Gestión basada en promesas: la esencia de la ejecución

Los directivos tienen un conjunto completo de herramientas para convertir la estrategia en acciones. Pueden volver a dibujar sus organigramas, rediseñar sus procesos empresariales, realinear los incentivos de los empleados o crear sistemas de TI sofisticados para hacer un seguimiento del rendimiento. Sin embargo, las iniciativas críticas se estancan y queda por hacer un trabajo importante. Las oportunidades de negocio emergentes se quedan en el camino o, lo que es peor, en manos de competidores más ágiles.

La ejecución fracasa por una variedad de razones deprimentes y conocidas: los empleados se desconectan porque no aceptan las prioridades de la empresa; se vuelven insatisfechos e improductivos. Los silos funcionales dificultan la coordinación necesaria para que las empresas aprovechen las nuevas oportunidades de negocio. Las estructuras organizativas matriciales ocultan la responsabilidad de los proyectos e iniciativas. De hecho, la ejecución se hace especialmente difícil cuando a los ejecutivos se les encarga gestionar las actividades no solo de sus subordinados directos, sino también de una amplia red de proveedores, socios, trabajadores del conocimiento y colegas en diferentes zonas horarias de todo el mundo.

Los directivos no pueden superar estos y otros obstáculos a la ejecución haciendo más de lo mismo; en cambio, deben replantearse fundamentalmente la forma en que se hace el trabajo. En concreto, deben reconocer que una empresa es más que un conjunto de procesos o un conjunto de cuadros y líneas en un organigrama. En esencia, cada empresa es una red dinámica de promesas. Los empleados de arriba y abajo de la jerarquía corporativa se comprometen unos con otros, la típica gestión por objetivos. Los empleados también asumen compromisos con sus colegas de otras divisiones y con los clientes, los socios de subcontratación y otras partes interesadas. Las promesas son los hilos que unen la actividad coordinada en las organizaciones.

La mayoría de los irritantes desafíos a los que se enfrentan los líderes (estrategia mal ejecutada, falta de agilidad organizacional, empleados descomprometidos, etc.) se deben a compromisos incumplidos o mal redactados. Los ejecutivos pueden superar algunos de sus problemas más espinosos a corto plazo y fomentar una fuerza laboral productiva y confiable a largo plazo practicando lo que denominamos «gestión basada en promesas»: cultivar y coordinar los compromisos de manera sistemática.

¿Por qué las promesas y por qué ahora?

La gestión basada en promesas se basa en una tradición que se remonta al menos a la aparición del derecho contractual en el Imperio Romano. Se basa en los principios de la teoría de los actos del habla, una rama de la filosofía lingüística que explora cómo las personas se comprometen a actuar a través de afirmaciones, preguntas, solicitudes, promesas, declaraciones y otros actos de habla. (Consulte la barra lateral «Introducción a la teoría de los actos del habla»). La gestión basada en promesas es especialmente relevante para los ejecutivos actuales, ya que se especializan cada vez más en sus negocios principales, ceden unidades no esenciales y subcontratan actividades periféricas. También ayuda a los ejecutivos a aprovechar las oportunidades de negocio ajenas a sus competencias principales y a atraer y retener a los empleados dentro de una fuerza laboral con gran movilidad. Examinemos cada uno de estos desafíos empresariales por separado.

Introducción a la teoría de los actos del habla

La mayoría de los ejecutivos prefieren hacer que hablar, pero también dedican entre dos tercios y tres cuartos de la jornada laboral a conversaciones formales o informales.

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Aumente la coordinación y la colaboración.

Es bastante sencillo para los gerentes hacer las cosas cuando todas las personas y los recursos relevantes pertenecen a la misma división funcional o de pérdidas y ganancias. Hay una jerarquía clara y el poder posicional motiva a las personas a cumplir sus promesas: los jefes empuñan zanahorias y palos. Sin embargo, la tendencia hacia la especialización empresarial se ha mantenido constante en los últimos años. Los ejecutivos se esfuerzan por hacer que las cosas sucedan en organizaciones matriciales o redes de firmas poco aliadas cuando las personas en las que confían no comparten sus suposiciones u objetivos. Un investigador de una empresa farmacéutica, por ejemplo, puede definir el éxito como un fármaco innovador desarrollado a lo largo de décadas. Mientras tanto, un representante de ventas externo puede centrarse en las unidades vendidas a corto plazo y rara vez va más allá de la cuota del próximo trimestre. Las promesas bien hechas pueden ayudar a cerrar la brecha entre esas personas, que pueden estar literalmente y figuradamente a kilómetros de distancia. Los diálogos, que son fundamentales para una gestión basada en promesas, permiten a las personas de orígenes dispares lograr un entendimiento común de lo que hay que hacer. Las promesas también fomentan el sentido mutuo de la obligación personal de entregar la mercancía.

Aumente la agilidad.

Las empresas con procesos empresariales bien perfeccionados suelen hacer un buen trabajo al ejecutar actividades rutinarias y de gran volumen. Sin embargo, esos mismos procesos pueden impedir que las empresas aprovechen las oportunidades que quedan fuera de sus capacidades principales, por ejemplo, entrar en un mercado emergente, implementar un sistema de TI a gran escala o gestionar un ecosistema de socios para crear y captar valor. La propia estandarización que genera mejoras continuas en los procesos empresariales tradicionales limita la flexibilidad de las empresas, y la agilidad es importante. En una encuesta reciente de McKinsey sobre la creación de organizaciones ágiles, el 89% de los más de 1500 ejecutivos encuestados en todo el mundo consideraron que la agilidad era «muy» o «extremadamente» importante para el éxito empresarial. Y el 91% dijo que había cobrado más importancia para sus empresas en los últimos cinco años. La gestión basada en promesas puede ayudar a las organizaciones a actuar de forma más rápida y flexible. Al solicitar ayuda con un proyecto o una iniciativa, por ejemplo, los empleados pueden ampliar sus redes, dentro y fuera de la organización, para encontrar a la persona adecuada para el puesto. Cada parte de la promesa puede establecer condiciones que se adapten a sus circunstancias específicas y puede renegociar a medida que salga a la luz nueva información o cambien las prioridades, y eso es mucho menos engorroso que rediseñar un proceso empresarial bien engrasado. Como ambas partes han aceptado voluntariamente el compromiso y han puesto en juego su reputación, es probable que actúen con urgencia y disciplina.

Aumente la participación de los empleados.

Muchos directivos intentan frenar la fragmentada fuerza laboral actual mediante la creación de procesos rígidos que reducen la iniciativa y el compromiso de los empleados. Pero las organizaciones que generan promesas confiables y bien hechas crean un sentido de comunidad entre los trabajadores, es decir, las personas prometen hacer cosas porque aceptan la misión y las prioridades generales de la empresa y ven su papel en hacer que las cosas sucedan. La gestión basada en promesas permite a las personas actuar como verdaderos emprendedores dentro de la organización: detectar oportunidades, reunir los recursos necesarios para aprovecharlas y adaptarse sobre la marcha. Dentro de los límites de los objetivos de la empresa, los empleados pueden ser dueños y gestionar sus propias redes personales de promesas. Este sentido de propiedad, junto con una amplia libertad para gestionar las negociaciones en torno a las promesas individuales, aumenta drásticamente el compromiso de los empleados y, por lo tanto, mejora el rendimiento general.

Aunque las promesas son fundamentales para el éxito empresarial, con demasiada frecuencia no funcionan en la práctica. En gran medida, estos desgloses se deben a una comprensión imperfecta por parte de los gerentes y los empleados de cómo asumir compromisos efectivos.

Conversaciones para el compromiso

Una promesa es la promesa que hace un proveedor de satisfacer las inquietudes de un cliente dentro o fuera de la organización. Para nuestros propósitos, «cliente» y «proveedor» se refieren a funciones, no a personas, y estas funciones pueden variar según la situación. El CIO, por ejemplo, es un cliente cuando solicita datos financieros al CFO o solicita un compromiso a un subordinado. Pero es una proveedora cuando presta asistencia técnica al departamento de finanzas o hace promesas a su jefe.

Una promesa rara vez se hace de forma aislada: para cumplir una promesa, el proveedor debe solicitar y supervisar una red de compromisos de apoyo por parte de sus colegas, subordinados, socios, proveedores, etc. Tener que tejer esta red de compromisos hace que sea mucho más complejo para el proveedor entregar los productos y subraya la importancia de gestionar los compromisos de forma eficaz.

La gente suele adoptar una visión legalista de las promesas y las define según las condiciones de un acuerdo, del mismo modo que los abogados pueden centrarse en cláusulas específicas de un contrato. Sin embargo, más importantes que el contenido real de una promesa son las discusiones que le dan vida. Ambas partes deben explicar explícitamente lo que el cliente quiere y por qué, cómo haría el proveedor para satisfacer la solicitud y cualquier restricción o prioridad contraria que pudiera hacer fracasar el cumplimiento de la promesa.

Aplicar una gestión basada en promesas Nuestra investigación sobre los compromisos sugiere que el trabajo se estanca en las organizaciones cuando las personas no hacen o cumplen sus promesas. Como indica el siguiente cuadro, los directivos que cultivan y coordinan sistemáticamente las promesas pueden poner en marcha proyectos e iniciativas fundamentales.

En concreto, el cliente y el proveedor deben pasar rigurosamente por tres fases de conversación para desarrollar y ejecutar una promesa efectiva. La primera es lograr un encuentro de ideas, lo cual es más fácil decirlo que hacerlo. Esta fase normalmente comienza cuando el cliente solicita algo al proveedor. Las dos partes tendrán diferentes puntos de vista sobre lo que hay que hacer para cumplir con la solicitud, por qué, con qué rapidez se puede hacer y qué recursos se deben utilizar. Debido a las visiones del mundo divergentes (según las divisiones, las empresas, los países y los idiomas), las personas suelen acabar hablando una sin la otra. Por lo tanto, el cliente y el proveedor deben sentarse y explorar las cuestiones fundamentales del esfuerzo coordinado: ¿Qué quiere decir? ¿Entiende lo que quiero decir? ¿Qué debo hacer? ¿Qué va a hacer? ¿Con quién más debemos hablar?

El cliente y el proveedor deben esforzarse por obtener una visión común y realista de lo que se necesitará para satisfacer al cliente, los posibles obstáculos a la entrega y lo que el cliente puede hacer para ayudar si surgen dificultades u otras prioridades compiten por el tiempo y la atención del proveedor. Esta fase del debate concluye cuando el proveedor hace una promesa que el cliente acepta.

En la siguiente fase— hacer que suceda—el proveedor cumple la promesa. Independientemente de lo que piense el proveedor, ahora es no el momento de descolgar el teléfono. La conversación es más crítica que nunca. Incluso las promesas bien elaboradas siguen siendo frágiles, susceptibles a cambios dentro de la organización o en el entorno empresarial más amplio que impulsan a los ejecutivos a reorganizar las prioridades y reasignar los recursos. A la luz de estos cambios, el cliente y el proveedor tendrán que seguir interpretando y reinterpretando la promesa. De hecho, si el proveedor se da cuenta de que no puede cumplir la promesa que hizo al cliente, debería renegociar inmediatamente las condiciones de entrega. Del mismo modo, el cliente está obligado a iniciar renegociaciones si sus prioridades o circunstancias cambian de manera que afecte a lo que ha pedido al proveedor que haga. Esta fase finaliza cuando el proveedor declara que la tarea ha finalizado y la envía al cliente para que la evalúe.

En la fase final— cerrar el círculo—el cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía (o no lo ha hecho). Cerrar el círculo da al cliente y al proveedor la oportunidad de ofrecerse comentarios sobre cómo podrían trabajar de forma más eficaz en el futuro, incorporando así una mejora continua en la calidad de las demás promesas que hacen.

Tenga en cuenta que el cliente y el proveedor no solo deben llegar a un acuerdo, sino también a un propósito común. Un proveedor puede mostrarse reacio a contraer un compromiso por buenas razones, como mantener sus opciones abiertas y proteger su reputación en la entrega de los productos. Es fundamental que las conversaciones sobre qué hacer vayan de la mano con las discusiones sobre por qué es importante para ambas partes. En su prisa por hacer las cosas, muchos directivos se apresuran a leer estos importantes diálogos o se los saltan por completo.

Las cinco características de una buena promesa

En más de una década de investigación sobre los compromisos, hemos pedido a cientos de directivos que evalúen la calidad de las promesas hechas en sus organizaciones. Les hemos preguntado en qué porcentaje de todos los compromisos asumidos podían confiar realmente. La respuesta típica es de alrededor del 50%. Cuando las promesas no son fiables, los directivos pierden mucho tiempo comprobando los avances, ejerciendo presión política o duplicando el trabajo. La eficiencia y la eficacia de la organización se ven afectadas.

Si los directivos y los empleados saben cómo solicitar y hacer buenas promesas, pueden minimizar este tipo de fricciones. Y lo que es más importante, podrán superar las dificultades de ejecución que se les presenten. Hemos descubierto que las promesas bien hechas comparten las cinco características siguientes.

Las buenas promesas son públicas.

Las promesas que se hacen, supervisan y cumplen en público son más vinculantes y, por lo tanto, más deseables que los acuerdos paralelos concertados en privado. Cuando los empleados hacen promesas abiertamente, delante de sus compañeros y jefes, no pueden olvidar cómodamente lo que dijeron que harían, recordar solo unas pocas condiciones de una promesa o echarse atrás por completo de un compromiso incómodo. Tampoco querrán hacerlo, con toda probabilidad: los psicólogos han descubierto que la mayoría de las personas se esfuerzan por cumplir las declaraciones que han hecho en público. Al fin y al cabo, su reputación de competencia y confiabilidad está en juego.

Un buen ejemplo del poder de las promesas públicas es el Royal Bank of Scotland. En la última década, RBS pasó del segundo banco de Escocia a uno de los diez principales bancos del mundo. Entró en las grandes ligas con la adquisición en 2000 del NatWest de Inglaterra, un banco tres veces más grande. RBS no hizo la primera ni la más alta oferta por NatWest, pero ganó el premio con la promesa de mejorar el rendimiento operativo de la empresa objetivo. RBS no hizo declaraciones vagas sobre las sinergias proyectadas o las eficiencias de escala; en cambio, sus líderes prometieron públicamente llevar a cabo 154 iniciativas específicas que, en conjunto, aumentarían los ingresos en 390 millones de libras y reducirían los costes en 1200 millones de libras. Además, RBS se comprometió a que sus directivos asumirían la responsabilidad personal de llevar a cabo esas iniciativas.

Una promesa hecha en público debe seguir siendo pública durante toda la vigencia del compromiso. Los directores de la cervecera brasileña AmBev prometen públicamente cada año cumplir cinco objetivos individuales, todos los cuales están relacionados con los objetivos generales de la empresa. Se comprometen a alcanzar las cifras objetivo para, por ejemplo, aumentar los márgenes de la empresa, mejorar los niveles de servicio o reducir los costes. El desempeño de los directivos en relación con estos objetivos declarados se controla semanalmente y los datos se publican en la oficina para que todos los vean. La cultura de transparencia y ejecución resultante ha ayudado a AmBev a pasar de ser la segunda cervecera de Brasil a convertirse en la mayor cervecera del mundo (por volumen) a través de InBev, su empresa conjunta con la empresa belga Interbrew.

Las buenas promesas están activas.

En muchas organizaciones, los clientes lanzan solicitudes a los proveedores, como los repartidores de periódicos que van en bicicleta por un vecindario y arrojan periódicos a las puertas. Los proveedores captan las solicitudes, las amontonan y vuelven a trabajar. Solicitudes como estas rara vez suscitan buenas promesas. Como comentamos anteriormente, la negociación de un compromiso debería ser, en cambio, un proceso activo y colaborativo.

Inevitablemente, se producirán malentendidos cuando los proveedores y los clientes provengan de diferentes disciplinas, unidades de negocio, organizaciones o países, o cuando persigan una iniciativa novedosa. Peor aún, cuando se incumple una promesa organizativa, la gente suele creer que la otra parte ha actuado de mala fe. Los directores de las unidades de negocio se quejan de los idiotas de TI, mientras que los ingenieros de software se quejan de los gerentes que no saben lo que quieren. Nadie obtiene el beneficio de la duda y cada falta de comunicación se interpreta como una prueba más de malas intenciones. Esta espiral descendente de desconfianza envenena las relaciones e impide el desempeño. En esas situaciones, las conversaciones de investigación pueden revelar las diferentes suposiciones que hacen los clientes y los proveedores.

En muchas organizaciones, la negociación activa de una promesa se convierte en una exploración de múltiples afirmaciones y escenarios, lo que lleva a todo el mundo a entablar refutaciones y preguntas «atrapadas» que consumen mucho tiempo, diseñadas para demostrar la inteligencia del inquisidor en lugar de acercarse a una buena promesa. Estas discusiones suelen empezar de forma productiva, pero se estancan cuando los participantes buscan una certeza total antes de llegar a un acuerdo. Los altos ejecutivos de una empresa de biotecnología cayeron exactamente en esta trampa. El equipo sénior estaba formado por científicos brillantes que dedicaban todo su tiempo a demostrar que tenían razón. El debate fue perspicaz y erudito, pero al final no se hizo nada.

Las conversaciones activas deben incluir ofertas, contraofertas, compromisos y rechazos, en lugar de un sinfín de afirmaciones sobre el estado de la naturaleza. En la empresa de biotecnología, los altos ejecutivos finalmente acordaron hacerse solicitudes claras y proporcionarse solo la información básica necesaria para completar esas solicitudes de posibles proveedores. (A uno de los ejecutivos se le encomendó la tarea de interrumpir a los que se excedieron al explicar sus motivos). A los posibles proveedores se les permitieron dos rondas de preguntas para obtener aclaraciones. Luego se les pidió que se pusieran en contacto con el cliente en un plazo de 48 horas con una negativa, un compromiso de actuar o una contraoferta. En cuestión de semanas, las discusiones del equipo pasaron de ser debates interminables sobre la realidad a solicitudes claras de acción y promesas de cumplimiento.

Las conversaciones deben incluir ofertas, contraofertas, compromisos y rechazos, en lugar de un sinfín de afirmaciones sobre el estado de la naturaleza.

Las buenas promesas son voluntarias.

En muchas organizaciones, las personas se ven obligadas a cumplir con todas y cada una de las solicitudes para que las vean como jugadores de equipo, complacer a sus jefes o evitar quedar como idiotas. Por ejemplo, en el pasado, los empleados de General Motors hacían un uso liberal del «visto bueno de GM», un sí cortés a todas las solicitudes. Pero cuando la respuesta a todas las solicitudes es sí, ¿qué significa realmente? Puede que signifique «sí», pero puede que signifique «no» o «¿Ya es hora de comer?» o «Tengo pulso».

Las promesas más efectivas no son coaccionadas; son voluntarias. El proveedor tiene opciones viables para decir otra cosa que no sea sí. Los contratos firmados bajo coacción no son vinculantes en un tribunal de justicia. Del mismo modo, los psicólogos han descubierto que las personas asumen poca responsabilidad personal por las promesas que se hacen bajo amenaza (aunque pueden cumplir por miedo). Por el contrario, las personas se sienten profundamente obligadas a cumplir una promesa si ejercieron su libre albedrío al hacerla.

Si bien no se debe esperar que los proveedores atiendan todas las solicitudes, tampoco se puede permitir que eludan hacer promesas. En lugar de decir que no automáticamente, un proveedor puede responder a la solicitud del cliente con una contraoferta, por ejemplo: «Lo que pide no es posible, pero esto es lo que puede lo hago por usted». Tanto un sí irreflexivo como un no reflexivo son respuestas pasivas a la solicitud de un cliente, pero una contraoferta demuestra el interés activo y el compromiso voluntario del proveedor por ayudar al cliente a tener éxito.

Por lo tanto, los altos ejecutivos deben dar a los proveedores espacio para rechazar las solicitudes de los clientes o hacer contraofertas. Un ejecutivo de una empresa de tecnología de la información con la que trabajábamos dio a sus subordinados directos un juego de cartas en el que la mayoría marcaba «sí» o «contraoferta» y tres decían «no». Con esas tarjetas, los subordinados podían rechazar tres solicitudes por trimestre, siempre que ofrecieran públicamente una explicación clara del motivo.

Por supuesto, los directivos deben reconocer que algunos miembros del equipo pueden abusar de la filosofía de suscripción voluntaria a la hora de hacer promesas. Mantener en el equipo a los empleados con fobia al compromiso degrada el poder de las promesas para todos los demás.

Las buenas promesas son explícitas.

Los clientes y los proveedores deben indicar claramente quién hará qué, por quién y cuándo. La necesidad de una negociación explícita aumenta en situaciones en las que una nueva parte sustituye a una establecida, los empleados de la empresa son culturalmente diversos o una construcción abstracta (optimización o innovación, por ejemplo) da lugar a múltiples interpretaciones. Las promesas implícitas son rápidas y fáciles de establecer, pero a menudo provocan malentendidos.

El cliente y el proveedor deben ser explícitos en cuanto a su promesa a lo largo de su ciclo de vida. Las solicitudes deben ser claras desde el principio, los informes de progreso deben reflejar con precisión la forma en que se está ejecutando la promesa y el éxito (o el fracaso) deben describirse detalladamente en el momento de la entrega y no después del hecho, durante un control trimestral del rendimiento o mediante comentarios anuales de 360 grados.

Una gran empresa conjunta de ingeniería hidroeléctrica con la que trabajamos reconoció la necesidad de claridad en las promesas organizativas y creó un sistema para garantizar que las líneas de comunicación permanecieran abiertas entre los clientes y los proveedores. Desde su creación en el año 2000, Voith Siemens Hydro Power Generation luchó contra los advenedizos fabricantes chinos e indios en la gama baja del mercado y contra rivales establecidos, como GE y Alstom, en la gama alta. Voith Siemens decidió que la mejor manera de competir era ofrecer a sus clientes soluciones integradas: centrales eléctricas completas, incluidas turbinas, generadores y otros componentes. Sin embargo, para que esta estrategia funcionara, los directores tenían que recrear la forma en que los empleados de las diferentes disciplinas, departamentos y regiones coordinaban sus actividades. El CEO Hubert Lienhard y su equipo iniciaron un programa para mejorar la calidad de los compromisos que asumían las personas de la organización. Los ingenieros de las distintas disciplinas, por ejemplo, crearon y distribuyeron ampliamente un conjunto de listas de control y plantillas de notas que se utilizaban como guías para hacer solicitudes y promesas. Las listas de verificación especificaban aproximadamente media docena de aspectos de cualquier solicitud o promesa que debían ser explícitos para ambas partes. Incluían los nombres, las fechas, los motivos subyacentes de las solicitudes, las habilidades necesarias para cumplir las promesas, etc. Los ingenieros también establecieron congelaciones periódicas del diseño, durante las cuales los coordinadores de diseño, consultando sus listas de control, se aseguraban de que los clientes y los proveedores entendieran de manera idéntica sus solicitudes, promesas y contraofertas.

Las promesas explícitas fomentan la coordinación y la ejecución en toda la organización. Mantienen a los clientes satisfechos y a los proveedores a punto. Pero eso no significa que los términos de una promesa deban quedar grabados en piedra; pueden y evolucionarán a medida que cambien las circunstancias, cambien las prioridades o surja nueva información. La renegociación de las promesas puede no ser siempre agradable (puede resultar arriesgada, llevar mucho tiempo y consumir muchos recursos), pero es fundamental. Los clientes y los proveedores deben tener la posibilidad de recalibrar para aprovechar las oportunidades de negocio emergentes.

La renegociación de las promesas puede no ser siempre agradable, pero es fundamental. Las personas de ambas partes deben tener la posibilidad de recalibrar para aprovechar las oportunidades de negocio emergentes.

Onset Ventures, en California, ha creado más de 100 empresas emergentes de tecnología en fase inicial desde 1984, y casi el 80% de ellas (en comparación con la media del sector, de alrededor del 20%) han pasado a rondas de financiación más altas. Como la mayoría de las sociedades de capital riesgo, Onset organiza su financiación en rondas. Al principio de cada ronda, el emprendedor y Onset negocian un pequeño conjunto de objetivos explícitos que deben cumplir antes de pasar a la siguiente ronda, por ejemplo, desarrollar un producto beta que funcione, contratar a cinco clientes de referencia y encuestar a 100 clientes potenciales para determinar la demanda. Las promesas son inquebrantables en una ronda, pero se espera que cambien (y cambien) en las siguientes rondas. A lo largo de las rondas, el empresario y la firma de capital riesgo reevalúan la situación y acuerdan nuevas promesas para adaptarse a las cambiantes necesidades empresariales.

Las buenas promesas se basan en una misión.

A menudo, un cliente solicita una promesa a un proveedor sin ofrecer ninguna explicación de la importancia de la solicitud. Como resultado, el proveedor deduce que la solicitud no es crítica o que el cliente no considera que el proveedor sea lo suficientemente importante como para merecer una explicación o lo suficientemente inteligente como para entenderlo. En cualquier caso, el resultado no será bonito. Las promesas más eficaces se basan en una misión, es decir, el cliente explica el motivo de la solicitud e invierte tiempo en asegurarse de que el proveedor entiende la misión. Claro, puede resultar engorroso explicar dónde encaja una división en la estrategia corporativa y dónde pertenece una solicitud en particular dentro de esa división. Pero cuando los proveedores entienden por qué es importante su promesa, es más probable que persistan en la ejecución incluso cuando se encuentran con demandas contradictorias y obstáculos imprevistos. También pueden dar rienda suelta a su creatividad a la hora de abordar las preocupaciones subyacentes de los clientes, en lugar de cumplir ciegamente con la letra de la solicitud presentada.

El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, por ejemplo, utiliza lo que denomina órdenes basadas en misiones. Estas solicitudes explican claramente lo que el oficial al mando quiere y por qué, al tiempo que dejan los métodos de implementación a la discreción del oficial subordinado más cercano a la situación sobre el terreno. Cada orden incluye una explicación, conocida como intención del comandante, de por qué el objetivo es importante para el oficial al mando y también para su superior. Los líderes empresariales pueden aplicar una disciplina similar explicando a los proveedores por qué les importan las solicitudes. Pueden evaluar si los proveedores entienden y respaldan las razones generales de una solicitud pidiéndoles que expliquen con sus propias palabras por qué es importante la solicitud.• • •

Las promesas son las unidades fundamentales de interacción en las empresas. Coordinan la actividad de la organización y avivan las pasiones de los empleados, los clientes, los proveedores y otras partes interesadas. Si bien mantienen unida a una organización, son tan frágiles como cruciales. Las visiones del mundo y los objetivos divergentes de las personas tiran constantemente de los filamentos de las promesas, y las contingencias inesperadas pueden romper acuerdos precarios. Por lo tanto, los líderes deben tejer y gestionar sus redes de promesas con mucho cuidado, fomentando una conversación iterativa para garantizar que los compromisos se cumplen de forma fiable. Si lo hacen, pueden mejorar la coordinación y la cooperación entre los colegas, generar la agilidad necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y aprovechar la energía empresarial de los empleados. Si no lo hacen, perderán contra sus rivales que sí lo hagan.