Orgulloso de ser barato: la «salsa secreta» de los ganadores de bajo coste

Hoy en día, muchas empresas en muchos lugares se han esforzado por reducir costes. La mayoría de ellos están descubriendo por las malas que durante demasiado tiempo han aguantado demasiada actividad redundante y derrochadora. Para muchos, el problema no ha hecho más que empezar, en gran parte porque hasta ahora son simplemente» obligando» a reducir costes ya sea en todos los ámbitos o para cumplir apresuradamente los objetivos únicos establecidos. Para estas empresas, es probable que los recortes de costes no sean más duraderos que un recorte único.

Sin embargo, algunas compañías especiales se han tomado la presión recesiva prácticamente con calma. Son compañías que, como Southwest Airlines, FedEx y Emerson Electric, han sido históricamente los modelos a seguir en cuanto a operaciones de bajo coste. Parece que siempre tienen una ventaja de costes y, como resultado, superan momentos difíciles casi con la misma facilidad que aprovechan los buenos momentos. No es que no se aprieten el cinturón cuando la economía se agota un poco, sino que parece que saben dónde y cómo endurecerse de manera que no inhiba su capacidad a largo plazo de competir y crecer. ¿Qué hay en su salsa secreta?

En pocas palabras, es una cultura que se «enorgullece de ser tacaña» en las buenas y en las malas. Su gente parte las gomas de borrar por la mitad, apaga las luces al salir del edificio, lleva su comida al trabajo, vuela en la parte trasera del autobús y se queda en Day’s Inns. Y lo que es más importante, siempre están atentos a formas de hacer las cosas en el trabajo de forma más económica, sin comprometer los estándares de calidad y servicio. No se desperdicia nada, nada es redundante y no se pasa nada por alto cuando se trata de hacerlo a bajo precio.

Algunos de nuestros colegas preferirían que usáramos la palabra «frugal», porque barato parece sugerir «de mala calidad». Si comparte su disgusto, lea «frugal», donde decimos barato; la pregunta relevante es cómo lo hacen, no cómo lo llamamos. Y la respuesta es motivar a su gente a que dedique una atención incansable a los pequeños detalles que se traducen en importantes recortes de costes (en los rincones y recovecos informales de su trabajo), así como dentro de las líneas y límites formales de su responsabilidad oficial.

Creemos que «orgulloso de ser tacaño» capta la mentalidad de las personas de todas las partes de estas empresas. Además, sus líderes parecen reconocer instintivamente que si usted motiva en lugar de exigir un rigor económico, captará el lado emocional y el racional del comportamiento humano. Cualquiera que haya volado en SWA sabe lo que se divierten los empleados y cómo infeccioso es para sus clientes, quién prefiere comer cacahuetes en SWA que comer en otras compañías aéreas.

Vale la pena repetir aquí la desgastada historia del ascenso y la caída de The Home Depot. Antes de fundar la alta definición, Bernie Marcus y Arthur Blank obsesionados por sus frustraciones como empleados en una cadena de ferretería Handy Dan. Estaban decididos a encontrar una forma mejor de ofrecer a los clientes el mejor servicio personal posible al menor coste posible. Así que crearon lo increíble» Cultura del «Agente Naranja» en HD, lo que motivaba a las personas emocional y racionalmente. Toda la plantilla se enorgulleció tanto de ser tacaña como de que estaban decididos a hacer que todos los clientes se fueran con una sonrisa en la cara. Imposible, dijeron muchos expertos de la época.

Tal vez sí, pero Bernie y Arthur no escuchaban a los expertos y procedieron a convertir The Home Depot en el minorista de materiales de construcción más grande y de más rápido crecimiento del país. Sin embargo, a medida que el tamaño y la diversidad se apoderaron de ellos, había una necesidad real de más disciplina y orden, así como de escala y control. Así que, comprensiblemente, la junta contrató a Robert Nardelli, recién salido de sus excelentes funciones de liderazgo en General Electric, para que tomara el control del lugar. Y eso lo hizo.

Sin embargo, lamentablemente, el Agente Naranja se quedó en el camino en favor de técnicas de gestión del rendimiento más formales tomadas de GE. Como muchos de los líderes informales de la cultura de la HD creían que se estaban pasando por alto sus contribuciones motivacionales, se resistieron. Resumiendo, valiosos asociados y líderes se fueron, el progreso se ralentizó, surgieron competidores y Nardelli fue reemplazado . En pocas palabras, el juego formal y programático no era rival para un Agent Orange cada vez más desmotivado y resistente a los cambios. Los mandatos, los programas, los procesos y los controles por sí solos no podían compensar la pérdida del compromiso emocional de antaño.

¿Qué nos dice esto de «estar orgulloso de ser tacaño»? Sobre todo, que puede ser una poderosa fuerza motivadora si aprovecha las emociones positivas de las personas sin renunciar a las disciplinas y controles racionales que son esenciales para mantener una estructura operativa de bajo coste.

¿Ha visto organizaciones «orgullosas de ser baratas» en acción que puede compartir?

Jon R. Katzenbach es socio principal de Strategy& y fundador del Centro Katzenbach en Strategy&. Zia Khan es vicepresidenta de estrategia y evaluación de la Fundación Rockefeller e investigadora principal del Katzenbach Center. Los dos han colaborado en un nuevo libro, Leading Outside the Lines. Esta es una entrada de una serie de entradas de blog relacionadas con el libro sobre las formas en que los directivos pueden liderar fuera de los límites formales de la empresa.