoques de diseño y sobre materiales y componentes alternativos.

Rotación de empleados, que fomenta los programas de desarrollo profesional a incluir una asignación en el departamento de aprovisionamiento para personal técnico seleccionado. Este procedimiento tiene tres grandes ventajas: proporciona una transición ideal de un puesto técnico a uno directivo; aporta una experiencia inestimable a la función de compras; y permite apreciar en profundidad las ventajas de una estrecha relación entre la ingeniería y las compras.

Un futuro para las compras

La inversión en nuevas tecnologías por sí sola no será suficiente para revitalizar la industria estadounidense. Los gerentes deben dominar todo el proceso de desarrollo del producto, especialmente de actividades tan olvidadas durante mucho tiempo, como las compras. De hecho, las compras deben desarrollar una nueva relación con la ingeniería que refleje la importancia que la capacidad del proveedor desempeña en el diseño y la fabricación de nuevos productos. Los fabricantes ya no pueden ver a los proveedores simplemente como una fuente de componentes que no quieren fabricar ellos mismos. Los vendedores también pueden dar ideas sobre nuevas tecnologías, materiales y técnicas y, en conjunto, representan una ventana clara a través de la cual una empresa puede analizar una serie de variables ambientales cruciales.

Las compras deben convertirse en el conducto por el que fluye esa información. La ingeniería y las compras juntas deben forjar una asociación que incorpore ese flujo de información al proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

1. «Efecto del número de competidores en los costes», Revista de compras y gestión de materiales, Noviembre de 1971, p. 13.

2. David N. Burt y Joseph E. Boyett, Jr., «Reducción del precio de venta tras la introducción de la competencia», Revista de investigación de mercados, Mayo de 1979, pág. 275.

3. Theodore Levitt, «After the Sale Is Over…», HBR septiembre-octubre de 1983, pág. 87.