Problemas de las organizaciones matriciales

Ningún diseño o método de gestión de la organización es perfecto. Y cualquier formulario puede sufrir una serie de problemas que se producen debido al diseño en sí. Esto es especialmente cierto cuando una empresa prueba una nueva forma. En este artículo analizamos una forma de organización relativamente nueva, la matriz, que ha ganado una popularidad considerable en los últimos años, pero que presenta algunas patologías importantes. Sin embargo, antes de hablar de sus males, analicemos por un momento la gestión y la organización de las matrices (consulte la barra lateral de abajo) y qué tan extendida está la matriz en la industria estadounidense actual.

¿Qué es una matriz?

La característica que identifica a una organización matricial es que algunos directivos rinden cuentas a

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La lista de empresas conocidas que utilizan algún tipo de matriz es cada vez más larga e impresionante. Tomemos, por ejemplo, una empresa que tiene ventas anuales de$ 14 000 millones y emplea a unas 400 000 personas en decenas de empresas diversas: General Electric. Durante décadas, a pesar de la diversidad de sus negocios, GE utilizó una estructura básica en toda la organización: cinco directores funcionales que dependían de un director general. Empleando la lógica de que una empresa debe organizarse para satisfacer las necesidades particulares de cada empresa, algunos grupos, divisiones y departamentos de GE, que han considerado que la forma piramidal es engorrosa, han recurrido a la matriz como alternativa fundamental.

Al proyectar su organización para los próximos diez años, la dirección de GE afirma en su boletín de planificación organizacional (septiembre de 1976):

«Hemos destacado la organización matricial. No porque sea un tren que queramos que todos se suban, sino porque es una forma de organización compleja, difícil y, a veces, frustrante de vivir. Sin embargo, también es un indicador de lo que está por venir. Pero, cuando se implementa bien, ofrece gran parte de lo mejor de ambos mundos. Y todos tendremos que aprender a utilizar la organización para preparar a los gerentes para que se enfrenten cada vez más a los altos niveles de complejidad y ambigüedad en situaciones en las que tienen que obtener resultados de las personas y los componentes no bajo su control directo…

«La experiencia exitosa de operar bajo una matriz constituye una mejor preparación para que una persona dirija una institución enorme y diversificada como General Electric, en la que hay que equilibrar tantos intereses complejos y conflictivos, que los modos de producto y funcionamiento que han sido nuestro sello distintivo durante los últimos veinte años».

Otras grandes empresas, con actividades diversas, como Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments y TRW, por mencionar algunas, también han recurrido a la matriz. Basándonos en nuestros estudios sobre la matriz en estas empresas, creemos que, si bien parte de la popularidad de Matrix es simplemente una moda pasajera, la mayoría de sus usos se basan en sólidas razones comerciales que persistirán. La ventaja más básica de la matriz con respecto a la estructura funcional o de producto conocida es que facilita una respuesta rápida de la dirección a los cambios en el mercado y los requisitos técnicos. Además, ayuda a los mandos intermedios a tomar decisiones de compensación desde la perspectiva de la dirección general.

Sin embargo, dado que la matriz es una forma relativamente nueva, las empresas que la han adoptado necesariamente han estado aprendiendo mediante prueba y error. Los errores y los éxitos de estos pioneros pueden resultar muy informativos para las empresas que siguen su ejemplo. A continuación, presentamos algunos de los problemas más comunes que se producen cuando una empresa utiliza un formulario matricial. Para facilitar la consulta, primero diagnosticamos cada patología y, a continuación, analizamos su prevención y tratamiento. Sin embargo, al utilizar este formato no queremos sugerir que un simple tratamiento de primeros auxilios de las patologías vaya a curarlas.

Los males de Matrix

Muchas de las enfermedades de las que hablamos surgen en las organizaciones más convencionales, pero la matriz parece un poco más vulnerable a estas en particular. Por lo tanto, es aconsejable que los directivos que estén pensando en adoptar una matriz se familiaricen con el diagnóstico, la prevención y el tratamiento de nueve patologías en particular: las tendencias a la anarquía, las luchas por el poder, la gruppitis grave, el colapso durante la crisis económica, los gastos generales excesivos, el hundimiento a los niveles más bajos, la acumulación incontrolada de capas, mirarse el ombligo y estrangulamiento de las decisiones.

Tendencias hacia la anarquía

Un estado de confusión sin forma en el que las personas no reconocen a un «jefe» ante el que se sienten responsables.

Diagnóstico— Muchos directivos que no están familiarizados de primera mano con las organizaciones matriciales tienden a tener temores medio expresados de que una matriz lleve a la anarquía. ¿Estas preocupaciones se basan en peligros reales? De hecho, hoy en día, un número considerable de organizaciones utilizan con éxito el formulario matricial, por lo que no necesitamos tratar la anarquía como un peligro general de la matriz. Sin embargo, hay ciertas condiciones o ideas erróneas importantes que podrían llevar a una empresa a una confusión sin forma que parece anarquía.

Por experiencia de primera mano, solo conocemos una organización que, utilizando una forma matricial «latente», literalmente se derrumbó por las costuras durante una recesión económica bastante leve. Siguiendo una estrategia de rápido crecimiento, esta empresa utilizó su elevado múltiplo bursátil para adquirir y, posteriormente, asimilar por completo empresas más pequeñas en el campo de los equipos recreativos. En un período de unos seis meses, la empresa pasó de ser un éxito emocionante a un desastre dramático. Todos sus sistemas de fabricación, distribución y finanzas se salieron de control, lo que dejó pedidos sin cumplir, fábricas cerradas, inventarios agotados y enormes deudas a su paso.

Por supuesto, hay muchas razones posibles por las que esto podría haber ocurrido, pero una explicación perfectamente razonable es que el diseño de la organización falló debido a la presión. ¿Qué era ese diseño?

Básicamente, la organización utilizaba una estructura funcional. A medida que iba adquiriendo cada empresa pequeña, la alta dirección primero alentó a los propietarios y directores generales a marcharse y, después, asignó las tres funciones básicas de la empresa, a saber, ventas, producción e ingeniería, a sus homólogos de la organización matriz. En el departamento de marketing principal, se asignaría a un director de producto joven y agresivo que desarrollara para la línea de productos adquirida un plan de marketing integral que incluyera la elaboración de previsiones de ventas, planes de promociones, planes de precios, ingresos proyectados, etc. Cuando la alta dirección aprobó el plan, le dijeron al director de producto seleccionado que se esforzara y hiciera realidad su plan. Aquí es donde entró la matriz latente.

El director de producto se encontraría trabajando más allá de las líneas funcionales para tratar de coordinar los cronogramas de producción, los inventarios, el flujo de caja y los patrones de distribución sin ningún acuerdo explícito y formal sobre la naturaleza de sus relaciones con los directores funcionales. Como estaba limitado a su plan de marketing aprobado, cuando las ventas se retrasaban, su respuesta fue exhortar a la gente a que se esforzara más en lugar de reducir las tiradas de producción.

Pero una vez que una o dos cosas empezaron a desmoronarse, no había suficiente reserva en el sistema para evitar que todo lo demás saliera mal. A medida que el director de producto perdía el control, se creó un vacío de poder en el que cayeron los directores funcionales, cada uno de los cuales se apoderó del control total. El resultado fue que una recesión leve provocó condiciones que se acercaban a la anarquía.

Prevención—Creemos que la lección de esta experiencia es alta y clara. Las organizaciones no deberían confiar demasiado en una matriz informal o latente para coordinar las tareas críticas. Las relaciones entre los directores funcionales y de producto deben ser explícitas para que las personas estén aproximadamente de acuerdo sobre quién debe hacer qué en diversas circunstancias. Si se usa correctamente, una matriz no deja esas cuestiones en un estado indefinido; es una estructura definida y no una organización «de forma libre».

Un «índice de anarquía» útil es el número de personas de una organización que no reconocen a un jefe ante el que se sienten responsables de la mayor parte de su trabajo. En un estudio realizado en cinco facultades de medicina, que son notoriamente anárquicas, la que tenía la estructura matricial más explícita también era la que tenía el menor número de personas «sin jefe».1

Tratamiento—Si ocurriera lo peor y una empresa cayera en la anarquía, la mejor respuesta sería una verdadera gestión de crisis. La respuesta a la crisis no es realmente un misterio. El CEO debe reunir a todas las personas clave y la información crítica en el centro. Debe tomar personalmente todas las decisiones importantes las 24 horas del día hasta que pase la crisis. Entonces, y solo entonces, podrá emprender la labor de remodelar la organización para que pueda soportar cualquier crisis futura, como una recesión menor.

Luchas por el poder

Los directivos compiten por el poder en muchas organizaciones, pero un diseño matricial casi los alienta a hacerlo.

Diagnóstico—La esencia de una matriz es el doble mando. Para que esa forma sobreviva, tiene que haber un equilibrio de poder, en el que su ubicación parezca cambiar constantemente, y cada parte siempre compita para obtener una ventaja. No basta con crear el equilibrio, sino que también deben existir mecanismos continuos para frenar los desequilibrios que se van acumulando.

En las organizaciones empresariales que operan con una forma de equilibrio de poder, hay una tendencia constante al desequilibrio. Mientras cada grupo o dimensión de una organización trate de maximizar su propia ventaja frente a los demás, habrá una lucha continua por el equilibrio por el poder dominante. Una lucha por el poder en una matriz es cualitativamente diferente a la de una jerarquía estructurada tradicionalmente, porque en esta última es claramente ilegítima. Sin embargo, en Matrix, las luchas por el poder son inevitables; los límites de la autoridad y la responsabilidad se superponen, lo que lleva a las personas a maximizar sus propias ventajas.

Prevención—A la mayoría de los altos directivos les resultará extremadamente difícil impedir todas las luchas por el poder. Sin embargo, la misma fuerza por parte de los dos partidos impedirá que las luchas alcancen niveles destructivos. Se debe fomentar la competencia amistosa, pero el combate sin cuartel se castiga severamente. Los directivos de una matriz deberían aprovechar sus ventajas, pero nunca con la intención de eliminar a las personas con las que comparten el poder y siempre con una perspectiva que abarque ambos puestos.

Tratamiento—La mejor manera de garantizar que las luchas por el poder no socaven la matriz es hacer que los directivos de los ejes del poder sepan que ganar el poder absolutamente es perderlo en última instancia. Estos directivos tienen que asegurarse de que la victoria total de una dimensión solo acaba con la balanza, acaba con la dualidad de mando y destruye la matriz. Deben ver este reparto del poder como un principio subyacente, antes y durante todas las consiguientes e inevitables luchas por el poder.

Los administradores de Matrix tienen que reconocer que necesitan adversarios dignos, homólogos que puedan igualarlos, para convertir el conflicto en fines constructivos. Para que este resultado sea exitoso, se necesitan tres cosas.

En primer lugar, los administradores de matrices siempre tienen que mantener un punto de vista institucional y ver sus dificultades desde una perspectiva más amplia y compartida. En segundo lugar, tienen que ponerse de acuerdo para destituir a otros gestores de matrices que, por debilidad o cualquier incapacidad, están perdiendo terreno irrecuperable. Y, en tercer lugar, que sustituyan a los directivos débiles por las personas más fuertes disponibles, aunque ello signifique colocar a los directivos muy fuertes en las partes debilitadas de la organización y anular sus iniciativas de poder.

Otro elemento clave para detener las luchas de poder antes de que se vayan de las manos y destruyan el equilibrio es el máximo nivel superior al que rinden cuentas los directivos en duelo. Debido a este elemento, la matriz es una paradoja: un sistema de poder compartido que depende de una persona fuerte, que no comparte la autoridad que le delega (por ejemplo, la junta), para arbitrar entre sus subordinados que comparten el poder.

El máximo directivo tiene muchos medios para hacerlo: la cantidad de tiempo que dedica a una u otra parte de la matriz, las diferencias salariales, la velocidad de los ascensos, los pedidos directos emitidos a una dimensión y no a la otra, etc. Sin embargo, lo que debe hacer por encima de todo es proteger la dimensión débil de la organización, no necesariamente al débil gerente a cargo de esa dimensión.

Grupitis grave

La creencia errónea de que la gestión matricial es lo mismo que la toma de decisiones grupales.

Diagnóstico—La confusión entre el comportamiento matricial y la toma de decisiones grupales probablemente se deba al hecho de que una matriz a menudo evoluciona a partir de nuevos equipos de proyectos o negocios, lo que sí sugiere un proceso de decisión grupal. En muchas circunstancias, por supuesto, es perfectamente sensato que los directivos tomen las decisiones en grupo. Pero los directivos deberían esperar que surjan dificultades si creen que la toma de decisiones grupales es la esencia del comportamiento matricial.

Hemos visto una organización matricial que tuvo un caso grave de «groupitis». Esta empresa de electrónica multiproducto tenía un director de producto y un equipo de productos, compuesto por especialistas procedentes de las filas de todos los departamentos funcionales, asignados a cada producto. Hasta ahora todo bien. Pero de alguna manera, la idea de que la estructura matricial exige que todas las decisiones empresariales se tomen en las reuniones de grupo se hizo popular en la organización. Tomar decisiones de otras maneras se consideraba ilegítimo y no en el espíritu de las operaciones matriciales.

Muchas de las decisiones que había que tomar sobre cada producto implicaban asuntos detallados que solo una o dos personas conocían normalmente. Sin embargo, todos los miembros del equipo se vieron obligados a escuchar los temas que se discutían hasta que se tomara una decisión, e incluso se esperaba que participaran en el debate e influyeran en la elección. Algunas personas parecían disfrutar de la dieta constante de las reuniones y de la oportunidad de practicar el generalismo.

Sin embargo, un número mayor de personas pensaban que estaban desperdiciando su tiempo y habrían preferido dejar las decisiones en manos de las personas más informadas. Los ingenieros, en particular, se quejaron de que el tiempo que dedicaban a las reuniones les estaba privando de oportunidades de reforzar sus competencias e identidades especiales. Además de observar estas reacciones personales, los altos directivos se mostraron decepcionados en general por la rapidez y la flexibilidad de las respuestas de la organización.

Prevención—Como muchos directivos aún desconocen la idea de una organización matricial, es comprensible que la confundan con procesos como la toma de decisiones grupales. La clave de la prevención es la educación. Los altos directivos deben acompañar su elección estratégica para avanzar hacia una matriz con un esfuerzo educativo serio para aclarar a todos los participantes qué es una matriz y qué no es.

Tratamiento—En el caso de la empresa de electrónica multiproductos, el problema salió a la luz mientras investigábamos el enfoque matricial. Una vez que las personas mayores diagnosticaron claramente el problema, fueron 90% curado. La alta dirección declaró enfáticamente que las decisiones del grupo no tenían nada de sagrado y que no era sensato que todos los miembros del equipo de producto participaran todo el tiempo. Una vez que se trazó la línea entre los asuntos individuales y los grupales según quién disponía de la información realmente relevante para la toma de decisiones, las reuniones se hicieron cada vez más pequeñas y el trabajo se desarrolló de forma más económica y receptiva. El concepto de trabajo en equipo se puso en perspectiva: tantas veces como fuera necesario y lo menos posible.

Colapso durante la crisis económica

Cuando el negocio cae, la matriz se convierte en el chivo expiatorio de la mala gestión y se descarta.

Diagnóstico—Las organizaciones matriciales que florecen durante los períodos de rápido crecimiento y prosperidad a veces son desechadas durante los períodos de declive económico. Reflexionando, podemos entenderlo. En tiempos prósperos, las empresas suelen ampliar sus líneas de negocio y los mercados a los que prestan servicio. La complejidad consiguiente puede hacer que se decanten por la gestión y la organización matriciales.

Sin embargo, si estas empresas siguen el ciclo económico normal, habrá un período de dos a cinco años antes de que sufran otra crisis económica, tiempo más que suficiente para que el concepto de matriz se extienda por toda la empresa. Para entonces, la matriz ocupa un lugar central en las conversaciones de la empresa y es una parte conocida de estas organizaciones. Aunque puede que aún haya algunos problemas, parece que Matrix está ahí para quedarse.

Cuando comience la parte baja del ciclo económico, es posible que la alta dirección de estas empresas se preocupe apreciablemente por el conflicto entre los subordinados, así como por la aparente lentitud con la que responden a la situación. «Necesitamos una acción decisiva» es su grito de guerra.

En una estructura autoritaria, la alta dirección puede actuar con rapidez porque no necesita tener en cuenta el espectro de opiniones. Pensando que no hay tiempo para juguetes y retoques organizativos, los altos directivos toman el mando de una manera casi, pero no del todo, olvidada, e imponen sus directivas en el futuro. La matriz está «lista».

Prevención—La alta dirección puede evitar este tipo de colapso de la matriz si emplea la excelencia en la dirección general, independientemente de la matriz, mucho antes de que llegue la crisis. Una buena planificación, por ejemplo, a menudo puede pronosticar recesiones en el ciclo económico. Las estructuras corporativas, como la matriz, no deberían tener que cambiar debido a los cambios estándar en el ciclo económico. Sin embargo, cuando la planificación de la gestión ha sido deficiente, la matriz es un chivo expiatorio fácilmente disponible.

Las empresas que sufren graves crisis económicas suelen hacer cambios drásticos en muchas direcciones a la vez: recortan las líneas de productos, cierran oficinas, hacen enormes recortes de personal y presupuesto y endurecen los controles de gestión. La matriz se utiliza a menudo durante este período por varias razones: representa un riesgo demasiado grande; «la verdad es que nunca funcionó correctamente» y darle el golpe de gracia puede disfrazar el fracaso de la implementación; y la calidad de la toma de decisiones no ha mejorado el rendimiento lo suficiente como para contrarrestar los tiempos difíciles. Las medidas que la gerencia puede tomar para prevenir esta patología no están dentro de la matriz en sí misma, sino en las mejoras en las habilidades básicas de gestión y planificación.

Una empresa inmobiliaria y de construcción ofrece un ejemplo de cómo una empresa puede anticipar y responder con flexibilidad a una crisis económica, lo que demuestra la fortaleza y no la debilidad de la matriz. La empresa ha desarrollado una estructura y unos procedimientos que se adaptan especialmente bien a las incertidumbres económicas de la empresa. Estas incluyen un conjunto de subsidiarias de propiedad absoluta, cada una de las cuales equivale a un departamento funcional en una empresa de fabricación y cada una de ellas es la «base» de diversos especialistas necesarios para ejecutar todas las fases de un importante proyecto de construcción. Los directores de las filiales actúan como principales vendedores de sus distintos servicios y, a menudo, dirigen los equipos de licitación que elaboran propuestas sofisticadas.

A medida que avanza un proyecto de propuesta, el director de proyecto seleccionado pasa a formar parte del equipo en previsión de conseguir el contrato. Esto garantiza una transición ordenada a la fase de gestión de proyectos. La oficina de proyectos es la principal responsable del control de los costes, los plazos y la calidad del proyecto, pero el equipo directivo superior de la compañía madre revisa el proyecto con regularidad como respaldo.

La empresa ha utilizado la matriz como ventaja para capear los cambios importantes, tanto en la disponibilidad de negocios por segmento de mercado, por ejemplo, de escuelas a hospitales, como en el nivel de actividad de la construcción. Mantiene un cuadro de especialistas profesionales y directores de proyectos, a los que se puede mantener ocupados durante los momentos más bajos del ciclo, que amplía rápidamente durante los picos mediante la subcontratación de servicios temporales.

Tratamiento—Esta es una patología que requiere tratamiento preventivo; no conocemos ninguna cura. Cuando la matriz se derrumba durante una crisis económica, es muy poco probable que pueda resucitar. En el mejor de los casos, la organización volverá a sus días de péndulo, alternando entre la gestión centralizada del período de crisis y las libertades descentralizadas de los tiempos más prósperos. Incluso si la alta dirección lo intentara de nuevo, es probable que reciba una respuesta negativa de los directivos de nivel inferior. «Dijeron que estaban comprometidos con la matriz, pero a la primera señal de tiempos difíciles, todas las palabras bonitas sobre las ventajas de la matriz resultaron ser precisamente eso, palabras bonitas». Si la respuesta condicionada de una empresa en tiempos difíciles es reducir sus gastos, no debería intentar una matriz en primer lugar.

Gastos generales excesivos

El miedo a los altos costes asociados a una matriz.

Diagnóstico—A primera vista, una organización matricial parece duplicar los costes de gestión debido a su doble cadena de mando. Este tema merece una consideración detenida.

La cantidad limitada de investigaciones sobre los gastos generales de la matriz indica que, en las fases iniciales, los gastos generales aumentan, pero que, a medida que la matriz madura, estos costes adicionales desaparecen y se ven compensados por el aumento de la productividad.2 Nuestra experiencia avala esta conclusión. En una gran empresa de electrónica observamos con cierto detalle cómo los aumentos iniciales de los gastos generales no solo se producen necesariamente en una matriz, sino que también se pueden inflar innecesariamente. En este caso, la empresa decidió emplear el diseño matricial desde el principio para crear su nueva división de operaciones en una nueva planta.

Este experimento organizativo único tenía varios atributos positivos, pero uno de sus problemas eran los gastos generales. Al dotar de personal a la nueva división, la alta dirección ocupó todas las oficinas funcionales y todos los puestos de director de producto con una persona a tiempo completo. Esto dio como resultado una división relativamente pequeña con gerentes de alto nivel, así como gerentes de grupo funcional y de producto a tiempo completo. Sin embargo, en cuestión de meses, esta división más importante se redujo a niveles de personal más razonables; al asignar a las personas a dos o más puestos, la dirección controló los costes.

Prevención—El problema de la división se debió a la suposición de la alta dirección de que cada puesto directivo requiere un titular a tiempo completo. Es mucho menos probable que se produzca un exceso de personal cuando una organización evoluciona gradualmente de un diseño convencional a una matriz y los gerentes actúan como directores funcionales y de productos. Si bien esta técnica puede justificarse como estrategia de transición, también tiene sus peligros. Una forma más segura es asignar las funciones de los gerentes del mismo lado de la matriz (es decir, dos puestos funcionales o dos trabajos de gestión de productos).

Como último argumento contra el miedo a los gastos generales, tenga en cuenta que ninguna organización bien gestionada adoptaría una estructura matricial sin la expectativa a largo plazo de que, con un nivel de producción determinado, los costes de las operaciones serían más bajos que con otras formas organizativas. ¿De qué manera se pueden lograr esas economías?

Las economías potenciales provienen de dos fuentes generales: menos malas decisiones y menos ropa de cama. En primer lugar, y lo más importante, la matriz puede mejorar la calidad de las decisiones empresariales, ya que ayuda a aplicar la información y el énfasis necesarios a las decisiones críticas de manera oportuna. La segunda fuente, menos ropa de cama de plumas, no es tan obvia, pero podría tener una mayor importancia. ¿Cómo puede funcionar?

Tratamiento—Quizás el ejemplo más claro del potencial de la matriz para reducir los despidos en los recursos humanos sea la forma en que la emplean algunas organizaciones de consultoría. Estas firmas suelen establecer una matriz de especialistas funcionales contra los gerentes de clientes o cuentas. El cuerpo de otros consultores está agrupado con sus colegas especialistas, pero están disponibles para ser asignados a proyectos bajo la dirección de los gerentes de cuentas o clientes.

Por lo tanto, desde el punto de vista contable, el tiempo de los consultores se factura directamente a las cuentas de los clientes cuando trabajan para un gestor de cuentas o contrataciones. De lo contrario, su tiempo se imputa al presupuesto de su director de funciones. Por lo tanto, los costes no facturables de la empresa son muy llamativos, tanto por departamento como por consultor individual. Por supuesto, el tiempo que se dedica a los departamentos funcionales, como los estudios de antecedentes, los trabajos de investigación y el tiempo entre tareas, no debe considerarse en absoluto una pérdida de tiempo. Pero la gerencia puede presupuestar ese tiempo con antelación para poder analizar las desviaciones con respecto al presupuesto.

Como dijo un alto directivo de una consultora: «No hay lugar donde esconderse en una organización matricial». Este hecho impone exigencias claras a las personas de nivel medio y, en consecuencia, las presiona para que produzcan. Por el bien a largo plazo tanto de las personas involucradas como de la organización, los altos directivos tienen que evitar que esas presiones se hagan demasiado fuertes. Como es perfectamente posible recibir demasiada o muy poca presión, se busca una tensión creativa.

Hundiéndose a niveles más bajos

La matriz tiene algunas dificultades para mantenerse viva en los niveles altos de una empresa y la correspondiente tendencia a caer a los niveles de grupo y división, donde prospera.

Diagnóstico—El hundimiento puede producirse por dos razones. O la alta dirección no ha entendido ni ha podido implementar el concepto de matriz tan bien como los directivos de nivel inferior, o la matriz ha encontrado el lugar adecuado. Por ejemplo, si una empresa establece una matriz entre sus grupos funcionales y de productos básicos, los directores de producto nunca ceden realmente su control total y la matriz no se afianza a nivel corporativo.

Pero, por ejemplo, uno o dos de los directores consideran que la idea es útil en sus divisiones. Sus propios especialistas funcionales y líderes de proyectos pueden compartir el poder que delegan y el diseño puede sobrevivir en las subunidades de la empresa. Por ejemplo, el intento de Dow Chemical de mantener el equilibrio entre el producto y la geografía en la cúspide fracasó, pero el equilibrio entre funciones y productos se mantuvo dentro de las áreas geográficas durante varios años.

Cuando el hundimiento se produce por un malentendido de la alta dirección, es probable que se produzca junto con otras patologías, en particular las luchas de poder. Por ejemplo, si muchos altos ejecutivos se plantean la posibilidad de adoptar la idea matricial, pero solo uno o unos pocos se convencen realmente de su valor, existe el peligro: los altos ejecutivos que defienden una filosofía y un método que no emplearon ellos mismos se enfrentarán a los que sean capaces de demostrar que sí funciona.

Prevención—Si la alta dirección de la empresa piensa en qué dimensiones de la empresa debe equilibrar y en qué nivel de agregación, puede evitar que la matriz se hunda. Por ejemplo, los altos directivos deberían preguntarse si es necesario equilibrar todas las unidades de negocio mediante departamentos funcionales centrales. Si la respuesta es no, algunas unidades de negocio deberían funcionar como divisiones de productos con la pirámide de mando tradicional, mientras que otras comparten los servicios funcionales en una matriz parcial. Sin embargo, el hundimiento no siempre es malo y solo debe evitarse cuando indique que un diseño adecuado se está desintegrando.

Tratamiento—Para que la gestión de matrices pueda funcionar sin problemas, debe estar en la ubicación adecuada. La mayoría de las veces, cuando una matriz se hunde, puede que simplemente esté experimentando un ajuste saludable y hay que pensar que se asienta y no que se hunde. Es probable que la liquidación se produzca durante las primeras etapas de la evolución de una matriz y conduzca a unidades matriciales gestionables.

La cuestión del tamaño es motivo de gran preocupación para muchos directivos que se preguntan, en efecto: «Eso suena muy bien para un$ Empresa de 250 millones con unos pocos miles de empleados, pero ¿puede funcionar para un$ 2 mil millones o$¿Una empresa de 3 000 millones con 50 000 empleados? Toda su empresa es del tamaño de una de nuestras divisiones». Nuestra experiencia indica que la gestión y la organización matriciales parecen funcionar mejor cuando no más de 500 directivos participan en relaciones matriciales. Pero eso no descarta la $ 2 mil millones a$ Empresa de 3000 millones. En una empresa de 5000 miembros, solo es probable que haya unos 50 directivos en la matriz; por lo que en una empresa con 50 000 empleados, solo unos 500 tienen que participar en una doble línea de rendición de cuentas. Con ese número, las personas que necesitan coordinarse con regularidad pueden hacerlo a través de redes de comunicación que se basan en las relaciones personales.

Sea cual sea el tamaño de la unidad en la que opere la matriz, lo importante es que la dirección haya razonado detenidamente desde el análisis de la tarea hasta el diseño de la organización. Entonces, si se produce un acuerdo, no debe verse como una patología sino como un autoajuste que sugiere la capacidad de la organización para evolucionar con el crecimiento.

Captación incontrolada de capas

Las matrices que se encuentran dentro de las matrices que se encuentran dentro de las matrices son el resultado con frecuencia de la dinámica de la potencia más que de la lógica del diseño.

Diagnóstico—A veces las matrices no solo se hunden, sino que también se extienden en cascada por la organización y se filtran por varios niveles y divisiones. Este proceso de estratificación puede o no ser patológico. De hecho, puede que sea un desarrollo racional y lógico de la matriz, pero lo incluimos brevemente aquí porque a veces crea más problemas de los que resuelve. Según la metáfora que hemos utilizado en este artículo, la estratificación solo es una patología si la matriz comienza a hacer metástasis. Cuando esto ocurre, los organigramas comienzan a parecerse a los planos de una máquina electrónica compleja, las relaciones se vuelven innecesariamente complejas y la forma matricial puede convertirse en una carga mayor de lo que vale la pena.

Prevención y tratamiento—Los mejores remedios para la estratificación descontrolada son un análisis cuidadoso de las tareas y reducir las luchas por el poder. Hemos visto algunos casos en los que una dimensión de una matriz estaba perdiendo potencia frente a la otra, así que, al adaptar la filosofía de «si no puede vencerlos, únase a ellos», creó una matriz dentro de su propia dimensión. Una unidad de producto, por ejemplo, desarrolló su propia experiencia funcional, distinta de la de las unidades funcionales del siguiente nivel. La mejor defensa era un buen ataque, o eso parecía.

En otros dos casos, cada una de las divisiones internacionales de dos grandes empresas creó su propia matriz añadiendo gerentes de empresa superpuestos a su formato geográfico, sin conciliarlos con los gerentes que dirigían los grupos de productos o servicios nacionales. En cada caso, una conceptualización adecuada por parte de los altos directivos probablemente habría simplificado el diseño de la organización y habría evitado la estratificación, que se producía debido a las maniobras de poder. La dirección puede tratar mejor este estado insalubre reequilibrando la matriz para que ningún gerente de una dimensión se vea demasiado amenazado ni presionado demasiado hacia una meta de poder.

El diseño matricial es lo suficientemente complejo sin la adición de luchas de poder. Una matriz bien conceptualizada seguramente será menos compleja y más fácil de gestionar que una que esté organizada de forma ilógica.

Mirándose el ombligo

Los directivos en una matriz pueden sucumbir a una excesiva preocupación interna y perder el contacto con el mercado.

Diagnóstico—Como una matriz fomenta una interdependencia considerable de las personas y las tareas y exige habilidades de negociación por parte de sus miembros, los directores de matrices a veces tienden a dejarse absorber en las relaciones internas a expensas de prestar atención al mundo exterior a la organización, especialmente a los clientes. Cuando esto ocurre, una organización dedica más energía a resolver sus propias disputas que a atender a sus clientes. El enfoque externo desaparece porque las exigencias a corto plazo de la vida laboral diaria aún no se han resuelto.

Los que se miran el ombligo no están nada aletargados, sino que están involucrados en una acalorada historia de amor y odio fraterno el uno con el otro. Esta preocupación interior es más común en las primeras fases de una matriz, cuando se aprenden los nuevos comportamientos, que en las matrices que han estado funcionando durante unos años.

Prevención —Independientemente de las demás patologías que se desarrollen en una matriz, la atención a su curación no cabe duda de que aumentará la concentración interna de los miembros; por lo que la prevención de otras patologías sin duda reducirá la probabilidad de que se produzca esta. El conocimiento de la tendencia también ayudará. Dado que la dimensión de productos de la organización generalmente tiene un enfoque más externo que la dimensión de recursos, la responsabilidad de evitar una introspección excesiva no se distribuye de manera equitativa. La dimensión del producto, las personas pueden ayudar a las demás a mantener la perspectiva, pero una fuerte orientación al marketing es la mejor medida preventiva de todas.

Tratamiento—Si los gerentes de la matriz se miran el ombligo, el primer paso del tratamiento es hacer que los gerentes sean conscientes de los efectos. ¿Los clientes se quejan mucho o al menos más de lo habitual? Los directivos deben hacer frente a los conflictos internos, pero también reconocer que la confrontación es secundaria al mantenimiento de relaciones externas eficaces. Mirarse el ombligo generalmente se produce cuando la matriz se ha iniciado por completo, pero aún no se ha depurado. La gente lo acepta, pero está absorto en averiguar cómo hacer que funcione.

El segundo paso es tratar el enfoque interno como un síntoma del problema subyacente: cómo institucionalizar las relaciones matriciales para que se conviertan en rutinas familiares y cómodas, y para que las personas puedan superarlas sin obsesionarse con ellas. Por último, hay que recordar siempre que cualquier forma de organización es solo un medio y nunca debe convertirse en un fin en sí misma.

Estrangulación de decisiones

¿Demasiada democracia, poca acción?

¿Pasar a una matriz puede llevar a estrangular el proceso de decisión, a retrasar un sinfín el debate y la aclaración con todos a la vista? ¿Las decisiones, por muy bien pensadas que estén, se tomarán demasiado tarde para ser útiles? ¿Tendrán demasiadas personas el poder de diluir todas las iniciativas audaces o las vetarán rotundamente? Estas condiciones pueden presentarse en una matriz. Tenemos en mente tres situaciones (la limpieza constante, la escalada del conflicto y el estilo unilateral), cada una de las cuales requiere medidas y tratamientos preventivos ligeramente diferentes.

Limpieza constante—En una empresa que conocemos, varios especialistas funcionales que dependían de un segundo jefe, un director de producto, tuvieron la idea de que tenían que resolver todos los problemas con sus propios jefes funcionales antes de aceptar las decisiones sobre el producto. Esto significaba que todos los temas tenían que discutirse en al menos dos reuniones, si no más. Durante la primera reunión, los especialistas y el director de producto solo pudieron revisar los hechos del tema, que luego se presentó hasta que, en la segunda reunión, los especialistas resolvieron el asunto con sus jefes funcionales, a los que se les concedió a cada uno el derecho de veto de facto sobre las decisiones sobre los productos.

Este imposible procedimiento de compensación representó, en nuestra opinión, un fallo de delegación, no de la matriz. Hay que preguntarse por qué no se puede confiar en que los especialistas funcionales actúen sobre el terreno en lo que respecta a la mayoría de las decisiones sobre los productos de manera coherente con las directrices generales de sus departamentos funcionales. O los especialistas estaban mal seleccionados, eran demasiado inexpertos y mal informados, o sus superiores carecían de un grado viable de confianza mutua. En cualquier caso, este problema, y su prevención y tratamiento, deben abordarse directamente sin convertir a Matrix en chivo expiatorio.

Escalada del conflicto—Otra posible fuente de estrangulamiento de las decisiones en las organizaciones matriciales se produce cuando los directivos remiten las decisiones con frecuencia o constantemente a los niveles superiores de la doble cadena de mando. Al ver que una de las ventajas de la cadena de mando única convencional es que dos compañeros en desacuerdo pueden acudir al jefe que comparten en busca de una resolución, los directivos que no están familiarizados con la matriz se preocupan por este problema casi más que por ningún otro. Miran una matriz y se dan cuenta de que el jefe compartido más cercano podría ser el CEO, que podría estar cinco o seis escalones más arriba. Se dan cuenta de que no se pueden plantear demasiados problemas al CEO para que los resuelva sin crear la máxima sobrecarga de información. Entonces, piensan, ¿el inevitable desacuerdo no conducirá a una enorme acumulación de conflictos sin resolver?

Sin duda, esto puede ocurrir en una matriz que funcione mal. Que esto suceda depende principalmente del profundo conocimiento que exista sobre el comportamiento matricial requerido por parte de los directivos de la estructura dual. Imaginemos la siguiente escena: un gerente con dos jefes recibe instrucciones muy contradictorias de su producto y de sus jefes funcionales. Cuando intenta conciliar sus instrucciones sin éxito, solicita una sesión con sus dos jefes para resolver el asunto. Las tres personas se reúnen, pero la discusión se estanca, no se llega a ninguna solución y ninguno de los dos jefes cede.

Luego, los dos jefes apelan el problema un nivel ante sus respectivos superiores en cada una de las dos cadenas de mando. Este es el paso fundamental. Si los dos superiores entienden bien el comportamiento matricial, primero comprobarán si la disputa refleja una cuestión política más amplia y sin resolver. Si no es así, saben que lo que deben hacer es enseñar a sus subordinados a resolver el problema por sí mismos, no resolverlo por ellos. En resumen, no permitirían que el problema no resuelto se agravara, sino que lo obligarían a volver al nivel adecuado de solución e insistirían en que la solución se encuentre rápidamente.

A menudo, el conflicto no se puede resolver; sin embargo, se puede gestionar, y debe ser así si la matriz quiere funcionar. Cualquier otro curso de acción representaría que la dirección no ha comprendido la naturaleza esencial del diseño.

Estilo unilateral—La tercera posible razón del estrangulamiento de las decisiones en un sistema matricial puede provenir de una fuente muy diferente: el estilo personal. Algunos directivos tienen la sensación de que no están gestionando realmente si no están en condiciones de tomar decisiones nítidas y unilaterales. Al identificar el liderazgo con una acción decisiva, se sienten muy frustrados cuando tienen que participar en debates cuidadosamente razonados sobre la sabiduría de lo que quieren hacer.

Es probable que un gerente así se sienta frustrado incluso con respecto a un problema empresarial cuya resolución afectará de manera vital a funciones distintas a las suyas, como en una empresa que sufre una doble presión crítica por parte del mercado y por el avance de la tecnología. Es probable que una matriz que induzca deliberadamente a la toma simultánea de decisiones entre dos o más perspectivas frustre aún más a esa persona.

Si los directivos comienzan a sentirse castrados por la toma de decisiones bilaterales, no cabe duda de que no estarán contentos en una organización matricial. En esos casos, el estrangulamiento está en el ojo del espectador. Esas personas deben trabajar en su estilo personal de toma de decisiones o buscar empleo en una organización no matricial.

Por fin, legitimidad

No recomendamos que todas las empresas adopten el formulario matricial. Pero cuando es relevante, puede convertirse en una parte importante de un proceso de gestión eficaz. Como cualquier método nuevo, puede generar errores graves, pero las experiencias que muchas empresas están adquiriendo con este formulario de organización ahora pueden ayudar a otras a darse cuenta de sus beneficios y evitar sus dificultades.

La matriz parece haberse extendido a pesar de sí misma y de sus patologías: lo que era necesario se hizo deseable. Es difícil y complejo, y se necesita flexibilidad humana para lograr la flexibilidad organizacional.

Pero lo contrario también es cierto; el éxito ha dado legitimidad a la forma y, a medida que el concepto se difunde, la familiaridad parece reducir la resistencia y las dificultades que las personas encuentran a la hora de utilizar la matriz. Los gerentes ahora comienzan a decir: «Al fin y al cabo, no es tan nuevo ni diferente». Esta familiaridad es una señal de aceptación, más que de un cambio o una moderación del diseño.

Durante generaciones, los directivos vivieron con la feliz ficción de las líneas punteadas, lo que indicaba que una segunda línea de denuncia era necesaria, si no formal. El resultado siempre había sido una especie de ménage à trois ejecutivo, un acuerdo triangular en el que el gerente tenía una relación legítima (la línea jerárquica) y otra que existía, pero no se le concedían los mismos privilegios (la línea punteada).

A medida que los ejecutivos adquieren más confianza en la forma matricial, sacan del armario la relación punteada y le otorgan legitimidad.

Cada vez que otra organización recurre a Matrix, tiene un número mayor y variado de predecesoras que han marcado el camino. Los ejemplos de una aplicabilidad más amplia sugieren que la matriz se está convirtiendo cada vez menos en un experimento y cada vez más en una formulación madura en el diseño de la organización. A medida que más organizaciones recorren la curva de aprendizaje, la curva en sí misma se hace más fácil de subir. Del mismo modo, a medida que más gerentes adquieran experiencia en organizaciones matriciales, es probable que difundan esta experiencia a medida que algunos de ellos se muden, como inevitablemente ocurrirá, a otras organizaciones.

Creemos que en el futuro las organizaciones matriciales se convertirán en algo casi común y que los directivos hablarán menos de las dificultades y patologías de la matriz que de sus ventajas y beneficios.

1. Del próximo artículo de M.R. Weisbord, M.P. Charns y P.R. Lawrence, «Los dilemas organizativos de los centros médicos académicos», Revista de ciencias del comportamiento aplicadas, Vol. XIV, número 3.

2. C.J. Middleton, «How to Set a Project Organization», HBR marzo-abril de 1967, pág. 73.