Predecir la reacción de su competidor

Cualquier ejecutivo le dirá que entender cómo responderán los competidores a sus acciones debe ser un componente fundamental de la toma de decisiones estratégicas. Pero pregúntele a esa misma persona con qué seriedad su empresa evalúa realmente la reacción de la competencia y probablemente pondrá los ojos en blanco. En una encuesta reciente realizada por McKinsey & Company, dos tercios de los planificadores estratégicos expresaron su firme convicción de que las empresas deben incorporar las reacciones esperadas de la competencia en las decisiones estratégicas. Sin embargo en una encuesta dirigida por David B. Montgomery, Marian Chapman Moore y Joel E. Urbany (publicada en 2005 en Ciencias del marketing), menos de uno de cada 10 directivos recuerda haberlo hecho y menos de uno de cada cinco espera que lo haga en el futuro.

Esta desconexión se debe a que el único marco riguroso para explicar el comportamiento de los rivales… teoría de juegos—a menudo se vuelve inmanejable en el mundo real. Para empezar, la mayoría de los modelos de teoría de juegos suponen que todos los jugadores utilizan los principios básicos de la teoría de juegos, una suposición que es manifiestamente falsa. Además, los modelos de la teoría de juegos se vuelven difíciles de manejar cuando un competidor tiene muchas opciones, cuando el estratega no está seguro de qué métricas utilizará su rival para evaluarlos o cuando hay varios competidores, cada uno de los cuales puede reaccionar de forma diferente. Pero cuando los estrategas, en cambio, utilizan predicciones ad hoc o ejercicios de juegos de guerra, el análisis puede resultar casi totalmente arbitrario. La cantidad de consideraciones cualitativas que entran en el proceso de predicción (sesgos personales y agendas ocultas, por ejemplo) corre el riesgo de hacer que los resultados sean sospechosos y hacer que la alta dirección sea más probable que rechace los resultados contradictorios.

Nuestra investigación

Los hallazgos presentados en este artículo combinan nuestras experiencias al ayudar a los clientes a hacer predicciones competitivas en los últimos 15 años con los resultados de

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Durante los últimos años, mientras liderábamos los esfuerzos de McKinsey por modelar el comportamiento competitivo, hemos trabajado con muchas empresas para predecir las posibles reacciones a sus movimientos estratégicos. A través de ese trabajo y de una encuesta a altos ejecutivos que realizamos en 2008, hemos desarrollado un enfoque práctico para predecir el comportamiento competitivo que se mantiene cerca del rigor teórico y la precisión de la teoría de juegos, pero que es tan fácil de aplicar como la mayoría de los métodos alternativos. (Consulte la barra lateral «Nuestra investigación» para obtener más información sobre la encuesta que utilizamos.) Nuestro enfoque consiste en resumir todos los análisis posibles de la respuesta de un rival a una jugada estratégica en particular en una consideración secuencial de tres preguntas:

• ¿Reaccionará el competidor?

• ¿Qué opciones estudiará activamente el competidor?

• ¿Qué opción es más probable que elija el competidor?

Dos hechos hacen posible este proceso simplificado. En primer lugar, si su adversario utiliza técnicas analíticas rudimentarias (como nuestra encuesta muestra que es el caso en la mayoría de las empresas), puede utilizar esas técnicas para predecir su respuesta. En segundo lugar, la mayoría de las grandes empresas, según descubrimos en nuestra investigación, siguen un patrón predecible a la hora de determinar su reacción ante la jugada de la competencia.

Los beneficios de adoptar el enfoque que defendemos pueden ser altos, sobre todo en comparación con el coste de no hacer ninguna predicción. Ayudamos al actor más importante de la industria de procesamiento de transacciones a reconocer que una nueva dirección en su estrategia probablemente provocaría una respuesta constructiva, más que destructiva, por parte de su mayor rival. La empresa implementó la estrategia, el rival respondió según lo previsto y el resultado fue un cambio en la suerte de todo el sector. También vimos desde el banquillo cómo una empresa de telecomunicaciones no entendía a sus rivales y, por lo tanto, pagaba demasiado por una nueva licencia de telecomunicaciones, un error que le costó a la empresa mil millones de dólares y contribuyó a su quiebra en unos pocos años.

En este artículo, examinaremos cada una de las tres preguntas anteriores y revelaremos muchas de las normas, sesgos y patrones que siguen las empresas al estudiar a sus rivales. Tenga en cuenta que los resultados citados en este artículo son promedios de los sectores, ubicaciones, tamaños de empresas y entornos competitivos, lo que puede afectar de manera significativa a estas tendencias. (En las situaciones reales de los clientes, utilizamos tendencias específicas de las circunstancias del cliente.) Si tiene información específica sobre el comportamiento de su segmento de mercado o, mejor aún, sobre cómo el adversario toma decisiones en general, debería sustituirla por nuestros promedios. Pero, como verá, conocer las tendencias de todas las empresas ayuda a simplificar el proceso sin sacrificar innecesariamente la precisión.

¿Reaccionará el competidor?

Incluso las empresas que sí analizan a sus competidores no suelen tener en cuenta que un rival puede optar por no responder a una jugada estratégica. Al ignorar esa posibilidad, el estratega reduce su estimación del valor esperado de la jugada de su empresa: cuanto mayor sea la probabilidad percibida de contraataque por parte de la competencia, menor será el payoff esperado. Y con una expectativa de payoff más baja, es menos probable que la empresa tome medidas audaces.

¿Reaccionará el competidor?

El primer paso para analizar la reacción de la competencia es analizar la probabilidad de que no reaccione. Para determinarlo, debe hacer cuatro preguntas. Si la respuesta a

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¿Por qué los estrategas, por lo demás diligentes, se saltan este paso? En primer lugar, todos los directivos —incluidos, irónicamente, los que no se preocupan en absoluto por el análisis de la competencia— estudian historias de empresas que fracasaron al ignorar a sus rivales, por lo que temen que, si no reaccionan, acaben siendo los protagonistas de una de esas narrativas. Si predicen activamente que no habrá reacción y el competidor responde, teme que se vea aún peor. Para evitar esos escenarios, se equivocan al asumir una respuesta. En segundo lugar, en las empresas que utilizan ejercicios de juegos de guerra, las personas deben representar a la competencia. Estas personas suelen pensar que parecerán más inteligentes y comprometidas si predicen una jugada o contrajugada brillante del competidor que si simplemente informan al grupo: «Lo hemos pensado y no creemos que debamos hacer nada». Imagínese si un taller de juegos de guerra de un día de duración empezara así. Los organizadores probablemente ignorarían la conclusión inicial y obligarían al grupo a continuar con el ejercicio de movimiento y contramovimiento.

El primer paso para analizar la reacción de la competencia, por lo tanto, es abordar la probabilidad de que no se produzca ninguna reacción. Para determinarlo, debe hacer cuatro subpreguntas. Si la respuesta a alguna de ellas es no, las posibilidades de respuesta son bajas.

1. ¿Su rival verá sus acciones?

Incluso si una acción le parece obvia, es posible que su competidor no la reconozca, al menos por dos razones. En primer lugar, la mayoría de las empresas se basan en datos incompletos para evaluar los cambios en el mercado. Por ejemplo, la mayoría de las grandes empresas de bienes de consumo de China recopilan datos sobre los volúmenes de la competencia solo en 30 grandes ciudades, que representan aproximadamente la mitad del mercado. Como resultado, simplemente no detectan nuevos productos dirigidos a ciudades más pequeñas. En los Estados Unidos, una importante empresa de productos de consumo no hizo recientemente importantes avances de la competencia porque el servicio de seguimiento del mercado que utilizaba (y la mayoría de las empresas similares) no encuestaba a las tiendas de dólar, que representaban el 20% del mercado de este tipo de productos. En segundo lugar, si su nuevo producto afecta a varias de las unidades de negocio de la competencia, puede que no se registre como importante para ninguna unidad y, por lo tanto, puede pasarse por alto. De media, solo el 23% de los participantes en nuestra encuesta se enteraron de la innovación de la competencia con la suficiente antelación como para responder antes de que saliera al mercado (aunque preguntamos a los encuestados en general sobre las innovaciones de productos o servicios, utilizaremos el término «nuevo producto» para describir estas respuestas en particular). En cuanto a los movimientos de precios de la competencia, solo el 12% de los encuestados se enteró de un cambio de precio a tiempo para preparar una respuesta preventiva. (En nuestra investigación, preguntamos a un grupo sobre las respuestas a una innovación y a otro grupo sobre las respuestas a los movimientos de precios). Recuerde también que puede mejorar aún más sus probabilidades de escapar de la detección aprovechando los puntos ciegos de la competencia, algunos de los cuales se harán evidentes al considerar las tres subpreguntas siguientes.

Solo el 23% de los ejecutivos que encuestamos se enteraron de la nueva oferta de la competencia con suficiente antelación como para responder antes de que saliera al mercado.

2. ¿Se sentirá amenazado el competidor?

Incluso si su competidor ve sus acciones, puede que no se sienta amenazado y, por lo tanto, no piense que dar una respuesta vale la pena el gasto y la distracción. La mayoría de las organizaciones evalúan el desempeño estrictamente en función de sus presupuestos anuales. Si las metas financieras del presupuesto aún pueden cumplirse a pesar de la acción planificada, la dirección verá que la empresa sigue «según lo planeado» y se sentirá segura. Por lo tanto, entender si su adversario mantendrá el rumbo a pesar de su acción es fundamental para determinar si responderá y, a menudo, es más fácil de entender de lo que cabría esperar. Algunas empresas anuncian sus objetivos por línea de productos. Muchas empresas publican sus objetivos de beneficios. Para las empresas que cotizan en bolsa no publican formalmente sus objetivos, las estimaciones de beneficios de los analistas de valores —que muchas empresas toman como objetivos— pueden sustituirlas. Si no hay esa información disponible, basta con medir la tasa de crecimiento del año anterior en volumen y suponer que la empresa querrá alcanzar un ritmo similar el año en curso. Tras determinar los posibles objetivos de la competencia, puede examinar los datos de ventas del sector para determinar si la empresa va por buen camino. Agregue los efectos probables de su acción y podrá hacer una predicción inicial sobre si la empresa quedarse por buen camino.

3. ¿Será una prioridad organizar una respuesta?

Su adversario ya tiene la agenda llena antes de que haga un movimiento. En él figuran el lanzamiento de productos, las campañas de marketing, las reorganizaciones, las adquisiciones importantes, la apertura de plantas y los esfuerzos de reducción de costes, algunos o todos los cuales deben reducirse para reaccionar ante su movimiento. Por lo tanto, en la medida en que su adversario ya se haya comprometido con planes que ocupen toda su atención, se mostrará reacio a cambiar las prioridades. Al entender el «coste» que percibe su competidor al renunciar a las iniciativas que ha planificado, se dará cuenta de si puede optar por ignorarlo. Además, recuerde que algunas prioridades de la unidad de negocio con la que está amenazando probablemente las haya establecido su matriz corporativa. Por ejemplo, supongamos que la matriz de una unidad se enfrenta a la presión salarial de Wall Street. Si los pedidos de la unidad van a generar beneficios actuales, es posible que su dirección no reaccione (o que elija una respuesta inadecuada) a pesar de sentirse bastante amenazada, si una reacción fuerte fuera incluso más cara a corto plazo que ignorar su acción.

4. ¿Puede su rival superar la inercia organizacional?

Aunque la alta dirección quiera reaccionar, la organización en su conjunto podría resistirse. Hay varios factores que pueden contribuir a este impedimento. En primer lugar, si reaccionar exige que la empresa realice cambios organizativos importantes, es muy poco probable que lo haga a menos que la amenaza sea inmediata y mortal. Una vez trabajamos con un cliente de telecomunicaciones que se enfrentaría a la competencia de nuevos participantes en tres años. Para prepararse, el cliente necesitaba un nuevo proceso de planificación, que tardaría tres años completos en desarrollarse e implementarse. Como la amenaza no afectaba al desempeño actual, a pesar de que los gerentes lo reconocieron, la empresa no pudo reunir la voluntad de hacer más que hacer pequeños cambios. Como resultado, al final perdió más del 30% de su cuota de mercado.

En segundo lugar, los directivos suelen ser reacios a abandonar su fórmula de éxito y, si deciden seguir adelante y hacer un cambio, lo hacen muy mal. Los empleados siguen miles de procedimientos que se establecieron para reforzar la fórmula. Estos son duros de matar.

En tercer lugar, las empresas tienen grandes dificultades para organizar una respuesta que requiera la cooperación de terceros, que tal vez no compartan su sentido de urgencia. A finales de la década de 1980, una pequeña cadena estadounidense de reparto de pizzas llamada Papa John’s se dio cuenta de un cambio en la percepción de los consumidores sobre la calidad de Pizza Hut y Domino’s (las dos principales cadenas) y aprovechó la oportunidad para crear una propuesta de valor diferenciada recogida en el eslogan «Mejores ingredientes». Una pizza mejor». Papa John’s se expandió rápidamente a lo largo de la década de 1990 y se convirtió en la tercera cadena de pizzas más grande del país, mientras que las dos principales rivales se estancaron. Incapaces de movilizar sus franquicias en torno a la calidad hasta que la amenaza fuera innegable, las grandes cadenas no respondieron con mejores pizzas propias hasta el año 2000.

Aunque se dieran cuenta de la jugada estratégica de un rival, no la respondían, según informó el 17% de los participantes en nuestra encuesta.

Si bien todos los competidores notarán un movimiento importante, nuestra experiencia sugiere que las empresas sobreestiman entre un 20 y un 30% la probabilidad de que se dé cuenta de una acción mediana o pequeña. Además, el 17% de los encuestados dijeron que no habían respondido aunque se hubieran dado cuenta. Esto es notable, porque los encuestados solo describían situaciones que recordaban de forma más vívida, en las que su empresa detectó una amenaza y clasificó la acción como una medida «importante» con «el potencial de afectar significativamente a su visión de su posición competitiva en su segmento de mercado». Por lo tanto, la probabilidad de no respuesta en una situación normal del mundo real podría ser mucho mayor. Teniendo en cuenta todos estos factores, es razonable suponer que las empresas no responden a las jugadas de sus rivales al menos un tercio de las veces, lo suficiente como para justificar un esfuerzo explícito de su parte para determinar si su rival lo hará. Es más, el simple hecho de preguntarse si un competidor responderá agiliza toda la tarea. Si prevé que la empresa no responderá, puede saltarse los pasos que quedan.

¿Qué opciones considerará activamente el competidor?

Según la teoría de juegos clásica, el siguiente paso sería elaborar la lista completa de opciones que su competidor podría considerar, suponiendo que las estudiaría todas antes de seleccionar una. Sin embargo, esta misma suposición reduce la confianza de las empresas en su capacidad de predicción y, por lo tanto, las lleva a renunciar al análisis. Por el contrario, nuestra experiencia con los clientes y los resultados de la encuesta indican que, aunque los competidores pueden analizar muchas opciones de respuesta, solo investigan seriamente unas pocas. Las responsabilidades diarias que impiden que algunos competidores respondan también pueden impedir que dediquen tiempo al análisis de todas las opciones.

Al analizar el número de opciones examinadas por las empresas que buscan respuestas al lanzamiento de un nuevo producto o al cambio de precio de un rival, descubrimos que la inmensa mayoría considera menos de cuatro. La mediana del número de opciones consideradas activamente osciló casi exactamente entre dos y tres. La distribución también fue ajustada: casi el 75% de los encuestados consultaron dos o tres; el 10% o menos consultó cinco o más. Porque no puede saber qué opciones considerará un rival, debe analizar más que él. Dicho esto, el número puede estar contenido, porque usted puede predecir qué opciones analizará. Tanto para el grupo de innovación como para el de precios de nuestra encuesta, la opción más común que analizaron los competidores fue «la respuesta más obvia» (en estas situaciones, sería introducir un producto para mí también o igualar un cambio de precio). En ambos casos, alrededor del 55% de los participantes indicaron que habían considerado la opción más obvia, y más de uno de cada tres de los que examinaron solo una opción seleccionó esa respuesta. Por lo tanto, es muy probable que un rival esté considerando seriamente la respuesta más obvia.

Sin embargo, había algunas diferencias entre las demás opciones consideradas en el contexto de un producto nuevo y las consideradas en un contexto de precios. El 43 por ciento de los gestores de precios analizaron lo que hizo su unidad de negocio la última vez que se enfrentó a una situación similar, mientras que solo el 26% del grupo de innovación lo hizo. El veinticinco por ciento de los directores de innovación dijeron que era probable que analizaran las acciones recientes de otras unidades de negocio de la empresa, mientras que el 16% de los gestores de precios adoptaría este enfoque. Alrededor del 30% de los directivos de ambos grupos pidieron el consejo de los miembros del consejo y de asesores externos. La segunda opción menos probable (un 20% para ambos grupos) era analizar las experiencias de la unidad de negocio en ese momento antes por último, y la opción menos probable (un 19% para ambos grupos) era tener en cuenta la experiencia previa del ejecutivo a cargo. La conclusión es que no necesita mirar demasiado hacia atrás para saber qué opciones analizarán sus rivales.

¿Qué opción es más probable que elija el competidor?

A partir del paso anterior, habrá elaborado una lista breve de opciones que su adversario probablemente tendrá en cuenta. Ahora su tarea es centrarse en el que él elija. Para muchos estrategas, esta predicción es la que más ansiedad causa. No es necesario. Recuerde que la única alternativa para hacer esta predicción (evitar las predicciones) es mucho peor, por lo que no tiene que ser preciso el 100% del tiempo para que el esfuerzo sea valioso.

La teoría de juegos clásica (la que la mayoría de los estrategas conocen) sigue un camino complejo hacia esa predicción: dice que el competidor elegirá la opción que maximice su valor actual neto después de tener en cuenta todas las jugadas y contrajugadas secuenciales de todos los competidores (cada uno de los cuales normalmente conoce perfectamente los motivos, la economía y las opciones de los demás) hasta que se alcance un nuevo equilibrio. Por desgracia, ninguna parte de esa receta suele ser válida en el mundo real.

Si los estrategas combinan el espíritu de la teoría de juegos con el comportamiento real de las empresas, la predicción se puede simplificar y mejorar. Nuestra experiencia nos ha enseñado a empezar con esta regla: De las opciones que su adversario considere seriamente, elegirá la que sea más eficaz (según su técnica analítica) dentro de los límites de su equilibrio entre el dolor a corto y largo plazo. La regla tiene sentido y ha demostrado ser precisa en el trabajo de nuestros clientes. Para aplicarlo, los estrategas tienen que examinar las dos subpreguntas siguientes:

1. ¿Cuántos movimientos tiene previsto avanzar su competidor?

En el ajedrez, nos dicen que los mejores jugadores miran hacia adelante cinco o más jugadas, un proceso que (intuitivamente) implica clasificar cientos de miles de «si él quiere» x, elegiré y, y luego elegirá z» escenarios. Pensar en el futuro en los negocios es un proceso similar. Hemos realizado experimentos realistas en los que la decisión óptima cambia en función de si se utiliza un número de rondas par o impar. Para complicar aún más las cosas, la mejor respuesta de su adversario puede variar según si solo tiene en cuenta su reacción o también la de otros competidores.

Solo el 25% de los participantes de nuestra encuesta consideraron más de dos o tres opciones para responder a la jugada de un rival.

Afortunadamente, aunque hay muchas maneras de analizar una situación, la gran mayoría de las empresas quieren evitar la complejidad tanto como usted, por lo que se limitan a análisis simples y fáciles de replicar. Cuando se les preguntó el número de movimientos y contrajugadas que analizaron, alrededor del 25% de los encuestados dijeron que no habían modelado ninguna interacción más allá de su propia respuesta. En algunos casos (por ejemplo, las respuestas de los servicios financieros a los movimientos de los precios), esta cifra llegó al 45%. Las dos respuestas más comunes siguientes fueron suponiendo un soltero ronda de contrarreacción por parte del impulsor inicial (la empresa que realiza la innovación o el cambio de precio al que responde el competidor) o de varios competidores. Es decir, alrededor del 35% trabajaba con un modelo de reacción de una sola etapa. (De nuevo, en ciertos sectores, el porcentaje era mucho más alto.) Menos del 10% de los gerentes a los que encuestamos analizaron más de una ronda de respuestas de más de un competidor.

2. ¿Qué métricas utiliza la competencia?

Las empresas suelen suponer erróneamente que todo el mundo mide el éxito de la misma manera. Esto explica por qué muchos de nuestros clientes afirman que sus competidores son «irracionales». Pero, ¿su competidor más importante, que por definición ha tomado una sucesión de decisiones inteligentes (de lo contrario no sería su competidor más importante), elegiría este momento para perder la cordura? ¿O simplemente sigue una estrategia que tiene mala pinta según sus medidas preferidas, pero que parece muy inteligente según las suyas? Para conocer las métricas de su competencia, simplemente pregúntese: «¿Qué medida habría llevado a mi competidor a tomar sus decisiones recientes?» No tendrá que buscar muy lejos la respuesta. La mayoría de las empresas utilizan medidas simples y a corto plazo. En nuestra encuesta, solo alrededor del 15% de los encuestados utilizaron el VAN para evaluar sus opciones. El 17 por ciento utilizó cuota de mercado a corto plazo, mientras que otro 17% utilizó beneficios a corto plazo. El veinte por ciento se centró en la cuota de mercado «a largo plazo», mientras que otro 21% se centró en los beneficios «a largo plazo». Sin embargo, no se tome el uso de la frase «a largo plazo» por parte de nuestros encuestados de manera demasiado literal. Cuando se les preguntó en qué futuro habían previsto los costes y beneficios de sus posibles respuestas, el 85% dijo cuatro años o menos y alrededor del 62% dijo dos años o menos. Estas cifras variaban según la ubicación y el sector del encuestado. Por ejemplo, al analizar los movimientos de precios, la mayoría de los encuestados que estaban en Asia-Pacífico redujeron su horizonte temporal a un año, mientras que las empresas de servicios financieros lo ampliaron a tres o cuatro años. Está claro que a los gerentes les resulta difícil cambiar la certeza de los gastos a corto plazo por la incertidumbre de las ganancias a largo plazo.

Su última tarea es imitar el proceso de toma de decisiones de su adversario aplicando sus métricas y técnicas analíticas (incluidas las rondas de la competencia) a las opciones que cree que analizará para ver cuál (o las) le parece mejor. Se deben realizar análisis de sensibilidad para detectar los elementos de mayor incertidumbre para ayudar a determinar si la elección para su adversario es clara o no. Si esto indica que la decisión está reñida, también debe evaluar las acciones recientes de su adversario en respuesta a una jugada competitiva. Nuestra investigación sugiere que, aunque las empresas consideren varias opciones de respuesta, la mayoría preferirá claramente una o dos. Las empresas representadas en nuestra encuesta que reaccionaron a un movimiento estratégico (recuerde que el 17% no reaccionó) normalmente dieron la respuesta más obvia (el 22% en el grupo de innovación, el 18% en el grupo de precios) o se basaron en el instinto del responsable de la toma de decisiones (el 19% de los directores de innovación, el 13% de los gestores de precios). Por lo tanto, lo que debe hacer es dedicar algo de tiempo a entender los patrones que el CEO o los ejecutivos pertinentes han mostrado en las decisiones anteriores: hacerse una idea de su instinto. Hable con las personas que han trabajado con esos ejecutivos y conozca las unidades que han dirigido. Consulte también el historial de las demás unidades de la competencia.• • •

Un análisis riguroso del comportamiento de la competencia no tiene por qué implicar muchos cálculos y hablar de Equilibrios de Nash. La clave es centrarse en entender cómo un competidor en realidad se comporta más que según la teoría de cómo todo el mundo debería portarse bien. Al estudiar el comportamiento y las preferencias pasadas de su competidor, puede estimar la probabilidad de que responda, identificar las respuestas que es probable que tenga en cuenta y evaluar cuáles tendrán el mayor payoff según sus criterios. Esta información le puede dar una idea precisa de lo que es probable que haga su competidor. Y el competidor que puede predecir es el que puede aprender a ser más inteligente. ¿No se trata de eso la estrategia?