Precios para crear valor compartido

La forma en que la mayoría de las empresas ganan dinero no solo está arruinada, sino que es destructiva. Desde seguros y servicios financieros hasta telecomunicaciones y viajes en avión, las empresas utilizan los precios para extraer lo que pueden de cada transacción. Mire, por ejemplo, cómo las compañías aéreas desvían el valor. Cuando un cliente compra un billete, comienza la lenta hemorragia. ¿Quiere más espacio para las piernas? Páguenos. ¿Quiere facturar una maleta? Páguenos. ¿Quiere una almohada o algo de comer? Páguenos. Este enfoque antagónico puede haber funcionado en el pasado. Pero los consumidores actuales no son tomadores de precios pasivos. Eliminan y difunden información sobre los precios de una empresa, y explotan las plataformas de redes sociales para dar a conocer políticas que consideran injustas. Y no dudan en abandonar las empresas que cruzan la línea.

Tenga en cuenta las rápidas respuestas a las empresas cuyos precios agresivos los consumidores consideraron injustos:

Cuando Bank of America

anunció en septiembre de 2011 que empezaría a cobrar una cuota mensual de 5 dólares a la tarjeta de débito, la protesta pública fue tan intensa que el banco pronto anuló el plan. Pero el daño ya estaba hecho: los cierres de cuentas en los últimos meses de 2011 aumentaron un 20% en comparación con el mismo período de 2010.

Cuando Netflix

implementó un aumento de precios del 60% en julio de 2011 para los clientes que alquilaban DVD y hacían streaming de vídeo, 800 000 usuarios cancelaron su servicio y la capitalización bursátil de la empresa se desplomó más de un 70%.

Y cuando Marks & Spencer

fue blanco de consumidores enfurecidos en 2008 por cobrar 2,00 libras más por sujetadores con copas grandes. El minorista británico defendió inicialmente la práctica, alegando el aumento del coste de los productos. Pero a medida que la queja ganó terreno en las redes sociales, la empresa cedió e implementó una política de «precio único para todos» y ofreció un descuento del 25% durante un mes en todos los sujetadores.

El desafío (y la oportunidad) para las empresas es profundo. Los consumidores no solo rechazan los precios cuestionables, sino que rechazan el enfoque fundamental de muchas empresas para ganar dinero.

Este es el problema: las empresas tradicionalmente han tratado el valor en el mercado como un pastel fijo y han razonado que deben competir con sus clientes para hacerse con la cantidad que esos clientes cedan. Sea cual sea el valor que puedan extraer es un valor que los clientes pierden y viceversa. Es más, las empresas han presumido que son las legítimas propietarias del valor y, por lo tanto, tienen derecho a cobrar lo que el mercado pueda pagar. Con ese fin, han tratado los precios como un problema de optimización, fijando precios de forma mecánica en busca de beneficios y explotando rutinariamente cualquier desventaja de los consumidores, como la falta de información o comprensión, la atención limitada o las opciones limitadas.

Pero el valor no se origina ni pertenece únicamente a la empresa. Sin un cliente dispuesto, no hay valor. Por lo tanto, la empresa y sus clientes deben compartir el valor. Además, el valor no es el pastel fijo que la mayoría de las empresas imaginan, sino que se puede ampliar mediante la colaboración con los clientes, por ejemplo, cuando una empresa ofrece un descuento bien diseñado que no solo aumenta las ventas y fomenta las recomendaciones, sino que también promueve la marca y fomenta la lealtad. Como señalaron Michael Porter y Mark Kramer en su artículo de HBR de enero y febrero de 2011, «Crear valor compartido», «El valor compartido [no consiste] en ‘compartir’ el valor que ya han creado las empresas, sino un enfoque de redistribución. En cambio, se trata de ampliar la reserva total de valor económico y social».

La importancia del precio

La reacción en Twitter ante la última presentación del iPad de Apple revela el interés de los consumidores por el precio. El número de tuits por minuto durante la presentación

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Las empresas deben tomar la iniciativa en la creación de valor compartido y perfeccionar el idioma que utilizan con más frecuencia para comunicarse con los clientes: los precios. Pocas señales son más poderosas que el precio cuando se trata de motivar a los consumidores, de formas que pueden ser buenas o malas para la empresa, los clientes o ambos. Mientras que las campañas de marca suelen descartarse por considerarlas ingeniosos intentos de persuasión, los precios son una llamada a la acción que da a los clientes el control. Los precios envían mensajes inequívocos sobre lo que cree la empresa, lo que piensa de sus clientes y la forma en que quiere interactuar con ellos. Estos mensajes pueden alejar a los clientes y destruir el valor o, como mostraremos, pueden atraer a los clientes de formas que creen nuevo valor. Para las empresas, esa reserva de valor ampliada puede generar nuevos ingresos, aumentar la satisfacción y la lealtad de los clientes, un boca a boca positivo, ahorrar costes y otras ventajas.

Los beneficios a corto plazo de unos precios agresivos están bien documentados. Pero como están aprendiendo Bank of America, Marks & Spencer, Netflix y muchas otras firmas, puede que no sea una estrategia sostenible a largo plazo. Los precios con valor compartido podrían convertirse en una necesidad competitiva.

Los precios en la práctica

La estrategia de precios tradicional es, por definición, antagónica, pero tiene que convertirse en un ejercicio colaborativo y con más conciencia social. Las empresas deberían ir más allá de la mecánica árida de «calcular los números» —que sigue siendo relevante pero ya no suficiente— y reconocer que humanizar la forma en que generan ingresos puede abrir oportunidades de crear valor adicional. Eso significa ver a los clientes como socios en la creación de valor, una colaboración que aumente la participación de los clientes y aproveche sus conocimientos sobre el valor que buscan y cómo las empresas pueden ofrecerlo. El resultado es un pastel más grande, que beneficia tanto a las empresas como a los clientes.

¿Qué aspecto tiene un enfoque de precios basado en el valor compartido? Pensemos en los próximos Juegos Olímpicos de Londres 2012, en los que más de 12 000 atletas competirán en 26 deportes en el transcurso de 16 días. El Comité Organizador de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres ofrece 8 millones de entradas para este espectáculo deportivo a precios que oscilan entre 20 y 2.012 libras. Sin embargo, más allá de los ingresos, el objetivo declarado del comité es convertir los Juegos Olímpicos de 2012 en «Juegos de todos», una misión social explícita que ha requerido un enfoque creativo y de valor compartido ante un desafío de precios extremadamente complejo.

Sin embargo, ese desafío no es único; es el mismo al que se enfrentan la mayoría de las empresas, pero a gran escala y se ejecuta en un plazo muy reducido bajo un intenso escrutinio público. Si bien pocas empresas han sido tan explícitas como el Comité Organizador a la hora de establecer su misión de valor compartido, la mayoría puede aprender del proceso multianual utilizado para diseñar los precios de los Juegos. (Consulte la barra lateral «Lecciones de precios de los Juegos Olímpicos de Londres»). Nuestro estudio en profundidad de los Juegos de 2012, detallado en un caso docente de la Escuela de Negocios de Harvard(Caso HBS 510-039), sugiere cinco principios de precios que todas las empresas podrían adoptar de forma rentable.

Caso práctico: lecciones de precios de los Juegos Olímpicos de Londres

El comité organizador de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 se enfrentó a un desafío empresarial extraordinario: cómo poner precio a 8 millones de entradas de manera que

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Céntrese en las relaciones, no en las transacciones.

Los consumidores suelen identificarse con las marcas que compran, y las empresas esperan fomentar esto, prefiriendo a los clientes leales a los que interactúan únicamente con fines transaccionales. Sin embargo, las decisiones de precios suelen socavar la relación entre las marcas y sus seguidores. Si bien las comunicaciones de marca de una empresa pueden decir: «Lo valoramos como persona», sus prácticas de precios suelen decir: «Lo valoramos como cartera». Los clientes se dan cuenta al instante de la incoherencia y responden en consecuencia.

Pensemos en la Corporación Mundial de Triatlón (WTC), una empresa con fines de lucro con sede en EE. UU. fundada en 1990 que organiza, promueve y otorga licencias de triatlones con la marca Ironman. Para los triatletas y los entusiastas de los deportes, el nombre Ironman era sinónimo de desafío físico extremo y camaradería a través de un entrenamiento disciplinado. Sin embargo, a partir de 2008, cuando una firma de capital privado adquirió el WTC, los seguidores leales percibieron un cambio de esos valores fundamentales a la comercialización. En primer lugar, la empresa decidió que las personas que terminaran las carreras de medio Iron Man también deberían tener derecho a llamarse a sí mismas «Ironmen». En segundo lugar, amplió considerablemente sus acuerdos de licencia, lo que llevó a la introducción de productos dudosos de la marca Ironman, como un colchón, una colonia y un cochecito para correr. En tercer lugar, y lo más visible, en octubre de 2010 lanzó Ironman Access, un programa de membresía que permitía el acceso preferencial a los eventos de Ironman a los que era difícil participar, por una cuota anual de 1000 dólares.

Las comunicaciones de marca de una empresa pueden decir: «Lo valoramos como persona», pero sus prácticas de precios suelen decir: «Lo valoramos como cartera».

La respuesta fue rápida y decisiva. Los triatletas serios criticaron abrumadoramente la jugada por considerarla una apropiación de dinero, lo que no concuerda con el verdadero carácter de la marca. Rechazaron cualquier intento del WTC de racionalizar el valor del programa para los clientes y movilizaron una protesta en Internet que obligó a la empresa a anular el programa y publicar una disculpa al día siguiente de su introducción. El mensaje que muchos triatletas recibieron de los esfuerzos de comercialización fue que el WTC se preocupaba más por monetizar la marca Ironman que por las relaciones con los clientes que habían mantenido la marca.

Compare las acciones del WTC con las de Hilti, el fabricante europeo de herramientas eléctricas de alta gama. En un sector acostumbrado a vender herramientas a empresas de construcción, Hilti decidió ofrecer un servicio en su lugar. Los clientes que se suscriban al programa de gestión de flotas de Hilti pagan una cuota mensual (personalizada según sus modelos de negocio) que cubre el uso, el servicio y la reparación de todas las herramientas. El motor de la creación de la gestión de flotas fue darse cuenta de que las empresas de construcción no se preocupaban por tener herramientas sino por la productividad que podían lograr con su uso. El enfoque de Hilti se refleja mejor en el eslogan: «Gestionamos sus herramientas para que usted pueda gestionar su negocio». Al eliminar la carga de la propiedad, la empresa simplificó la planificación financiera de los clientes y redujo su trabajo administrativo y su tiempo de inactividad. Los clientes afirman haber encontrado nuevos tipos de valor intangible en la relación, como la mayor profesionalidad que supone el uso de un conjunto de herramientas de alta calidad.

Un precio único e inflexible a menudo limita la capacidad de la empresa de compartir el valor de manera equitativa con los clientes y de responder a los cambios en sus necesidades.

El programa de Hilti es un ejemplo de libro de texto de un enfoque de valor compartido. La empresa se dio cuenta de que, al satisfacer las necesidades de sus clientes en lugar de vender productos físicos (al centrarse en la relación y no en la transacción), podía crear valor adicional para los clientes y captar una mayor parte del mercado para sí misma.

Sea proactivo.

Los gestores suelen fijar precios de forma reactiva, fijando o ajustando los precios en respuesta a las acciones de la competencia o a las quejas de los clientes. Para crear valor compartido, deben fijar precios de forma proactiva, guiándose por el conocimiento de los consumidores a los que quieren atender y de la forma en que esas personas probablemente reaccionarán ante los diversos planes de precios. Por ejemplo, los clientes suelen evitar pagar si hay una solución simple y legítima. También son sensibles a los costes irrecuperables y reaccionan de manera diferente a las pequeñas comisiones recurrentes que a las grandes comisiones únicas. Sabiendo esas cosas, una empresa puede fijar precios de forma proactiva para desalentar un comportamiento perjudicial o fomentar un comportamiento que sea beneficioso tanto para la empresa como para sus clientes.

Volvamos a la industria aérea. Pocas prácticas perjudican más a los pasajeros que las tasas de equipaje, que las compañías aéreas introdujeron para compensar la disminución de sus márgenes en las tarifas aéreas. Sin embargo, el impacto adverso de esta práctica va más allá de la carga financiera que supone para los clientes. De hecho, fomenta un comportamiento que empeora la experiencia de vuelo para todos. Para evitar la tasa, muchos viajeros llevan equipaje y otros objetos que antes habrían facturado. Como resultado, las líneas de seguridad se mueven más despacio, los compartimentos superiores se llenan rápidamente y superan su capacidad, y la carga y descarga de los aviones tardan mucho más. Sí, las compañías aéreas se benefician a corto plazo, pero con importantes inconvenientes para los clientes, lo que lleva a su desencanto a largo plazo.

Para ver cómo los precios proactivos pueden atraer y recompensar a las empresas y los clientes, consulte Amazon. La empresa se dio cuenta de que a muchos de sus clientes no les gustaban los costes de envío y las largas esperas para la entrega, por lo que en 2005 presentó Amazon Prime, que, con una cuota anual de 79 dólares, ofrece el envío en dos días de todos los pedidos, lo que elimina la molestia de pagar asociada a cada pedido. A nivel táctico, este plan de precios recompensa a los clientes con grandes volúmenes. Sin embargo, desde un punto de vista más estratégico, ha ayudado a Amazon a cambiar su comportamiento de compra al animar a los clientes a hacer más compras en la empresa. A cambio de las ventajas de Prime, los miembros están encantados de comprar más productos, con más frecuencia y con mayor variedad, y suelen presentar el servicio a familiares y amigos. Los observadores atribuyen el aumento del 300% en el precio de las acciones de Amazon y el aumento del 30% en las ventas durante los años de recesión de 2008 a 2010, en gran parte a Amazon Prime.

Haga hincapié en la flexibilidad.

Los precios tienden a ser rígidos. Las empresas suelen esforzarse por encontrar el precio único «correcto» que maximice los ingresos o los beneficios para cumplir un objetivo concreto que puede ser transitorio. Sin embargo, los clientes individuales pueden valorar el mismo producto de forma diferente y lo que constituye valor para un cliente determinado puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, puede que aprecie mucho la funcionalidad a la hora de comprar un ordenador nuevo, pero quiera soporte técnico y personalización más adelante. Un precio único e inflexible a menudo limita la capacidad de la empresa de compartir el valor de manera equitativa con los clientes o de cambiar los precios en respuesta a los cambios en sus necesidades.

Los mayores operadores móviles actuales, por ejemplo, lamentan una decisión que tomaron hace años, cuando la tecnología de los servicios de datos, o banda ancha móvil, estuvo disponible por primera vez. Alentados por los mercados financieros que recompensaban el crecimiento de los suscriptores, ofrecieron paquetes de datos que permitían un uso ilimitado. Si bien los planes «todo lo que pueda comer» al principio ayudaban a las empresas a conseguir clientes, ahora restringen las opciones de las empresas y han contribuido a sobrecargar las redes, lo que reduce la experiencia de los clientes para muchos usuarios. Si bien los operadores se esfuerzan ahora por vincular los precios con el uso, los clientes que consumen mucho se oponen febrilmente a cualquier cambio de este tipo.

El Grupo SKF, el mayor fabricante de rodamientos del mundo, ha adoptado un enfoque más eficaz, haciendo que la flexibilidad de los precios sea fundamental para su interacción con los clientes. SKF se basa en la creencia de que si los clientes ganan más dinero, SKF también lo hará. Con ese fin, la empresa está dejando de fijar precios a los productos para fijar el precio del valor incremental creado en cada asociación. Por ejemplo, SKF puede hacerse cargo de las operaciones de mantenimiento de un cliente y acordar dividir los ahorros monetarios que se deriven de los conocimientos avanzados que SKF aporta a la tarea. Como cada interacción con el cliente es única, cada cliente tiene su propio precio, que depende del valor compartido que se cree.

Promover la transparencia.

Una empresa transparente en cuanto a la forma en que gana dinero fomenta el compromiso y fomenta la confianza y la buena voluntad entre los clientes. Retener a los clientes comprometidos cuesta menos, a menudo migran a productos de gama alta o invierten en accesorios y servicios adicionales, ofrecen comentarios más útiles e ideas de innovación de productos y son más indulgentes con los errores. Por el contrario, una empresa menos transparente indica que tiene algo que esconder, se distancia de sus clientes y pone a ambas partes a la defensiva. No sorprende que muchos de los sectores con las peores puntuaciones de satisfacción de los clientes también tengan las líneas de productos más amplias, los planes de precios más complicados y las condiciones contractuales poco claras; en otras palabras, las relaciones más opacas con los clientes.

La banca minorista es quizás el ejemplo más claro de ello (lamentablemente, se puede elegir a casi cualquier banco importante para explicarlo). Durante años, los bancos obtuvieron beneficios importantes con un cargo conocido como comisión por sobregiro, una penalización que pocos clientes habían previsto, pero de la que fueron víctimas muchos, especialmente los de hogares de bajos ingresos. Solo en 2009, los consumidores estadounidenses pagaron más de 35 000 millones de dólares en cargos por sobregiro.

Muchos de los sectores con los peores puntajes de satisfacción de los clientes también tienen los planes de precios más complicados.

Cuando entró en vigor la legislación en 2010 para reducir esta lucrativa fuente de ingresos, muchos bancos restablecieron una comisión de contabilidad, que habían abolido años antes para atraer clientes. De hecho, de 2009 a 2011, el porcentaje de los grandes bancos estadounidenses que ofrecían cheques gratuitos cayó del 96 al 35%. Hace años, tenía sentido cambiar la fuente de ingresos de una comisión de cuenta corriente visible a una comisión por sobregiro oculta. Los clientes solían dar la bienvenida a los cheques gratuitos y a no darse cuenta ni anticipar la probabilidad de que se les cobrara la nueva comisión. Ahora, a medida que los bancos restablecen las comisiones de mantenimiento de cuentas, los consumidores responden: de 2010 a 2011, el número de consumidores que abrieron cuentas en cooperativas de ahorro y crédito, donde las cuentas son gratuitas, se duplicó.

A diferencia del antagonismo que crean estas prácticas, considere cómo la transparencia ayudó a Shenzhen Telecom, una filial de China Telecom, a mejorar tanto sus relaciones con los clientes como sus resultados. En 2005, cuando los gerentes vieron caer la satisfacción de los clientes, analizaron de cerca las complejas facturas que durante mucho tiempo habían provocado consultas y quejas. La empresa rediseñó y simplificó los proyectos de ley para ofrecer información detallada y útil de una forma intuitiva y comprensible. Estos cambios, aparentemente estéticos, redujeron a la mitad el número de quejas al centro de llamadas en cuestión de meses, lo que se tradujo en importantes ahorros de costes y en menos retrasos en los pagos. También mejoró la satisfacción y la lealtad de los clientes. En muchos sectores de servicios, la factura es la única comunicación de la empresa con los clientes. Un proyecto de ley claro y sencillo envía un poderoso mensaje de que la empresa se preocupa por interactuar honestamente con ellos.

Gestione los estándares de equidad del mercado.

Por último, es fundamental entender y poder influir en la percepción de los consumidores sobre la equidad de precios. Cuando los precios parecen justos, los consumidores suelen comprar más y están más dispuestos a pagar una prima. Por el contrario, cuando los precios parecen injustos, los consumidores pueden castigar a las empresas. Fundamentalmente, la percepción de equidad se refiere no solo a los precios finales, sino también al proceso por el que se fijan.

Pensemos en la muy injuriada empresa de venta de entradas en línea Ticketmaster (la revista Wired captó este sentimiento en el artículo de 2010 «Todos odian a Ticketmaster, pero nadie puede quitarlo»). El problema de la empresa se debe a la falta de gestión de las expectativas del público sobre lo que es «justo» en el mundo de la venta de entradas. En particular, a los consumidores les molestaban los aparentemente misteriosos cargos por servicio, de conveniencia y de procesamiento que normalmente se añadían a los precios de las entradas, y Ticketmaster exacerbó la hostilidad ocultando estos cargos hasta el final del ya tedioso proceso de compra. Sin embargo, recientemente, la empresa comenzó a revelarlos desde el principio, una simple medida que, según Ticketmaster, ha aumentado las compras repetidas.

IKEA, por el contrario, ha hecho un trabajo estelar al gestionar las expectativas, como lo refleja la lealtad casi espiritual de sus clientes. Navegar por una tienda enorme, parecida a un laberinto, transportar muebles desmontados y armarlos en casa no es para todo el mundo, pero para quienes estén dispuestos, IKEA hace una promesa. En su sitio web y en su material de marketing, la empresa afirma explícitamente lo que el consumidor puede esperar y cumple esa promesa de manera infalible. IKEA recorrerá el mundo en busca de formas inteligentes de fabricar muebles atractivos, encontrará proveedores que estén dispuestos a proporcionar los materiales más adecuados a precios bajos y, a continuación, comprará al por mayor para conseguir ofertas que permitan a la empresa ofrecer precios entre un 30 y un 50% por debajo de los de la competencia. A cambio, los clientes deben estar dispuestos a participar en el difícil proceso de compra, transporte y montaje. En esto, IKEA no se disculpa: usted haga su parte y nosotros haremos la nuestra. El resultado es una experiencia de compra en la que IKEA y sus clientes crean y comparten valor de forma conjunta y mantienen los precios bajos de forma conjunta.

Una estrategia en evolución

La mayoría de las empresas obtienen una mala calificación según al menos varios de nuestros principios de precios con valor accionario. Si su empresa es una de ellas, puede tratar a sus clientes como socios en la creación de valor y fijar los precios en consecuencia o observar a las firmas que sí se roban cuota de mercado y beneficios.

J.C. Penney, en un intento por revertir una caída prolongada, hace lo primero. El año pasado, Penney bombardeó a los compradores con casi 600 promociones, cada una más confusa que la anterior, y todas centradas en aumentar las ventas. El mensaje era más «valoramos su dinero» que «lo valoramos». Hoy, con un nuevo CEO, Ron Johnson, Penney se dedica a rediseñar la experiencia del cliente y los precios son fundamentales para la estrategia. Anteriormente, Johnson creó la famosa y atractiva Apple Store, y ese enfoque se hace cada vez más evidente en Penney. En una medida muy publicitada, la tienda ha introducido precios «justos y justos», que pretenden estar en sintonía con la vida de los clientes y no obligar a los compradores a realizar compras no planificadas y, a menudo, innecesarias. Para demostrar esta nueva transparencia, la cadena solo ofrece tres tipos de precios: diarios, mensuales y de liquidación. Y, en un movimiento pequeño pero simbólico, todos los precios terminan en 0,00, no en 0,99.

Las principales compañías aéreas estadounidenses, por el contrario, hacen lo último, ya que primero Southwest, luego JetBlue y ahora Virgin America ofrecen de forma gratuita muchos de los servicios por los que cobran las principales compañías. No es de extrañar que J.D. Power haya nombrado a esas tres compañías aéreas «Campeonas del servicio de atención al cliente de 2012» y que cada una de ellas tenga un seguimiento cada vez más fiel y una cuota de mercado cada vez mayor.

El tiempo dirá qué tan eficaz es la nueva estrategia de precios de Penney. Podría no ser suficiente debido a una mala implementación, a las condiciones empresariales subyacentes u otros factores. Del mismo modo, es probable que el plan de precios de los Juegos Olímpicos tenga algunos problemas. Los precios con valor accionario son una estrategia incipiente y en evolución, y algunos experimentos seguramente fracasarán. Sin embargo, dados los cambios fundamentales en el poder y las expectativas de los consumidores, los clientes tendrán cada vez menos paciencia con los precios antagónicos. Y teniendo en cuenta los beneficios que se obtienen al aumentar la reserva de valor en el mercado y compartirla con los clientes, cualquier empresa que no evalúe sus precios desde la perspectiva del valor de las acciones debería preguntarse si puede darse el lujo de no hacerlo.