Presumir a largo plazo

El gran cambio presenta muchos desafíos, incluido el desarrollo de nuevas prácticas e instituciones. Pero según nuestra experiencia, el mayor desafío será crear una nueva mentalidad, que contraste marcadamente con la mentalidad dominante en el mundo del empuje. La mentalidad se compone de suposiciones (en este caso sobre cómo tener éxito) tan básicas que rara vez se hacen explícitas, y mucho menos se desafían y refinan. Sin embargo, estas suposiciones impulsan todas las decisiones y medidas que tomamos para abordar las crecientes presiones que nos rodean. Nuestras próximas publicaciones examinarán algunas de las dimensiones clave de la nueva mentalidad que se necesita para aprovechar el poder de atracción.

El horizonte temporal: «Tirar» no significa pensar solo en el corto plazo

Muchas de las personas con las que hemos hablado nuestro libro tiene la idea errónea de que la atracción la impulsa una mentalidad a corto plazo. Al fin y al cabo, uno de los principales impulsores del paso de las plataformas de empuje a las de atracción es la creciente dificultad de pronosticar y predecir la demanda y los consiguientes desafíos que esto presenta. Si el cambio es tan constante y disruptivo que hace imposible predecir el futuro, ¿de qué sirve adoptar una perspectiva a largo plazo? Pull le permite responder rápida y eficazmente a la evolución a corto plazo, pero una mentalidad a corto plazo socava el potencial poder de atracción. Paradójicamente, el despliegue exitoso de técnicas de atracción diseñadas para hacer frente a la incertidumbre a corto plazo en realidad requiere centrarse cada vez más en la dirección a largo plazo.

A medida que uno asciende en el niveles de atracción, una visión a largo plazo se hace cada vez más importante:

• Acceder los recursos cuando y donde se necesitan funcionan a corto plazo, pero pueden volverse totalmente reactivos si solo adopta una perspectiva a corto plazo. Usted responde a los últimos acontecimientos, pero se arriesga a no recibir nunca la suficiente atención y esfuerzo centrados en ninguna iniciativa para progresar. Tanto si es su propietario como si no, los recursos deben gestionarse y utilizarse de manera que progrese. Lograr el impacto requiere garantizar una masa crítica de recursos y atención. Un acceso más fácil puede llevarnos a dispersarnos demasiado en demasiados frentes. La masa crítica requiere tomar decisiones sobre lo que perseguir a largo plazo y evitar las distracciones momentáneas que pueden agotar los recursos y la atención.
• Atraer los recursos que pueden ayudarlo a tener éxito a menudo parecen funcionar en el
  a corto plazo (como el encuentro fortuito justo cuando lo necesita). Atraer realmente funciona mejor si usted (como persona o institución) puede definir y comunicar su dirección y sus misiones a largo plazo. ¿Qué dominios son de mayor interés y cuáles son sus objetivos de rendimiento? Actúan como balizas para atraer a personas que comparten un interés y pueden ayudar a apoyar los esfuerzos a largo plazo y le permiten tomar decisiones que aumentan las probabilidades de conectar con esas personas, dar forma
  serendipia. Sin esta guía, agravamos el problema del despilfarro de recursos
  y la pérdida de atención que se produce con el acceso reactivo a corto plazo: atraemos
  personas que pueden ayudar con los acontecimientos a corto plazo, intensificando la atención en el corto plazo
  estímulos y consumir la atención sin avanzar hacia un plazo más largo
  objetivos.
• Lograr todo nuestro potencial a través de la colaboración y la experimentación es donde la visión a largo plazo es especialmente importante. El aprendizaje, la mejora sostenible del rendimiento y el desarrollo del talento se producen durante un período de tiempo más largo. Las misiones interesantes y desafiantes pueden despertar las pasiones de las personas de su organización y movilizar a una masa crítica de participantes en la dirección correcta. Las misiones a largo plazo también ayudan a centrar toda la experimentación y los retoques, ya que proporcionan un contexto y un marco claros para evaluar el progreso y mejorar los ciclos de retroalimentación sobre el rendimiento. Sin objetivos a largo plazo, será difícil para la organización conectar con las pasiones de las personas o transformar las actividades en logros.

Resolver la paradoja: el largo plazo guía al corto plazo

La paradoja que mencionamos al principio se puede resolver: la visión a largo plazo no es una previsión detallada sino una dirección de alto nivel, una trayectoria y un conjunto de objetivos desafiantes, que ayudan a centrar y guiar los esfuerzos a corto plazo.

¿Cómo podemos llegar a una perspectiva a largo plazo que sea útil y relevante en un mundo de atracción? Las tres preguntas siguientes enmarcan el tema:

• ¿Qué necesitarán los mercados e industrias pertinentes para tener éxito dentro de 10 a 20 años?
• ¿Cuáles son las implicaciones para el tipo de empresa en la que tendremos que convertirnos, el tipo de relaciones que tendremos que desarrollar más allá de nuestra empresa y el tipo de rendimiento que tendremos que lograr?
• ¿Cuáles son las implicaciones para las prácticas que, como individuos, tendremos que adoptar y el tipo de rendimiento que tendremos que lograr?

Esta visión a largo plazo se basa en la comprensión de las fuerzas profundas que están dando forma al panorama empresarial a lo largo de décadas. Tenemos que ser explícitos en cuanto a las suposiciones que hacemos sobre estas fuerzas y su impacto para poder probarlas y monitorearlas. Si bien pensar en escenarios puede ser apropiado, tiene que elegir uno. Por lo general, es el que parece más probable o el que usted tiene la capacidad de forma, para orientar sus acciones y elecciones. Esta perspectiva del futuro nos ayuda a dar sentido a los cambios que se están produciendo a nuestro alrededor, centra nuestros esfuerzos y proporciona importantes ciclos de retroalimentación.

Para tirar es necesario alternar las perspectivas: corta y larga

La clave de la atracción es ir y venir rápidamente entre dos horizontes: dirección a largo plazo y acción a corto plazo (6 a 12 meses). Esta capacidad de ampliar y reducir rápidamente (para profundizar en los detalles de las elecciones y acciones a corto plazo y, luego, retirarse para evaluar las implicaciones a largo plazo y guiar la próxima ola de elecciones y decisiones) también es un elemento clave de la mentalidad empresarial.

Este tipo de pensamiento iterativo puede crear una poderosa forma de fricción productiva. Los conflictos surgen a medida que ponemos a prueba nuestras acciones y conclusiones en dos horizontes temporales; el proceso de resolución de estos conflictos puede llevarnos a obtener nuevos conocimientos sobre nuestras misiones. En el contexto corporativo, a esto lo llamamos Estrategia FAST (Concéntrese, acelere, fortalezca y únalo), pero también se aplica a las personas. Tenemos que alternar entre evaluar y ajustar nuestros objetivos a largo plazo en respuesta a las nuevas
evolución y uso de nuestra dirección a largo plazo para guiar las decisiones y acciones a corto plazo. En su forma más poderosa, esta atención simultánea a dos horizontes temporales puede convertirse en la base del éxito dar forma a las estrategias de lo que hemos hablado en otra parte.

El tiempo es solo una dimensión de la nueva mentalidad que se necesitará en el mundo de la atracción. En un cambio tan dramático como el cambio de empujar a tirar, es tentador reaccionar de forma insuficiente o exagerada, aferrarse a la mentalidad antigua o malinterpretar la nueva. ¿Cómo se logra un equilibrio entre mantener una mentalidad predictiva y a largo plazo y ser demasiado reactivo en el momento? ¿Qué tipos de objetivos o estrategias son lo suficientemente importantes como para guiar a la organización pero lo suficientemente flexibles como para responder a las oportunidades? ¿Ha experimentado una atracción a corto plazo que no se rigió por una perspectiva a largo plazo? ¿La orientación a corto plazo le ha metido en problemas? ¿Qué técnicas le parecen prometedoras en términos de definir una visión del futuro a largo plazo?