Preparándose para el lanzamiento del producto perfecto

Llevo dos listas en la cabeza. Uno de ellos son los proyectos que creo que van bastante bien. Por otro lado, hay proyectos que ojalá hubieran ido mejor o que hubieran podido ir mejor. Esta última lista es preocupante, ya que, como la mayoría de los directores ejecutivos, siempre he creído que el rendimiento lo es todo. Puede que no siempre ejecutemos a la perfección, pero dado que el mercado es tan competitivo y el coste del fracaso tan alto, tanto mi formación como mi experiencia me dicen que debemos acercarnos lo más posible cada vez que salgamos.

Poco después de convertirme en CEO de Steelcase en 1994, lanzamos dos productos. Estas experiencias me llevaron a reflexionar profundamente sobre la diferencia entre una ejecución buena y una mala. En ambos casos, la tecnología era revolucionaria, la visión era innovadora, el mercado estaba preparado. Teníamos diseños, objetivos, presupuestos, plazos sólidos y lo que creíamos que eran todos los demás elementos necesarios para una ejecución adecuada. Un producto, la silla de oficina Leap, fue un jonrón inmediato. Lanzada tras un largo proceso de I+D, la cátedra tenía una tecnología patentada que podía ampliarse a aplicaciones futuras en los sectores de la automoción y las aerolíneas.

Mamá habría estado orgullosa.

El otro producto, llamado Pathways, era un sistema de cubículos de oficina que tuvo problemas desde el principio. Dos grupos diferentes de I+D se pelearon por ideas fundamentales. Surgieron malentendidos sobre su diseño, el tamaño de la inversión de capital necesaria para construirlo y su impacto en nuestras organizaciones de concesionarios. Incluso retiramos un producto relacionado con las superficies de sus paneles. El concepto supuso un gran avance, pero el proceso de desarrollo fue un fracaso.

Mamá no habría estado orgullosa.

Arreglamos Pathways y la línea de productos está floreciendo hoy en día. Aun así, me preocupaba que, como organización, fuéramos capaces de fallar y dar en el blanco. Creía que o mejoraríamos en lo que hacemos, como decía mi antiguo entrenador de fútbol universitario, Bo Schembechler, o que empeoraríamos, no seguiríamos siendo los mismos. Y si íbamos a mejorar, tenía que marcar el camino. Solo abordando directamente la raíz del problema de ejecución podríamos lograr el tipo de rendimiento que esperábamos.

Cerrar la brecha entre hacer y pensar

Si le pregunta a la mayoría de la gente qué significa ejecutar bien, normalmente dicen «hacer las cosas». Las juntas dicen a los directores ejecutivos que quieren que hagamos las cosas. Les decimos a nuestros gerentes que hagan las cosas y ellos se aseguran de que todos los que dependen de ellos hagan más cosas. Las empresas celebran su cultura de «sí se puede». Más adelante, cuando aparezcan los errores, todos desearíamos haber sido más rigurosos a la hora de explorar el territorio antes de correr por la senda de ejecución.

Empecé a leer mucho y a pensar detenidamente en las causas de los fallos de los sistemas. Un área de investigación que me llamó la atención fue la teoría de la complejidad. A riesgo de simplificar demasiado la influencia que esta corriente tan abstracta de investigación tuvo en mí, la teoría de la complejidad me interesó porque me enseñó a buscar patrones en sistemas o grupos que pueden no parecer evidentes de inmediato. La teoría también expuso una intrigante paradoja: las variables que permiten a una entidad alcanzar un nivel de dominio en un contexto determinado tienden a atraparla más adelante, lo que le impide competir con éxito en un contexto futuro.

¿Cuáles, me pregunté, eran los patrones y atributos que me faltaban, los que estaban en mis listas de buenos y malos? Me pareció que, como empresa, habíamos caído sin saberlo en una trampa común. Esperábamos que las cosas salieran bien simplemente porque normalmente lo hacían. No estábamos lo suficientemente atentos a las cosas que ahora podían salir mal con nuestro enfoque original o a lo que se necesitaría para seguir dominando en el futuro. Como nuestro proceso de innovación funcionó el 90% de las veces, no estábamos preparados para el 10% de las veces, cuando podría fallar.

Al reflexionar sobre estas cosas, comprendí que el verdadero momento del fracaso se produjo mucho antes de que los primeros equipos de I+D se pusieran manos a la obra, cuando se formó la idea del nuevo proyecto. En pocas palabras, cometimos el mismo error que cometen la mayoría de las organizaciones cuando emprenden un proyecto ambicioso: al tener una buena idea, dedicamos toda nuestra energía a ejecutarla antes de pensar detenidamente en la idea. Cuando la gente me decía que lo único que les vendría bien era tiempo, lo que realmente decían era que necesitaban más tiempo para pensar.

Cuando la gente me dijo que lo único que les vendría bien era tiempo, lo que en realidad decían era que necesitaban más tiempo para pensar.

Es más, al pasar a la ejecución demasiado pronto, nos habíamos preparado para una de las trampas cognitivas clásicas, lo que el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Max Bazerman denomina «conciencia limitada». En el artículo de HBR de enero de 2006 «Decisiones sin anteojeras», explica que las cegadoras cognitivas «impiden que una persona vea, busque, utilice o comparta información muy relevante, de fácil acceso y fácilmente perceptible durante el proceso de toma de decisiones». Al elaborar un plan de negocios antes de que se conocieran todos los hechos, creamos hipótesis y empezamos a tratar de confirmarlas, en lugar de descubrir primero cuál debería ser la idea correcta.

Empecé a darme cuenta de que necesitábamos inyectar una disciplina nueva y más profunda a nuestra labor de desarrollo en su primera etapa. Ahora sabía lo que quería atacar. Tendríamos que cambiar de una cultura de simplemente «hacer» a una cultura de «pensar antes de hacer». Esto es lo que hicimos.

Pensando en el cuidado de la salud

En el desarrollo empresarial, las personas comienzan con un marco de plan de negocios, lo que parece bastante sensato. Pero en realidad tiende a reducir su forma de pensar desde el principio, poniendo en marcha esos cegadores cognitivos. Decidí desarrollar una metodología que pudiera utilizarse para solucionar ese problema enseñando a los directores de Steelcase a combinar la ejecución con una reflexión profunda.

El pensamiento crítico, al estilo Steelcase, tiene cuatro fases. En la primera fase del desarrollo de un proyecto o producto, mucho antes de que nos propongamos encontrar la respuesta correcta, reflexionamos detenidamente en el problema o la oportunidad que buscamos. En la segunda fase, desarrollamos un punto de vista, un enfoque específico del problema. En la tercera fase, elaboramos la estrategia de lanzamiento y, en la fase final, la implementamos.

El proceso es una forma sistemática de dirigir los esfuerzos de intercambio de ideas en equipo. Garantiza que nuestros equipos generen una amplia red para investigar a fondo un tema, establecer las conexiones correctas y sintetizar el pensamiento de cada persona en un todo coherente. A lo largo del camino, los equipos descubren patrones que de otro modo no habrían sido evidentes y toman una dirección de ejecución clara.

En la importante fase de reflexión, los miembros del equipo consideran primero un proyecto o problema empresarial específico de forma individual. Leen todo lo posible sobre el tema para que se informen sobre su esencia. Entonces deben asegurarse de hacer las preguntas correctas sobre el asunto. Se dedica mucho tiempo a esto; como suele decir Tim Brown, CEO de nuestra filial Ideo: «La mayor parte de la innovación proviene de poder hacer las preguntas correctas». Los miembros del equipo también hablan con expertos y aprovechan una amplia red de conexiones para hablar con las personas más inteligentes del mundo sobre los temas relacionados. En todo momento, documentan la profundidad y la amplitud de sus investigaciones para reunir la información en un todo sensato. La documentación es fundamental; el trabajo cinestésico consolida su forma de pensar y crea pruebas tangibles de sus esfuerzos, lo cual es importante para las personas que se enorgullecen de su habilidad para hacer las cosas.

Considere el ejemplo de un equipo pequeño y diverso, formado por personas de la dirección general, el marketing, la investigación y las finanzas, que trabajan bajo los auspicios de un mentor y un patrocinador de la alta dirección. En noviembre de 2004, este equipo comenzó a explorar la forma en que la empresa podría expandirse más allá del consultorio del médico y llegar a las salas de examen de los pacientes. (Aunque Steelcase suministra escritorios, sillas y otros materiales para los consultorios médicos, nunca habíamos participado en la parte clínica de la industria de la salud). Los miembros del equipo se sumergieron en preguntas tan básicas como: ¿Cuáles son las tendencias actuales y a largo plazo en la práctica clínica? ¿Quién toma las decisiones de compra en el sector de la salud e influye en ellas? ¿Cuál sería la competencia si nos mudáramos a este nuevo mercado?

Podríamos haber seguido la práctica habitual de contratar a un experto externo del sector para que nos ayudara a responder a esas preguntas. Pero un extraño no nos habría ayudado a generar el tipo de información que necesitábamos. Necesitábamos encontrar nuestros propios patrones y desarrollar una comprensión interna muy profunda para poder formarnos un punto de vista cohesivo y único de Steelcase. Solo si nos sumergiéramos en todos los conocimientos disponibles sobre los entornos de atención médica podríamos empezar a ver patrones sutiles que podrían ayudar a la empresa a desarrollar un producto innovador.

Liberado de casi todas las demás responsabilidades diarias, cada miembro del equipo entró en la fase de pensamiento con la postura de un principiante ingenuo (un concepto tomado de Las diez caras de la innovación del gurú del diseño de ideos Tom Kelley). El objetivo no era abogar por una posición determinada ni defender una idea preconcebida basada en la experiencia o los conocimientos de nadie. En cambio, cada persona tenía que aprender todo lo posible sobre los aspectos prácticos y los problemas de la prestación de atención médica en el centro del paciente. Esto requería que los miembros del equipo hicieran lo que hace un buen periodista de investigación: leer artículos, libros, informes de investigación, informes de analistas, etc., dividiendo las áreas de investigación según sus habilidades, intereses y redes.

Por ejemplo, ahondaron en las causas y las curas de los errores médicos e incluso analizaron el impacto de la forma en que se cuelgan las luces de los quirófanos. Analizaron la proporción entre personal y pacientes e investigaron los cambios de población en varios hospitales del país. Aprendieron sobre los procesos de compra de medicamentos e incluso sobre los protocolos de entrega de medicamentos. Su humilde idea era saber más que nadie que estuviera pensando en el mismo tema. Al entrar en su sala de proyectos, se sintió como si estuviera rodeado de uno de los estudios más intensos de centros de salud del mundo.

Cuando los miembros del equipo absorbieron la literatura, comenzaron a establecer contactos con expertos para comprobar si podían confirmar los patrones que estaban empezando a ver en la forma en que interactuaban los profesionales de la medicina y los pacientes. El Instituto para el Futuro, por ejemplo, estuvo de acuerdo en que la interacción entre el médico y el paciente mejoraría con tecnologías que Steelcase ya había desarrollado a través de su división PolyVision. Nuestros estudios demostraron que un médico y un paciente podían ver y analizar la información juntos mediante nuestra pizarra digital PolyVision, que no solo mostraba la información digital, sino que también permitía al médico o al paciente anotar la información y recuperarla más tarde a través de Internet.

En febrero de 2005, una vez confirmados los patrones, el equipo se sintió seguro de sus conocimientos y de su conclusión: sí que podríamos diseñar una oferta diferenciada para el mercado de la salud. Ahora el equipo estaba preparado para el siguiente paso.

El camino hacia la ejecución

Cuando la fase de reflexión llegó a su fin, el equipo estaba preparado para embarcarse en las tres fases restantes.

Punto de vista.

Roger Enrico, exdirector ejecutivo de PepsiCo, declaró una vez que «el liderazgo es tener un punto de vista». Para mí, un punto de vista es una convicción y una misión concreta. El punto de vista no solo es más creíble después de una fase de reflexión exhaustiva, sino que la opción elegida es menos controvertida. El punto de vista también asegura un cierre crítico del debate.

En la fase de punto de vista, el equipo de desarrollo sanitario mantuvo debates colegiales sobre las opciones para abordar este nuevo mercado que se generaron en la fase de reflexión. Querían asegurarse de que todos habían considerado y entendido detenidamente todas las posibles variables implicadas.

Su objetivo al formular un punto de vista no era llegar a un consenso; el equipo no quería diluir lo que había aprendido. El consenso suele consistir en encontrar un punto medio, porque la gente quiere sentirse bien con sus colegas y mantener relaciones amistosas. Esto no lleva necesariamente a la mejor decisión, que era lo que buscaba este equipo.

Al final, lo que decidieron fue lo siguiente: nos adentraríamos más en el mercado de la salud con el lanzamiento de una nueva marca de productos de salud. Ampliaría nuestro esfuerzo actual «sobre alfombra» (áreas de trabajo en los hospitales que son como los espacios de oficinas a los que ya prestamos servicio (puestos de enfermería, por ejemplo), pero también ampliaríamos «fuera de la alfombra», a áreas completamente diferentes del hospital (habitaciones de pacientes, salas de examen, salas de café). Ubicada en una unidad de negocio independiente, la marca se basaba en la tecnología y los productos que ya teníamos, así como en los nuevos productos que fabricábamos y en los nuevos servicios de personalización que ofrecíamos.

Una vez que el equipo desarrolló el punto de vista, la siguiente tarea fue presentarlo a la alta dirección. Dos reglas en esta fase, diseñadas para evitar dudas y un debate continuo, ayudaron al equipo en su trabajo. La primera regla es que hay que seleccionar a una sola persona para que represente el punto de vista del equipo ante la alta dirección. La persona elegida para hacerlo fue Jan Carlson, directora de estrategia para Norteamérica, ya que era la miembro del equipo que, en última instancia, trabajaría para el ejecutivo responsable de pérdidas y ganancias del proyecto, Mike Love. Tomamos prestada la otra regla del sistema judicial: una vez establecido, el punto de vista no se puede cambiar a menos que nuevas pruebas importantes indiquen que debe cambiar.

Tras la presentación del equipo, la alta dirección estuvo de acuerdo en que Steelcase tenía una gran oportunidad de ofrecer entornos de trabajo personalizados para el mercado de la salud. En marzo, con ese visto bueno, el equipo estaba preparado para pasar a las dos últimas fases.

Planifique la implementación.

En esta etapa, en la que el equipo planificó el lanzamiento de la empresa, los miembros aclararon y perfeccionaron la declaración de objetivos para que todas las personas implicadas pudieran entender cómo se aplicaba a ellos. A continuación, el equipo elaboró un plan de negocios y un cronograma de entregas.

Antes de lanzar la nueva marca de productos de salud, todos los que participaron practicaron el lanzamiento. Nadie necesita convencerse de los beneficios de la práctica, pero pocas organizaciones crean las condiciones que lo permitan. Al incluir la práctica en nuestro proceso formal, nos aseguramos de que todos dispongan del tiempo y los recursos que necesitan para hacerlo y hacerlo a conciencia. Como me gusta decir, incluso la estrella del baloncesto Shaquille O’Neal comienza su pretemporada con ejercicios de manejo del balón; si el esfuerzo vale la pena nuestro tiempo colectivo y estamos jugando para ganar, entonces necesitamos practicar para rendir. La práctica, en este caso, consistía en formar a todo el mundo, desde los trabajadores de línea que tenían que adaptar sus protocolos de producción hasta el personal de ventas y gestión de pedidos hasta los miembros del consejo de administración a los que se les preguntaba por la línea de productos una vez que salía a bolsa.

Tomarse el tiempo para enseñar la implementación es la personificación del respeto en nuestra organización. Cuando la implementación es deficiente, la gente se sorprende. Sin embargo, al hacer que la práctica sea parte integral de nuestra fase de planificación a implementación, hemos creado una experiencia unificadora y alineadora que genera confianza en la organización y la confianza acelera la innovación y la ejecución.

Implementar.

En mayo de 2006, el proyecto entró en su fase final, con el lanzamiento de nuestro nuevo negocio y marca, que llamamos Nurture. En esta fase, Jan Carlson conservó su puesto como directora de planificación del desarrollo empresarial y estrategia de productos. Mike Love, como presidente de Nurture, es responsable de garantizar que Steelcase triunfe en el mercado de la salud de la manera tradicional mediante la asignación de recursos, la responsabilidad de las personas y la medición continua del progreso. Hasta ahora, todo bien: en menos de un año, hemos vendido a varios clientes importantes, incluidos grandes hospitales, centros ambulatorios y clínicas. Nos dicen que ofrecemos el tipo de entorno clínico que deseaban y la línea de productos Nurture ha cosechado varios premios. Celebramos el éxito de Nurture en las reuniones de la empresa y las convenciones del sector, y todos nuestros empleados disfrutan de la sensación de que están marcando la diferencia para los pacientes médicos.

Mamá está orgullosa.

Aprender de los errores

El proceso de pensamiento crítico —que ahora enseño a un grupo diferente de directivos cada mes en un curso de una hora de duración en nuestra universidad corporativa— no es solo para las personas que participan en el desarrollo de nuevos productos. (Para obtener más información sobre el curso de pensamiento crítico de Steelcase, consulte la barra lateral «Las reglas»). Ayuda a los directores, en cualquier tipo de proyecto en el que tengan que trabajar con otros, a tomar decisiones y llegar a un acuerdo informado. El curso no nos hace a prueba de errores, sino que nos permite aprender sobre la marcha y evitar cometer los mismos errores en el futuro.

Las reglas

El objetivo del curso de pensamiento crítico de Steelcase es enseñar a los directivos cómo equilibrar el hacer con el pensamiento. El plan de estudios del curso establece las

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Cuando Charlie Diez, estratega de ventas sénior y diez años de experiencia en la empresa, hizo el curso, le pedí a él y a los demás «estudiantes» que me enviaran un correo electrónico con un análisis escrito de un problema al que se habían enfrentado en el pasado. Sabiendo la importancia de pensar detenidamente en un proyecto y desarrollar un punto de vista, ¿qué podría haber hecho Charlie de otra manera? (Con estas tareas, aprendo mucho sobre lo que funciona y lo que no funciona en nuestro negocio).

Charlie recuerda que se encontró en medio de un intento de cerrar un acuerdo multianual y multimillonario. Llevaba dos años intentando conseguir que se firmara un contrato complicado, pero los precios se convirtieron en un punto conflictivo. El contrato involucraba a varias partes interesadas: nuestro departamento legal, nuestro concesionario, el departamento legal del cliente y el comprador final. La falta de acuerdo sobre un punto de vista único enturbió el plan, ya que cada parte buscaba protecciones diferentes. A pesar de la profesionalidad que todos trataron de reunir, las disputas generaron mucha desconfianza. «Lo que teníamos era su proverbial ‘rodeo de cabras», escribió Charlie en su análisis. «Los miembros del equipo hacían suposiciones de forma independiente, no se comunicaban y abandonaban el proceso sin recibir la información adecuada sobre lo que había ocurrido. No había un punto de vista alineador que gobernara el proceso ni nadie que fuera dueño».

Las disputas generaron mucha desconfianza. Lo que teníamos era su proverbial «rodeo de cabras».

Charlie me dijo que se dio cuenta de que las distintas partes no habían expuesto todos los hechos sobre la mesa (el equivalente aproximado a la fase de reflexión). Si se hubiera seguido ese protocolo, dijo, habría quedado claro cuál tenía que ser el punto de vista: la posición del concesionario, según resultó. «Al perder la fase de reflexión y el establecimiento del punto de vista, era casi imposible lograr la alineación o ejecutar de manera eficaz», escribió.

Para que esto no suene a Negociación 101, Charlie me recordó que cuando hay mucho en juego y se invierte mucho, incluso los seres humanos más racionales pueden terminar en una pelea. Ahora sabe que al evitar la controversia, las dudas, las recriminaciones y los señalamientos con el dedo (lo que en Steelcase llamamos «remolino»), el proceso de reflexión, al final, ahorra tiempo.• • •

Uno podría preguntarse por qué no contrato a una empresa de formación para que enseñe a los directivos a hacer esto o envío a la gente a un curso al estilo de Stephen Covey sobre los hábitos de una dirección eficaz. La respuesta es simple: la lección se aprende mejor cuando la enseña el CEO. Aunque algunos otros altos ejecutivos y yo tardamos en enseñar a nuestros directivos a seguir este proceso, la inversión vale la pena. Como empresa, cometemos menos errores y las cosas funcionan con mucha más fluidez. También hay un efecto cultural significativo. En una empresa tan grande como la nuestra, con miles de empleados, puede resultar difícil para los directivos sentir que llaman mi atención, y el curso ayuda a abordarlo. También tiene la ventaja de aplanar la organización; a medida que más gerentes descubren el proceso, se alinean intelectualmente con la sede corporativa. Hasta la fecha, unos 600 directivos de Steelcase han realizado el curso, de los cuales más de 100 son líderes internacionales de Steelcase.

¿Por qué no contrato a una empresa de formación para que enseñe a los directivos a pensar críticamente? La respuesta es simple: la lección se aprende mejor cuando la enseña el CEO.

Se necesita mucho coraje y confianza para que las personas ansiosas por arrasar en el mundo vayan más despacio, piensen, exploren todas las opciones posibles y estén preparadas para desconectarlo si la información apunta al éxito. En Steelcase, la gente empieza a entender la diferencia entre hacer las cosas y hacerlas bien. Al lograr un equilibrio adecuado entre pensar y hacer, nos sentimos mucho mejor preparados para afrontar el futuro.