Depredadores y presas: una nueva ecología de la competencia

Las empresas de éxito son aquellas que evolucionan rápida y eficazmente. Sin embargo, las empresas innovadoras no pueden evolucionar en el vacío. Deben atraer recursos de todo tipo, atraer capital, socios, proveedores y clientes para crear redes de cooperativas.

Se ha escrito mucho sobre estas redes, bajo el epígrafe de alianzas estratégicas, organizaciones virtuales y cosas por el estilo. Sin embargo, estos marcos proporcionan poca ayuda sistemática a los directivos que buscan entender la lógica estratégica subyacente del cambio. Aún menos de estas teorías ayudan a los ejecutivos a anticipar los desafíos gerenciales que implica fomentar las complejas comunidades empresariales que llevan las innovaciones al mercado.

¿Cómo es que una empresa puede crear una comunidad empresarial completamente nueva, como IBM en los ordenadores personales, y luego perder el control y la rentabilidad en ese mismo negocio? ¿Existe una estructura estable de liderazgo comunitario que se adapte a las condiciones que cambian rápidamente? ¿Y cómo pueden las empresas desarrollar un liderazgo que se adapte con éxito a las continuas oleadas de innovación y cambio? Estas preguntas siguen sin respuesta porque la mayoría de los directivos siguen planteando el problema a la antigua usanza: las empresas se enfrentan cara a cara en un sector y luchan por la cuota de mercado. Pero los acontecimientos de la última década, especialmente en las empresas de alta tecnología, ilustran sobradamente los límites de esa comprensión.

En esencia, los ejecutivos deben desarrollar nuevas ideas y herramientas para elaborar estrategias, herramientas para tomar decisiones difíciles en lo que respecta a las innovaciones, las alianzas empresariales y el liderazgo de los clientes y los proveedores. La definición del antropólogo Gregory Bateson de coevolución tanto en el sistema natural como en el social proporciona un punto de partida útil. En su libro Mente y naturaleza, Bateson describe la coevolución como un proceso en el que las especies interdependientes evolucionan en un ciclo recíproco sin fin, en el que «los cambios en la especie A preparan el terreno para la selección natural de los cambios en la especie B» y viceversa. Pensemos en los depredadores y sus presas, por ejemplo, o en las plantas con flores y sus polinizadores.

Otra visión proviene del biólogo Stephen Jay Gould, quien ha observado que los ecosistemas naturales a veces se derrumban cuando las condiciones ambientales cambian de manera demasiado radical. Las combinaciones dominantes de especies pueden perder su liderazgo. Entonces se establecen nuevos ecosistemas, a menudo con plantas y animales que antes eran marginales en el centro. Para las empresas actuales que se enfrentan a los desafíos de la innovación, existen paralelismos claros e implicaciones profundas.

Para ampliar un enfoque sistemático de la estrategia, sugiero que se vea a la empresa no como miembro de un solo sector sino como parte de un ecosistema empresarial que abarca una variedad de industrias. En un ecosistema empresarial, las empresas coevolucionan sus capacidades en torno a una nueva innovación: trabajan de forma cooperativa y competitiva para respaldar los nuevos productos, satisfacer las necesidades de los clientes y, finalmente, incorporar la siguiente ronda de innovaciones.

Por ejemplo, Apple Computer es el líder de un ecosistema que abarca al menos cuatro industrias principales: los ordenadores personales, la electrónica de consumo, la información y las comunicaciones. El ecosistema de Apple incluye una amplia red de proveedores que incluye a Motorola y Sony y un gran número de clientes en varios segmentos del mercado.

Apple, IBM, Ford, Wal-Mart y Merck han sido o siguen siendo los líderes de los ecosistemas empresariales. Si bien el centro puede cambiar con el tiempo, el resto de la comunidad valora el papel del líder. Este liderazgo permite a todos los miembros del ecosistema invertir en un futuro compartido en el que anticipen obtener beneficios juntos.

Sin embargo, en cualquier entorno empresarial más grande, varios ecosistemas pueden competir por la supervivencia y el dominio: los ecosistemas de IBM y Apple en los ordenadores personales, por ejemplo, o Wal-Mart y Kmart en la venta minorista con descuentos. De hecho, es la competencia entre los ecosistemas empresariales, no entre las empresas individuales, lo que impulsa en gran medida la transformación industrial actual. Los administradores no pueden darse el lujo de ignorar el nacimiento de nuevos ecosistemas o la competencia entre los que ya existen.

Ya sea que eso signifique invertir en la nueva tecnología adecuada, contratar proveedores para expandir un negocio en crecimiento, desarrollar elementos de valor cruciales para mantener el liderazgo o incorporar nuevas innovaciones para evitar la obsolescencia, los ejecutivos deben entender las etapas por las que pasan todos los ecosistemas empresariales y, lo que es más importante, cómo dirigir los cambios.• • •

Un ecosistema empresarial, al igual que su homólogo biológico, pasa gradualmente de ser un conjunto aleatorio de elementos a convertirse en una comunidad más estructurada. Piense en una pradera a la que suceden grupos de coníferas, que a su vez evolucionan hasta convertirse en un bosque más complejo dominado por bosques de frondosas. Los ecosistemas empresariales se condensan a partir del torbellino original de capital, interés de los clientes y talento generado por una nueva innovación, del mismo modo que las especies exitosas provienen de los recursos naturales de la luz solar, el agua y los nutrientes del suelo.

Cada ecosistema empresarial se desarrolla en cuatro etapas distintas: nacimiento, expansión, liderazgo y autorrenovación o, si no se autorrenueva, muerte. En realidad, por supuesto, las etapas evolutivas se difuminan y los desafíos de gestión de una etapa suelen surgir en otra. Sin embargo, he observado las cuatro etapas en muchas empresas a lo largo del tiempo, en negocios tan diversos como la venta minorista, el entretenimiento y los productos farmacéuticos. Lo que sigue igual de una empresa a otra es el proceso de coevolución: la compleja interacción entre las estrategias empresariales competitivas y cooperativas (consulte la tabla «Las etapas evolutivas de un ecosistema empresarial»).

Las etapas evolutivas de un ecosistema empresarial

Durante la primera fase de un ecosistema empresarial, los emprendedores se centran en definir lo que quieren los clientes, es decir, el valor de un nuevo producto o servicio propuesto y la mejor forma de ofrecerlo. La victoria en el momento de nacer, a corto plazo, suele ser para quienes mejor definan e implementen esta propuesta de valor para el cliente. Además, durante la primera fase de un ecosistema empresarial, a menudo vale la pena cooperar. Desde el punto de vista del líder, en particular, los socios comerciales ayudan a completar todo el paquete de ofertas para los clientes. Y al atraer a importantes empresas «seguidores», los líderes pueden impedir que ayuden a otros ecosistemas emergentes.

El auge del ordenador personal es un ejemplo revelador del desarrollo empresarial ecológico. A principios de la década de 1970, surgió una nueva tecnología, el microprocesador, con el potencial de generar enormes aplicaciones nuevas y reducir drásticamente el coste de la informática. Sin embargo, esta innovación permaneció inactiva durante varios años. Para 1975, máquinas para aficionados como la Altair y el IMSAI habían penetrado en un mercado reducido. Pero estos ordenadores no eran productos que pudiera utilizar una persona común.

A finales de la década de 1970, Tandy Corporation, Apple y otros introdujeron las primeras versiones de lo que con el tiempo se convertiría en el ordenador personal. La innovación inicial que todos eligieron fue el microprocesador, pero estos primeros diseñadores también reconocieron que había que crear otros productos y servicios para unir todo el paquete. Estos iban desde componentes de hardware hasta software y servicios como la distribución y la atención al cliente.

Apple y Tandy tenían cada uno una estrategia diferente para crear un ecosistema completo y rico. Apple trabajó con socios comerciales y habló de «evangelizar» para fomentar la coevolución. Si bien la empresa controlaba estrictamente el diseño básico de sus ordenadores y el software del sistema operativo, alentó a los desarrolladores de software independientes a escribir programas para su máquina. Apple también cooperó con revistas independientes, tiendas de ordenadores e instituciones de formación, e incluso creó varios distritos escolares con Apple IIs.

Tandy, por otro lado, adoptó un enfoque más integrado verticalmente. Intentó comprar y luego ser propietario de su software, que iba desde el sistema operativo hasta los lenguajes de programación y aplicaciones como los procesadores de texto. La empresa controlaba las ventas, el servicio, el soporte y la formación, y el desarrollo del mercado vendiendo exclusivamente a través de sus tiendas Radio Shack. Al mismo tiempo, desalentó las revistas independientes dedicadas a sus máquinas TRS-80. Por lo tanto, el ecosistema más simple y controlado de Tandy no generó el entusiasmo, las oportunidades y las rivalidades internas de Apple, ni aprovechó tanto capital y talento mediante la participación de otras empresas.

El enfoque de Tandy hizo que la empresa saliera rápidamente al frente; en 1979, vendió$ 95 millones en comparación con los de Apple$ 47,9 millones. Sin embargo, el estricto control de Tandy sobre su ecosistema, en última instancia, llevó a un crecimiento más lento en un momento en que establecer cuota de mercado y una gran base de usuarios era fundamental para el éxito. Para 1982, Apple$ 583,1 millones en ventas habían superado con creces a las de Tandy$ 466,4 millones.

Mientras tanto, en los primeros días de la informática personal surgió un tercer ecosistema empresarial. Nunca rivalizó con el tamaño de Apple o Tandy, pero sí ayudó a IBM a entrar en la lucha. Este tercer ecosistema se centró en dos empresas de software: Digital Research y Micropro. En 1977, Digital Research puso a disposición su sistema operativo de software CP/M de forma independiente del hardware. Esa separación permitía a casi cualquier pequeño fabricante ensamblar componentes y sacar un ordenador personal utilizable. De la noche a la mañana, varias pequeñas empresas entraron en el negocio basándose en el mismo microprocesador Zilog utilizado en las primeras máquinas Tandy.

En 1979, Micropro lanzó un procesador de textos que funcionaba en máquinas basadas en CP/M. Wordstar fue el primer procesador de textos realmente potente y arrasó con un importante grupo de posibles clientes de PC (escritores y editores). La demanda de máquinas CP/M se disparó, lo que impulsó el crecimiento, si no la suerte, de pequeñas empresas como Morrow y Kaypro.

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Pero durante la primera etapa de cualquier ecosistema empresarial, las empresas en evolución conjunta deben hacer más que satisfacer a los clientes; también debe surgir un líder para iniciar un proceso de mejora rápida y continua que lleve a toda la comunidad hacia un futuro mejor. En los ecosistemas de Apple y Tandy, las empresas de hardware proporcionaron ese liderazgo al estudiar el mercado, definir las nuevas generaciones de funciones y organizar a los proveedores y socios para que introdujeran mejoras en el mercado. Sin embargo, en el ecosistema de CP/M, las empresas de hardware estaban plagadas de rivalidad entre sí. Las luchas internas mantuvieron bajos los precios y los márgenes de beneficio, y ninguna de las empresas de CP/M podía permitirse grandes programas de publicidad.

En la primera fase, a las empresas establecidas como IBM les suele ir mejor esperar y observar atentamente a medida que un nuevo mercado se arregla por sí solo. El proceso iterativo de probar ideas innovadoras y descubrir qué soluciones son atractivas para los clientes es difícil de llevar a cabo en una cultura corporativa tradicional. Y la experimentación diversa que prospera en el panorama empresarial proporciona más «diversidad genética» entre la que el mercado puede, en última instancia, seleccionar la oferta más adecuada.

Posteriormente, las empresas establecidas pueden replicar ideas exitosas y difundirlas en un mercado más amplio. En otras palabras, pueden entrar en el mercado en la segunda fase apropiándose del trabajo de desarrollo de otros. Mientras tanto, los ecosistemas originales que tienen éxito, como el de Apple, lo hacen fomentando conscientemente una comunidad completa de socios y proveedores desde el principio.• • •

En la segunda fase, los ecosistemas empresariales se expanden para conquistar nuevos territorios. Así como los pastos y la maleza cubren rápidamente el suelo desnudo y chamuscado que queda tras un incendio forestal, algunas expansiones empresariales encuentran poca resistencia. Pero en otros casos, los ecosistemas rivales pueden estar muy igualados y optar por atacar el mismo territorio. Estallan batallas directas por la cuota de mercado. La lucha puede ponerse fea, ya que cada ecosistema trata de presionar a los proveedores y clientes para que se unan.

Al final, un ecosistema empresarial puede triunfar o los ecosistemas rivales pueden llegar a alojamientos semiestables. Piense en un bosque de frondosas que limita con un pastizal. La zona de conflicto en la frontera puede cambiar de un año a otro, pero nunca acaba por completo con ninguno de los dos ecosistemas.

En general, se necesitan dos condiciones para la expansión de la segunda fase: (1) un concepto de negocio que un gran número de clientes valorará y (2) la posibilidad de ampliar el concepto para llegar a este amplio mercado. Durante la fase de expansión, las empresas establecidas pueden ejercer un enorme poder en el marketing y las ventas, así como en la gestión de la producción y la distribución a gran escala, aplastando literalmente los ecosistemas más pequeños en el proceso.

IBM, por ejemplo, entró en el negocio de los ordenadores personales en 1981. A diferencia de su propia historia y cultura de integración vertical, IBM siguió y amplió el modelo de Apple de crear una comunidad de seguidores. IBM contrató socios y abrió su arquitectura de ordenadores a proveedores externos. Además, adoptó un microprocesador de Intel que incorporaba todas las instrucciones disponibles en el microprocesador Zilog en las máquinas Tandy y CP/M. E IBM licenció MSDOS, un sistema operativo de software de la entonces pequeña Microsoft, que era casi un clon del CP/M. Como resultado, Wordstar y otros programas de aplicaciones populares podían transferirse fácilmente al ordenador de IBM.

Uno de los desafíos gerenciales más importantes de la segunda fase es estimular la demanda del mercado sin superar con creces su capacidad para satisfacerla. No cabe duda de que IBM estimuló la demanda de su nueva máquina mediante una combinación de gran publicidad de marcas, distribución a través de Sears y otros canales y creación de su propia red de tiendas especializadas. Desde cualquier punto de vista, el enfoque de IBM para expandir su ecosistema de ordenadores fue un gran éxito. Su negocio de informática personal creció de$ 500 millones en 1982 a$ 5.650 millones en 1986, y el ecosistema de IBM dominó rápidamente el mercado.

Sin embargo, IBM también generó mucha más demanda de la que podía satisfacer. La empresa mantuvo los precios altos, lo que animó a otras personas a entrar en el mercado al fijar un precio global alto en el que podían prosperar. Compaq, por ejemplo, se convirtió en la empresa que más rápido se unió a la Fortuna «500» se basa en el suministro de máquinas para satisfacer la demanda en el ecosistema de IBM.

IBM hizo todo lo que pudo para satisfacer la demanda. A principios de la década de 1980, invirtió directamente en varios proveedores clave para poder crecer con la suficiente rapidez como para llegar al mercado. Intel, por ejemplo, recibió$ 250 millones de IBM en 1983. Preocupados por su imagen de gigante insensible, así como por las posibles objeciones antimonopolio, los directivos de IBM aseguraron cuidadosamente a los proveedores que la ayuda llegaba sin condiciones.

Las relaciones de IBM con los proveedores básicamente no eran exclusivas. Obviamente, proveedores como Intel, Microsoft y Lotus estuvieron encantados de ayudar al éxito de Compaq y otros, ya que les permitió diversificar el riesgo de una dependencia excesiva de IBM. Por su parte, IBM tenía más demanda y éxito de los que sabía qué hacer. Los altos directivos no se centraron en frenar el desarrollo de los fabricantes de clones y los proveedores no exclusivos, ni en conservar elementos cruciales de valor, como el microprocesador, en la empresa. Al principio, IBM no atacó a los nuevos competidores de su ecosistema en los tribunales, mediante promociones especiales o bajando sus propios precios.

Por muy clara que sea la amenaza del resto de la manada, ahora nos parece que, en ese momento, IBM y sus socios comerciales estaban satisfechos. Para 1986, los ingresos combinados de las empresas del ecosistema de IBM eran aproximadamente$ 12 000 millones, lo que empequeñece los ingresos del ecosistema Apple de aproximadamente$ 2 mil millones. El liderazgo de IBM también obligó a Tandy y, básicamente, a todos los demás fabricantes de ordenadores personales que no eran Apple a dejar sus diseños patentados y ofrecer ordenadores compatibles con IBM.

A diferencia de IBM, la historia del ecosistema minorista de Wal-Mart muestra cómo la alta dirección puede tomar las precauciones adecuadas cuando una empresa se expande (consulte el prospecto «La evolución de Wal-Mart: expansión y liderazgo inteligentes»). En general, la segunda fase recompensa la expansión rápida que reduce al margen a los ecosistemas de la competencia. Pero los directivos también deben prepararse para el liderazgo y la influencia futuros en la siguiente etapa. Para ello, las empresas deben mantener un control cuidadoso de las relaciones con los clientes y de los principales centros de valor e innovación. Además, deben desarrollar relaciones con sus proveedores, lo que impida que estos seguidores se conviertan en líderes en la tercera fase.

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Si bien el león y el antílope forman parte de un ecosistema de sabana saludable, también se esfuerzan entre sí para determinar hasta qué punto cada especie se expande dentro de él. Del mismo modo, en los ecosistemas empresariales, dos condiciones contribuyen al inicio de las luchas de liderazgo que son el sello distintivo de la tercera fase. En primer lugar, el ecosistema debe tener un crecimiento y una rentabilidad lo suficientemente fuertes como para que valga la pena luchar por ellos. En segundo lugar, la estructura de los componentes y procesos que añaden valor y que son fundamentales para el ecosistema empresarial debe ser razonablemente estable.

Esta estabilidad permite a los proveedores centrarse en determinados elementos de valor y competir para contribuir con ellos. Alienta a los miembros del ecosistema a considerar la posibilidad de expandirse sustituyendo las actividades de las personas más cercanas a ellos en la cadena de valor. Sobre todo, reduce la dependencia de todo el ecosistema del líder original. Es en la tercera fase cuando las empresas se preocupan por los estándares, las interfaces, «la organización modular» y las relaciones entre clientes y proveedores.

Por ejemplo, a mediados de la década de 1980, la arquitectura técnica de los ordenadores de IBM definió la estructura empresarial de facto del negocio de los ordenadores personales en su conjunto. Prácticamente cualquier empresa podría averiguar cómo crear componentes y servicios que se adapten eficazmente a otros elementos del ecosistema de los ordenadores. Por supuesto, fue una bendición desigual para IBM. La apertura de su arquitectura informática alentó a terceros a apoyarla, lo que aceleró drásticamente el crecimiento del ecosistema. Sin embargo, esta misma apertura redujo la dependencia de los proveedores del liderazgo de IBM y sentó las bases para la tercera fase de la «guerra de los clones».

Lotus, Intel, Microsoft y otros proveedores empezaron a trabajar juntos para determinar estándares comunes para el hardware y el software, con y sin la participación de IBM. Otros miembros del ecosistema acogieron con satisfacción este nuevo liderazgo, ya que parecía más justo para los proveedores y más innovador que el de IBM.

Tardíamente, IBM intentó hacer cumplir sus patentes contra los fabricantes de clones y solicitó licencias a los principales actores, una de las muchas estrategias que fracasaron. En 1989 se alcanzó una especie de hito sombrío, cuando los envíos de clones y productos de otras empresas más pequeñas superaron a los de los principales fabricantes de ordenadores personales. Por lo tanto, IBM quedó relegada a competir de frente con una miríada de «fabricantes de cajas». IBM siguió conservando una gran cuota de mercado, pero solo gracias a la oferta de grandes descuentos a los compradores de grandes volúmenes.

Lo que nos lleva a la nueva estructura del ecosistema «Microsoft-Intel» actual: Microsoft, con márgenes brutos estimados en un 80%%; Intel, con márgenes brutos del 40%% y 50% en sus nuevos chips; y en el negocio de ordenadores de IBM, con márgenes de unos 30%, muy lejos de los 70% a 90% márgenes en su negocio de mainframes.

En la tercera fase, el poder de negociación proviene de tener algo que el ecosistema necesita y de ser la única fuente práctica. A veces, esta condición de fuente única se puede establecer contractualmente o mediante la protección por patente. Pero, fundamentalmente, depende de la innovación constante, de la creación de valor que es fundamental para la mejora continua de la relación precio/rendimiento de todo el ecosistema. Durante la expansión, IBM no encontró la manera de seguir innovando ni siquiera de lograr economías de escala. El poder pasó a los chips y el software, áreas en las que IBM no sobresalió.

Ahora tanto Intel como Microsoft tienen poder de negociación mediante el control de un componente fundamental. Cada uno es un líder fuerte y desempeña el papel de contribuyente ecológico central. Los colaboradores centrales mantienen el tan codiciado estrangulamiento dentro de un ecosistema empresarial. En resumen, los demás miembros no pueden vivir sin ellos. Esta posición central les permite negociar una mayor parte del valor total producido por el ecosistema. Por ejemplo, Intel y Microsoft tienen márgenes brutos que son casi el doble de la media de todo su ecosistema.

El estatus de contribuyente central se mantiene en parte gracias a las inversiones que otros han realizado al ser seguidores. Los vendedores de hardware y software han realizado grandes inversiones en los sistemas operativos de Microsoft y en aplicaciones que funcionan con chips Intel. Cambiar a otros proveedores sería arriesgado y caro; si es posible, otras empresas en evolución conjunta no quieren la carga de aprender a trabajar con un nuevo líder.

Además, las empresas centrales refuerzan sus funciones haciendo importantes contribuciones innovadoras al rendimiento del ecosistema en su conjunto. Intel, por ejemplo, tiene enormes ventajas de escala en la fabricación de microprocesadores. Sus volúmenes de chips le permiten calcular los avances en el proceso de fabricación antes que otros vendedores de chips. Irónicamente, IBM tenía una licencia para fabricar microprocesadores diseñados por Intel. Con sus grandes volúmenes durante la fase de expansión, IBM podría haber sido quien hubiera tomado la delantera en fabricación y precio/rendimiento en chips, y podría haberle negado a Intel la escala necesaria para mantenerse al día.

Por último, los seguidores valoran a un colaborador central por el control que ejerce sobre los clientes. Los usuarios finales se sienten atraídos por los sistemas operativos de Microsoft y los chips Intel porque hay muchas aplicaciones de software disponibles para ellos. A su vez, los desarrolladores siguen creando este tipo de aplicaciones porque saben que Microsoft e Intel son pasarelas de clientes.

Hasta cierto punto, estas dos empresas lograron su posición central actual al estar en el lugar correcto en el momento adecuado, es decir, al servicio de IBM. Está claro que Intel y Microsoft aprecian lo que tienen ahora y están trabajando de forma eficaz para mantener sus contribuciones centrales. Aun así, algunas empresas como Wal-Mart se han dedicado sistemáticamente a crear un ecosistema sólido, uno que se garantice un papel de liderazgo.

En cualquier caso, para las empresas dominantes, las etapas de expansión y liderazgo de un ecosistema pueden triunfar o deshacer. En la tercera fase, los productores principales deben ampliar el control y seguir marcando las direcciones futuras y las inversiones de los principales clientes y proveedores. Y para obtener beneficios saludables, cualquier empresa del ecosistema (líder o seguidora) debe mantener el poder de negociación sobre los demás miembros.• • •

La cuarta etapa de un ecosistema empresarial tiene lugar cuando las comunidades empresariales maduras se ven amenazadas por el surgimiento de nuevos ecosistemas e innovaciones. Como alternativa, una comunidad podría sufrir el equivalente a un terremoto: nuevas condiciones ambientales repentinas que incluyen cambios en las normas gubernamentales, los patrones de compra de los clientes o las condiciones macroeconómicas. Además, estos dos factores se refuerzan mutuamente. Un entorno alterado suele ser más hospitalario para los ecosistemas empresariales nuevos o anteriormente marginales.

De hecho, la forma en que una empresa dominante hace frente a la amenaza de la obsolescencia es el mayor desafío. El hecho de que Microsoft e Intel sean líderes ahora no significa que su ecosistema actual sea inmortal. Tampoco significa que Microsoft NT (software operativo de «nueva tecnología») vaya a ser la base de su sucesor. Al fin y al cabo, Novell y UNIX Systems Laboratories se han fusionado y crearán una nueva generación de software con el objetivo de reforzar un nuevo ecosistema. Tanto Hewlett-Packard como Sun Microsystems siguen muy arraigados. Y Motorola fabrica ahora un microprocesador de nueva generación para que lo vendan IBM y Apple, junto con un nuevo sistema operativo de software desarrollado conjuntamente.

Liderar generaciones sucesivas de innovación es claramente crucial para el éxito a largo plazo de un ecosistema y su capacidad de renovarse a sí mismo. Las compañías farmacéuticas actuales ofrecen información interesante sobre tres enfoques generales de autorrenovación, que se pueden utilizar solos o en combinación: (1) las empresas dominantes pueden tratar de frenar el crecimiento de un nuevo ecosistema; (2) pueden intentar incorporar nuevas innovaciones en sus propios ecosistemas; o (3) pueden reestructurarse fundamentalmente para tratar de hacer frente a una nueva realidad.

Durante las últimas décadas, las compañías farmacéuticas han operado en virtud de un pacto social relativamente coherente, aunque en gran medida implícito, con los reguladores gubernamentales. A cambio de invertir mucho en la innovación de productos y procesos, a las compañías farmacéuticas se les han permitido márgenes comparativamente altos y se les ha protegido de la competencia mediante las leyes de patentes y los prolongados procesos de aprobación. Por lo tanto, los ecosistemas farmacéuticos tradicionales han evolucionado en torno a tres funciones principales: I+D, gestión de pruebas y aprobaciones y marketing y ventas. Cada una de estas funciones es cara, difícil de perfeccionar y, por lo tanto, representa un obstáculo para los nuevos competidores. En el pasado, estas funciones se desempeñaban en grandes empresas integradas verticalmente que, hasta hace poco, no se consideraban organizaciones en red.

En la década de 1980, los fabricantes de medicamentos genéricos que se especializaban en la producción de medicamentos no patentados representaban una amenaza para las compañías farmacéuticas establecidas. Las empresas dominantes respondieron bloqueando estos ecosistemas rivales para minimizar su expansión. Esto incluyó la presión para retrasar la legislación que permitía los medicamentos genéricos y reforzar el conservadurismo natural de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos. Las iniciativas de marketing y ventas, bien financiadas, convencieron a miles de médicos individuales de seguir recetando en su mayoría medicamentos de marca. Si bien los fabricantes de medicamentos genéricos pudieron establecer ecosistemas alternativos, su penetración en el mercado se ha mantenido en unos 30%, con pocos recortes de precios por parte de las empresas dominantes.

Mientras tanto, una variedad de pequeñas empresas emergentes de biotecnología representaban una amenaza aún mayor para las potencias farmacéuticas tradicionales. En general, los investigadores biotecnológicos se centran en aislar sustancias complejas que ya existen en el cuerpo humano y en encontrar formas de fabricarlas, por ejemplo, la insulina humana y la hormona del crecimiento humana. Hasta un intento biotecnológico de cada diez puede tener éxito, lo que mantiene el coste de la I+D entre$ 100 millones y$ 150 millones por producto comercializable. Compare esto con la media farmacéutica tradicional de 10 000 productos químicos que intentan identificar un fármaco comercializable y los costes de I+D de$ 250 millones para$ 350 millones por producto.

Muchos de los fundadores e inversores en empresas emergentes de biotecnología creían que los bajos costes de I+D proporcionarían la base para crear ecosistemas empresariales completamente nuevos que pudieran competir con las compañías farmacéuticas establecidas. Por ejemplo, Genentech, una de las empresas biotecnológicas pioneras, tenía la clara intención de establecerse como una competidora de pleno derecho. A mediados de la década de 1980, Genentech tenía cinco productos en el mercado y comercializaba tres ella misma. Licenció sus dos primeros productos: el interferón alfa para Hoffmann-La Roche y la insulina para Eli Lilly. Con el dinero de estas licencias, Genentech intentó fabricar y comercializar la hormona del crecimiento humano y el activador del plasminógeno tisular por sí sola. Sin embargo, en 1990, 60% de Genentech se vendió a Hoffmann-La Roche por$ 2.100 millones. Casi todas las empresas biotecnológicas originales han corrido una suerte similar.

En esencia, estas empresas juzgaron mal las dificultades de dominar el proceso de pruebas y aprobación. Los primeros directores de biotecnología apostaron por el supuesto de que las pruebas y la aprobación serían, como la I+D, menos caras y problemáticas que para sus competidores tradicionales. Como los productos biotecnológicos eran moléculas existentes que ya residían en el cuerpo humano, es de suponer que estos productos necesitarían muchas menos pruebas que los compuestos químicos sintéticos. Sin embargo, el proceso de aprobación de la FDA en los Estados Unidos, que permite el acceso al mercado más importante del mundo, no lo ha confirmado. De 1981 a 1991, solo se aprobó su comercialización general de 12 productos biotecnológicos.

Con poco dinero e incapaces de recaudar mucho más de sus inversores originales, la mayoría de las empresas biotecnológicas acabaron la década de 1980 sin poder liderar sus propios ecosistemas empresariales. Los directores e inversores de biotecnología se sintieron atraídos por las alianzas con empresas tradicionales y, por lo tanto, fusionaron nuevos ecosistemas empresariales con los poderosos ya existentes. A su vez, las empresas dominantes como Merck, Eli Lilly y Bristol-Myers empezaron a pensar como creadoras de ecosistemas empresariales. Con el fin de conseguir licencias, patentes y talento para reforzar su propia I+D, estas empresas se afiliaron a las empresas de biotecnología en lugar de simplemente bloquear a sus nuevos rivales.

Por supuesto, los líderes de un ecosistema empresarial maduro a veces no tienen más remedio que emprender cambios estructurales y culturales profundos. Los ecosistemas farmacéuticos se enfrentan ahora a nuevas amenazas y a un entorno profundamente alterado. El pacto social para proteger las ganancias de las compañías farmacéuticas a cambio de la innovación de productos y procesos se está derrumbando. El público, el gobierno y las empresas quieren que se reduzcan los costes de la atención médica. Los líderes de las compañías farmacéuticas ven que se avecinan tiempos difíciles al enfrentarse a la posibilidad de límites de precios y beneficios, así como a la compra consolidada de medicamentos por parte de las HMO y las agencias gubernamentales.

Responder a este cambio ambiental forzará cambios en todas las funciones principales. Es probable que las empresas tengan que limitar el gasto en I+D y centrarlo con cuidado. Es probable que los directores diseñen un proceso de pruebas y aprobación que destaque no solo la eficacia sino también la relación costo-beneficio de los nuevos tratamientos. Por último, es probable que las empresas comercialicen y vendan menos directamente a los médicos individuales y, en cambio, se centren en las negociaciones con expertos que representan a terceros pagadores y al gobierno.

Pero a pesar de las dificultades de un entorno empresarial tan complejo, los directivos pueden diseñar la longevidad en un ecosistema. Durante las fases de expansión y liderazgo, por ejemplo, las empresas pueden esforzarse por microsegmentar sus mercados, creando vínculos estrechos y de apoyo con los clientes. Estos clientes mantendrán entonces su compromiso con un ecosistema en particular el tiempo suficiente para que sus miembros incorporen las ventajas de los nuevos enfoques.

Y ejecutivos visionarios, como Roy Vagelos, de Merck, a veces pueden liderar un ecosistema para que aborde de forma rápida y eficaz los avances anticipados, ya sean nuevas tecnologías, aperturas regulatorias o tendencias de consumo. En última instancia, no hay sustituto para la vigilancia eterna. Como señaló recientemente Andy Grove, de Intel: «Solo los paranoicos sobreviven».• • •

Está claro que las compañías farmacéuticas, y cualquier otra empresa amenazada por la innovación continua, ya no pueden permitir que sus ecosistemas particulares evolucionen sin dirección. Con un enfoque ecológico, los ejecutivos pueden empezar a hacer cambios estratégicos cuestionando sistemáticamente la situación actual de la empresa: ¿Está la empresa vinculada con los mejores proveedores y socios? ¿La empresa apuesta su futuro por las nuevas ideas más prometedoras? ¿Los proveedores lideran la comercialización de la innovación? A largo plazo, ¿cómo mantendrá la empresa el poder de negociación y la autonomía suficientes para garantizar una buena rentabilidad financiera?

También es importante examinar a los principales competidores de una empresa desde el punto de vista ecológico empresarial: ¿Qué red oculta de relaciones con los clientes y los proveedores se han esforzado por desarrollar los competidores? ¿De quién dependen para obtener ideas y el apoyo de los proveedores? ¿Cuáles son la naturaleza y los beneficios de esas relaciones? ¿Cómo se comparan con lo que tiene la empresa?

Y para preparar el terreno para los avances organizativos, los directivos tienen que tener en cuenta cómo el trabajo de su empresa podría ser radicalmente diferente: ¿Qué innovaciones iniciales podrían hacer que las empresas actuales queden obsoletas? ¿Qué se necesitaría para catalizar un grupo de ideas en un ecosistema empresarial nuevo y vital? ¿Qué tipo de comunidad se necesitaría para llevar estas nuevas ideas al mercado más amplio posible?

Hacer estas preguntas, y mucho menos actuar en función de las respuestas, se ha convertido en una necesidad difícil para todas las empresas. Superficialmente, la competencia entre los ecosistemas empresariales es una lucha por la cuota de mercado. Pero por debajo de la superficie, estas nuevas luchas competitivas son peleas por quién dirigirá el futuro.

Sin embargo, es precisamente en el papel de la dirección consciente donde una metáfora estrictamente biológica ya no es útil. Las comunidades empresariales, a diferencia de las comunidades biológicas de organismos que coevolucionan, son sistemas sociales. Y los sistemas sociales están formados por personas reales que toman decisiones; los patrones más amplios los mantiene una compleja red de opciones, que dependen, al menos en parte, de lo que sepan los participantes. Como señaló Gregory Bateson, si cambia las ideas de un sistema social, cambia el propio sistema.

Preveo que, a medida que el enfoque ecológico de la gestión se haga más común (a medida que un número cada vez mayor de ejecutivos se dé cuenta de la coevolución y sus consecuencias), el ritmo del cambio empresarial en sí mismo se acelerará. Los ejecutivos cuyos horizontes estén limitados por las perspectivas industriales tradicionales se darán cuenta de que se están perdiendo los verdaderos desafíos y oportunidades a los que se enfrentan sus empresas. Los accionistas y directores, al darse cuenta de la nueva realidad, acabarán destituyéndolos. O, a la luz de los últimos cambios de dirección, puede que ya lo hayan hecho.

Lamentablemente para los empleados y los inversores, esto ocurre a menudo solo después de que las empresas implicadas se hayan visto gravemente perjudicadas. Las empresas que alguna vez dominaron sus industrias, como se definía tradicionalmente, se han visto sorprendidas por la nueva competencia. Sigue siendo una cuestión abierta si esas empresas pueden encontrar el liderazgo adecuado para renovar los ecosistemas de los que depende su futuro. Si no pueden, serán sustituidas por otras empresas, en otros ecosistemas empresariales, que se expandirán y liderarán en los próximos años.

Desde una perspectiva ecológica, no importa qué ecosistemas en particular se mantengan vivos; solo es esencial que la competencia entre ellos sea feroz y justa.

Para las personas atrapadas en estas luchas por los ecosistemas, hay mucho en juego. Como sociedad, debemos encontrar formas de ayudar a los miembros de los ecosistemas moribundos a entrar en los más vitales y, al mismo tiempo, evitar la tentación de apuntalar los propios ecosistemas fallidos. Desde una perspectiva ecológica, no importa qué ecosistemas en particular se mantengan vivos; más bien, solo es esencial que la competencia entre ellos sea feroz y justa, y que los más aptos sobrevivan.