Los beneficios están en la base de la pirámide

Durante la última década, muchas multinacionales se han quedado cortas en su intento de obtener beneficios resolviendo las necesidades apremiantes de las comunidades de bajos ingresos. Preocupadas por sus misiones sociales, las empresas han emprendido proyectos desafiantes con optimismo, solo para sorprenderse cuando la débil demanda de los consumidores y obstáculos como las carreteras en mal estado mantienen los ingresos bajos y los costes altos. Sobrecargados y desilusionados, muchos cambian de tema y reconstituyen sus empresas como inversiones sociales que alcanzan el punto de equilibrio y que están destinadas a seguir siendo pequeñas.

Los beneficios son de vital importancia para las empresas que se dirigen a la base de la pirámide económica: las más de 4 000 millones de personas que, individualmente, ganan menos de 1500 dólares al año. En comparación con un proyecto de responsabilidad social, una empresa rentable tiene más posibilidades de aumentar su escala e impacto. Puede disponer de recursos y garantizar el apoyo continuo tanto de la sede corporativa como de la oficina nacional.

Vender de forma rentable hasta el fondo de la pirámide es difícil, pero se puede hacer. Exige que las empresas se centren en los fundamentos empresariales y comiencen sus empresas con una comprensión rigurosa de dos desafíos clave en los mercados de bajos ingresos: cambiar el comportamiento de los consumidores y cambiar la forma en que se fabrican y entregan los productos. Las empresas que subestiman estos obstáculos calculan mal los recursos, las capacidades de innovación y el tiempo necesarios, y los equipos de proyectos acaban mal preparados para llevar a cabo la tarea.

Para ayudar a las empresas a garantizar que sus empresas estén diseñadas para el éxito, hemos desarrollado un «mapa de oportunidades»: un marco, basado en nuestra experiencia e investigaciones en África, Asia y América Latina, que utiliza estos dos desafíos clave para organizar las oportunidades más bajas de la pirámide según su coste y complejidad. Con el mapa, las empresas pueden diseñar y emprender empresas que se ajusten a sus recursos y expectativas financieras, y también obtener beneficios.

Es posible que algunas empresas descubran que el mapa les advierte de no lanzar empresas que acaparen los titulares. Eso no es motivo de decepción. Es más inteligente apuntar primero a oportunidades de ventas incrementales y a menor escala que tengan más posibilidades de éxito. Un flujo constante de beneficios, por modesto que sea, permitirá a las empresas aprovechar las oportunidades de crecimiento más riesgosas con un mayor impacto social. Poner las ganancias primero es la forma más eficaz y sostenible de que las empresas tengan un impacto positivo en la vida de los pobres.

Los obstáculos en los mercados pobres

Empecemos por ahondar en los dos desafíos principales: cambiar el comportamiento de los consumidores y repensar la forma en que se fabrican y entregan los productos a los clientes. Estos no son solo los obstáculos más comunes a los que se enfrentan las empresas en los mercados más bajos de la pirámide, sino que también son los que más se subestiman.

Cambiar el comportamiento de los consumidores y replantearse la forma en que se fabrican y entregan los productos son los obstáculos más comunes a los que se enfrentan las empresas en los mercados más bajos de la pirámide.

Comportamientos de los consumidores que tienen que cambiar.

La gente se resiste a los nuevos productos por diversas razones, pero la mayor es la renuencia a modificar la mentalidad y las rutinas profundamente arraigadas. Cuanto mayor sea la novedad, mayor será la disrupción, y las personas con recursos limitados y una experiencia limitada con los productos ven una novedad extrema en muchos productos.

Por ejemplo, los consumidores del África subsahariana no han respondido bien a los mosquiteros tratados con insecticida, a pesar de la sencillez y eficacia de la tecnología para prevenir la malaria. A empresas como Sumitomo Chemical les ha costado cambiar las ideas erróneas sobre la forma en que se transmite la malaria y persuadir a los consumidores de que cuelguen y quiten los mosquiteros todos los días (aparte del inconveniente, hace calor con los mosquiteros para dormir debajo de ellos).

Incluso si un producto le resulta familiar, la entrega a través de un nuevo modelo de negocio puede suponer un obstáculo. Muchos aldeanos están acostumbrados a pedir préstamos a los prestamistas tradicionales, por ejemplo, pero pasarse a la microfinanciación representa un gran cambio. En la mayoría de los modelos de microfinanciación, las personas deben participar en los grupos de préstamos, una actividad que requiere tiempo y cooperación, y todo el grupo es responsable del reembolso de los préstamos.

Para informar con éxito a los consumidores sobre los productos nuevos o no probados, las empresas suelen tener que trabajar con ellos durante períodos prolongados. A veces es necesario crear grupos de consumidores para aprovechar la presión de los compañeros y generar apoyo para nuevos comportamientos. Generar una demanda generalizada puede resultar complejo y llevar mucho tiempo, lo que aumenta los costes de marketing y ventas y aumenta las necesidades de capital circulante.

Rutinas de la empresa que tienen que cambiar.

Puede que sea necesario reconfigurar las cadenas de valor para llegar a los compradores de bajos ingresos. Los clientes pueden necesitar precios más bajos de los que la empresa puede ofrecer. Puede que no tengan acceso a los puntos de venta donde la empresa vende sus productos. Puede que no respondan a las estrategias de marketing tradicionales. O puede que vivan en zonas rurales o barrios marginales, donde es posible que las unidades de negocio no puedan operar a gran escala debido a una infraestructura deficiente. Cuanto más alcance tengan los cambios necesarios, más complejos, lentos y costosos serán de gestionar.

La empresa francesa de gafas Essilor International ofrece un ejemplo de los desafíos que plantea la necesidad de modificar significativamente las cadenas de valor. La empresa inició un programa piloto para prestar servicio a algunos de los 6.000 pueblos rurales de la India, utilizando furgonetas instaladas como consultorios oftalmológicos. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos por agilizar las operaciones de venta y subcontratar la producción, la empresa se ha esforzado por generar ingresos suficientes para cubrir los costes de las furgonetas (50 000 dólares cada una) y compensar gastos como la formación de optometristas. En consecuencia, los planes de Essilor de ampliar el programa se han estancado.

SC Johnson, la empresa de productos para el hogar detrás de marcas como Glade, Windex, Raid y Ziploc, fue de las primeras empresas en tomarse en serio el potencial estratégico a largo plazo de vender a las personas más pobres del mundo. Tras operar en Kenia desde la década de 1960, su objetivo era establecer un negocio sostenible que mejorara la salud y la vida de los residentes de los barrios marginales de Nairobi. Al trabajar con investigadores de la Universidad de Cornell y otros lugares, la empresa adoptó un enfoque exploratorio y de creación conjunta para garantizar que su oferta se adaptara a las necesidades de los consumidores. (Divulgación: participamos en el proyecto durante sus tres primeros años, a partir de 2005.)

Las investigaciones revelaron que los consumidores querían eliminar los insectos de sus hogares y desinfectar las letrinas de los pozos. Esto llevó a SC Johnson a crear un servicio de limpieza del hogar que utilizaba varios productos de la empresa, incluidos limpiadores, insecticidas y ambientadores. Las ventas y la mano de obra las realizaban grupos de jóvenes que ya ofrecían servicios de recogida de basura. Sin embargo, los consumidores estaban tan acostumbrados a su entorno que la oferta de un «hogar limpio y sano» no tuvo éxito, y las normas locales eran un elemento disuasorio para invitar a entrar a extraños.

Sin dejarse intimidar, el equipo pasó a ofrecer un servicio de limpieza de inodoros en escuelas, urbanizaciones y otras instalaciones. Sin embargo, reclutar trabajadores de los barrios marginales y capacitarlos para que realizaran un trabajo de alta calidad de manera constante resultó caro y llevó mucho tiempo. Se produjeron complicaciones al importar los productos de SC Johnson al por mayor y establecer un acuerdo de franquicia con la unidad de negocio local. Además, la empresa estaba convirtiendo su oficina de Kenia en un puesto de ventas reducido, lo que no se ajustaba al largo plazo de inversión ni a las necesidades de recursos de la empresa.

Aunque la empresa de limpieza adquirió varios clientes y cumplió su promesa de servicio, no cumplió sus objetivos financieros y no podía considerarse una inversión empresarial viable para la empresa. SC Johnson puso fin a su apoyo financiero a la iniciativa y la ayudó a hacer la transición a una organización sin fines de lucro independiente.

Las lecciones aprendidas en Nairobi demostraron ser valiosas cuando SC Johnson emprendió otra empresa en la base de la pirámide: promover el uso de productos para el control de insectos en las zonas rurales de Ghana, con el objetivo de ayudar a prevenir la malaria. La empresa se dio cuenta de dos desafíos principales: los consumidores no entendían la causa de la malaria y las aldeas carecían de canales de distribución.

En respuesta, SC Johnson creó un modelo de venta directa en el que los autocares ofrecían demostraciones prácticas de productos en los hogares y en los lugares de reunión de la comunidad, lo que generaba apoyo social. Los productos para el control de insectos se combinaban con otros artículos que los consumidores valoraban, como ambientadores, lo que aumentaba las probabilidades de venta. Además, los compradores recibieron recipientes recargables, lo que redujo los costes de embalaje. Y los precios de las suscripciones, junto con las recompensas de fidelidad, garantizaban que los clientes utilizaran los productos varias veces y, por lo tanto, se sintieran más cómodos con las nuevas rutinas de los productos.

Crear este canal de alta interacción y vender productos en un formato recargable requería nuevas capacidades. Los diseñadores y el personal de I+D trabajaron en estrecha colaboración con la unidad de negocio sobre el terreno para garantizar que las formulaciones y los formatos de los productos cumplieran con los requisitos de margen. El equipo también consideró cuestiones como la forma en que los vendedores dispensarían los productos. El proyecto tenía un plazo estricto para evaluar la prueba de concepto y el equipo de campo tenía un calendario de amortización claro para hacer un seguimiento del rendimiento de la empresa. (Consulte «Reality Check en la base de la pirámide», HBR, junio de 2012.) Gracias a toda esta labor preliminar, el proyecto ghanés ha estado prácticamente libre de las dificultades que plagaron a la iniciativa keniana, y el piloto ha logrado avances prometedores.

El mapa de oportunidades

Las lecciones aprendidas por SC Johnson y otras empresas nos ayudaron a crear nuestro mapa de oportunidades. Hemos dividido las perspectivas de negocio en la base de la pirámide en nueve tipos (consulte la exposición «Nueve tipos de oportunidades»). A continuación, describimos un escenario típico y presentamos un ejemplo para cada uno, empezando por el menos complejo y que consuma recursos y acabando por el que más.

Nueve tipos de oportunidades

Los nueve tipos de oportunidades se dividen en tres clases principales de inversión: mercados maduros, mercados en crecimiento y mercados fronterizos, que se muestran en

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Oportunidad de marketing segmentada.

Debido a un vacío de conocimiento, los consumidores están infrautilizando un producto que se puede comprar a través de los canales minoristas tradicionales. El objetivo es impulsar el consumo a corto plazo de ese producto y, al mismo tiempo, fortalecer la marca de la empresa en un grupo demográfico emergente del mercado masivo.

Dialog, el mayor proveedor de servicios de telecomunicaciones de Sri Lanka, tenía bajas ventas entre los pobres de las zonas rurales, a pesar de que se podía acceder fácilmente a sus teléfonos móviles y tarjetas de teléfono a través de una red de 40 000 minoristas a pequeña escala. Los habitantes de las aldeas no podían identificarse con el estilo de vida siempre conectado que estos productos permitían y desconocían toda la gama de servicios móviles que ofrecía la empresa. Para aumentar la penetración, Dialog creó una red de mujeres «infomediarias» capacitadas que enseñan a las aldeanas en el uso de los teléfonos móviles y las ayudan a adquirir la confianza y la capacidad necesarias para aprovechar los servicios de Dialog.

Rediseño del producto.

Aunque los consumidores más bajos de la pirámide compran una versión del producto a través de los mismos canales que los clientes principales, la empresa podría mejorar el producto para satisfacer necesidades adicionales e impulsar la propuesta de valor general. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado con un producto líder en su categoría.

En 2011, después de que un estudio de mercado revelara que las adolescentes pobres de la India suelen tener deficiencia de hierro, PepsiCo trabajó en estrecha colaboración con los consumidores de dos distritos de Andhra Pradesh para crear una línea de galletas y aperitivos fortificados con hierro con la marca Lehar Iron Chusti (Lehar Iron Health). Para atraer a la gran variedad de paladares de todo el país, Pepsi empezó a lanzar un nuevo sabor cada mes.

Extensión de distribución.

Los consumidores urbanos más bajos de la pirámide con acceso a los canales de venta de una empresa compran su producto en un formato existente, pero los que viven fuera del alcance de la empresa en áreas periurbanas y ciudades comerciales más grandes también podrían valorar el producto. Hay una infraestructura moderna en las áreas objetivo y algunas empresas y organizaciones gubernamentales operan a gran escala. El objetivo es aprovechar los canales no tradicionales existentes para que puedan llegar rápida y fácilmente a los consumidores.

En algunas zonas rurales de la India, Bajaj Allianz General Insurance se ha asociado con SKS, la mayor entidad de microfinanciación de la India, para ponerse en contacto con los maridos de las clientas de SKS y venderles una póliza de seguro de vida que también funcione como instrumento de ahorro. En los primeros 10 meses de 2009, Bajaj vendió 1,8 millones de pólizas, lo que generó unos ingresos por primas de 33 millones de dólares.

Creación de un nuevo canal.

Una gran población rural que vive fuera del alcance de los puntos de venta de una empresa puede estar utilizando productos que ofrecen las mismas funciones básicas que la oferta de la empresa. El objetivo es crear, desde cero, un canal paralelo de distribución y venta que pueda penetrar en las zonas rurales de difícil acceso.

La empresa láctea de África Occidental Fan Milk, de propiedad danesa, estableció un modelo de venta ambulante para que sus productos lácteos y zumos congelados estuvieran disponibles en las zonas rurales, donde no hay instalaciones de almacenamiento en frío. Los vendedores compran bicicletas Fan Milk y pagan los productos antes de venderlos. La empresa ofrece formación sobre productos y servicios gratuitos de reparación de bicicletas. Fan Milk apoya a unos 25 000 vendedores en los países de África occidental, incluidos Ghana, Costa de Marfil, Nigeria y Burkina Faso.

El objetivo de la creación de nuevos canales es establecer un medio de distribución paralelo, como los vendedores de bicicletas de Fan Milk en África occidental.

Desarrollo de nuevos productos.

Una empresa ve una necesidad insatisfecha que encaja con sus capacidades de desarrollo de productos. Los consumidores utilizan sustitutos de baja calidad que carecen de funciones clave o que no resisten las difíciles condiciones ambientales. El objetivo es establecer una ventaja competitiva en una categoría de mercado masivo mediante el diseño y la ingeniería de un producto que sea asequible y robusto.

En 2009, Godrej Appliances lanzó el Chotukool, un revolucionario frigorífico portátil para el mercado rural de la India, en el que se pierde un tercio de los alimentos por deterioro. Al utilizar un chip de refrigeración de estado sólido y eliminar el compresor, la empresa redujo los requisitos de energía a tan solo 62 vatios y redujo el precio de un frigorífico básico a la mitad, a solo 69 dólares. El producto funciona con batería, pesa menos de 10 libras y mantiene los alimentos frescos y fríos a temperaturas entre 40 y 60 grados Fahrenheit. Hoy en día, se producen y venden varias versiones del Chotukool a través de canales minoristas que llegan a consumidores de todos los niveles socioeconómicos.

Conquista del mercado de la competencia.

Un sector en crecimiento compuesto por pequeñas y medianas empresas atiende a los consumidores pobres en una zona en la que la empresa no tiene operaciones y, para ser competitiva, el producto de la empresa solo requiere pequeñas modificaciones. El objetivo estratégico es utilizar las economías de escala de la empresa para superar a la competencia local y hacerse con una cuota de mercado significativa, estableciendo así una plataforma desde la que expandirse a otros mercados.

Grupo Bimbo, la mayor empresa de productos horneados del mundo, se expandió desde su sede en México a China, Brasil y otros países de Sudamérica a principios de la década de 2000, principalmente mediante la adquisición de panaderías locales. A medida que adaptaba sus productos y marcas a cada mercado, buscaba aprovechar sus inversiones en capacidades operativas y de distribución. Si bien sus plantas mexicanas se encuentran entre las más grandes y flexibles de la industria, a menudo ha tenido que mejorar las instalaciones adquiridas en el extranjero para cumplir con sus estándares. En China, los cambios operativos mejoraron la productividad en algunas líneas un 300%.

Expansión del mercado de Greenfield.

La empresa ya atiende a los consumidores más bajos de la pirámide en un área, pero podría adaptar su oferta principal y su modelo de negocio para satisfacer las necesidades de consumidores similares en un área diferente. El objetivo es utilizar las habilidades operativas de la empresa para establecer una posición líder en el mercado en una región de interés a largo plazo.

Cuando BRAC, líder mundial en desarrollo social y económico, se expandió de su sede en Bangladesh a África Oriental, replicó algunas innovaciones emblemáticas, como la creación de programas de microfinanciación a gran escala y la formación de mujeres prometedoras participantes como emprendedoras de la salud comunitaria. En Uganda y Tanzania, el programa de atención médica esencial del BRAC se ha adaptado para abordar las prioridades de salud de la región, incluidas la malaria y el VIH/SIDA. Desde entonces, BRAC ha crecido hasta convertirse en la mayor organización de desarrollo de Uganda, así como en una de sus mayores instituciones de microfinanciación.


Desarrollo de un nuevo modelo de negocio.

La empresa cree que un gran mercado de consumo rural valoraría la funcionalidad principal de su producto actual; es posible que los consumidores estén utilizando sustitutos costosos e ineficientes. Sin embargo, el producto actual de la empresa tiene un precio superior a sus posibilidades, incluso con una gran reducción de costes. Además, el modelo de negocio de la empresa requiere una infraestructura que no existe en la zona objetivo. El objetivo estratégico es establecer la ventaja de ser el primero en actuar en un mercado grande y latente mediante la búsqueda y la obtención de activos selectos y sociedades comanditarias.

Hindustan Unilever tardó una década en incubar sus primeros bienes de consumo duraderos, la familia Pureit de purificadores de agua, innovadores dispositivos de sobremesa alimentados por gravedad que garantizan matar los gérmenes. Dirigido a clientes indios de ingresos bajos y medianos, HUL desarrolló cuatro nuevas rutas de comercialización, incluida una «fuerza laboral de demostración» subcontratada de 10 000 personas, para ser pionera en su canal de distribución directa a domicilio y formación de clientes. Tras lanzar la marca Pureit a nivel nacional, en 2008, HUL vendió más de un millón de unidades en el primer año.

Creación de nuevos mercados.

La empresa cree que hay una necesidad insatisfecha entre una gran población de consumidores de bajos ingresos que viven en zonas rurales de difícil acceso. No hay sustitutos en el mercado y los consumidores desconocen en gran medida la necesidad del producto. El objetivo estratégico es fomentar la creación de un nuevo mercado íntimamente vinculado a la empresa, situando a la marca de la empresa en una posición poderosa. La empresa de SC Johnson en Ghana es un buen ejemplo de este tipo de oportunidades.

Un enfoque multifacético

Varias de estas oportunidades suelen presentarse simultáneamente. Las empresas inteligentes adoptan un enfoque de cartera y hacen un seguimiento de cada una de ellas según su capacidad de gestión y su potencial de rentabilidad.

Ese es el caso del gigante industrial francés Lafarge, el mayor fabricante de cemento del mundo. El compromiso de larga data de la empresa con el desarrollo económico sostenible y con la satisfacción de las crecientes necesidades de vivienda del mundo en desarrollo la llevó a crear un equipo dedicado a viviendas asequibles con sede en su sede de París. El equipo trabaja en estrecha colaboración con las oficinas locales de los países objetivo para poner a prueba empresas que complementen las prioridades estratégicas locales y aborden objetivos de innovación más amplios.

Una de las empresas de la empresa —una oportunidad de mercado madura— tiene como objetivo reforzar la posición competitiva de Lafarge en las tiendas minoristas, donde vende la mayor parte de su cemento en bolsas y compite agresivamente por el espacio en las estanterías. En un esfuerzo puesto a prueba en Indonesia y Nigeria, Lafarge vincula a minoristas con organizaciones de microfinanciación para que las tiendas puedan ofrecer préstamos para mejoras en el hogar y apoyo a la construcción a consumidores de bajos ingresos. La principal inversión de Lafarge es en un equipo de «asesores» de mejoras para el hogar que promocionan el servicio a través de canales como los quioscos de información instalados en las tiendas. Los asesores también ponen en contacto a los clientes con arquitectos y otros expertos, asesoran sobre los materiales de construcción y se aseguran de que los fondos prestados se utilicen realmente en la construcción.

En la India, Lafarge busca una oportunidad de crecimiento en el mercado que implica la creación de un nuevo canal de venta y distribución. Esta empresa tiene como objetivo llevar bolsas de 15 litros de concreto premezclado de alta calidad a las puertas de los residentes de barrios marginales que buscan construir viviendas. Para superar la resistencia de los consumidores a pagar por el transporte y la mezcla del hormigón, cosa que podrían cuidar ellos mismos, Lafarge se centra en ahorrar tiempo a los consumidores y reducir el desperdicio de hormigón, lo que les ayuda a ahorrar dinero. La empresa se compromete a entregar el producto en un plazo de 50 minutos a partir de la recepción del pedido. Para hacer frente a los desafíos de la cadena de valor, Lafarge ha diseñado miniplantas que se pueden ubicar cerca de los barrios marginales. Sus desarrolladores de productos también han rediseñado la formulación y el embalaje del producto para que las bolsas de hormigón puedan soportar el transporte en vehículos de tres ruedas. Esta combinación de características estratégicas presenta una barrera de entrada formidable para la competencia.

Un tercer proyecto para Lafarge es una expansión totalmente nueva en el mercado. Aunque los consumidores de bajos ingresos a los que se dirige esta empresa viven en países ricos e industrializados, se trata en todo caso de una inversión en un mercado fronterizo. Su objetivo es impulsar las ventas mediante la venta a los promotores de una solución de vivienda asequible diseñada para los terrenos difíciles de construir que representan la mayoría del espacio no construido en los centros urbanos establecidos. La empresa ha creado un proyecto de demostración en un municipio del suroeste de Francia: una carcasa de hormigón de varios pisos en la que las casas, los jardines y los espacios verdes están anidados de forma atractiva en todos los niveles. Al abordar un tema político de alto perfil (viviendas asequibles), la empresa superó uno de los desafíos de la cadena de valor del proyecto, a saber, despertar el interés y la conciencia entre los municipios y los desarrolladores. Dado el largo plazo y la incertidumbre del flujo de caja, la supervisión del proyecto se extiende al CEO de la empresa.

Las oportunidades en la base de la pirámide vienen en diversas formas y tamaños, pero los éxitos demuestran una lección recurrente: el valor de centrarse en los beneficios. Cegadas por la dedicación a las misiones sociales, demasiadas empresas con grandes ambiciones pasan por alto las oportunidades rentables que se ajustan a sus recursos y habilidades y se lanzan a empresas que superan sus capacidades. Una evaluación más realista de los desafíos en la base de la pirámide puede ayudar a las empresas a generar los beneficios que harán que las empresas con beneficios sociales sean sostenibles a largo plazo.