El CEO de Prada habla sobre cómo mantenerse independiente en un sector en consolidación

_
Fotografía: cortesía de Prada/Costantino Ruspoli_

La idea: Mientras las casas de moda rivales han tenido problemas y han sido adquiridas por conglomerados, Prada ha prosperado. Su CEO dice que tiene mucho que ver con la cultura de la empresa.

En Prada hemos tenido que hacer frente a nuestra parte justa de lo impredecible y lo inesperado. Al principio teníamos previsto salir a bolsa en Milán a finales de septiembre de 2001, pero la tragedia del 11 de septiembre, seguida de la segunda Guerra del Golfo, el brote del SARS y una crisis crediticia mundial, estropearon nuestros planes. Reaccionamos ante estos acontecimientos de una manera puntual e innovadora, aprovechando las nuevas oportunidades y lanzamos nuestra OPI en Hong Kong en junio de 2011. En la década de 1990 creíamos que nuestro futuro dependía de nuestra capacidad de ganar cuota de mercado mediante adquisiciones en Europa occidental y los Estados Unidos. Pero ahora nos centramos sobre todo en nuestras principales marcas, Prada y Miu Miu, y en los mercados emergentes, como China, que aporta el 22% de nuestros ingresos.

A pesar de los acontecimientos de la última década, Prada ha prosperado a pesar de que muchas otras casas de moda han tenido problemas. Quizás lo más notable es que hemos mantenido nuestra independencia en un sector cada vez más dominado por los conglomerados de lujo. Creo que la diferencia se debe a nuestra cultura organizacional. Aunque hemos tenido que cambiar nuestros planes a menudo, la forma en que gestionamos la empresa se ha mantenido constante. Los valores que guían nuestras decisiones, la forma en que nos organizamos, la forma en que nos comunicamos entre nosotros y con las partes interesadas, apenas han cambiado. Por lo tanto, si existe la clave del éxito de Prada, está relacionada con estos principios. En mi opinión, son universales y cualquiera puede aplicarlos con éxito.

Control a través de la transparencia

En Prada no tenemos secretos. En muchas empresas, a los gerentes a cargo de una función en particular, ya sea diseño o comercialización, no les gusta que la gente de su departamento hable con sus colegas de otros departamentos. Quieren mantener el control y, a menudo, lo hacen acumulando conocimientos y restringiendo la comunicación.

Naturalmente, debe dejar que la gente controle lo que hace. Los buenos diseñadores deberían ser los maestros de sus diseños, o sus ideas se estropearán. No hay que cuestionar a los buenos directivos o nadie querrá tomar decisiones. Pero el control no debe convertirse en una obstrucción. Un diseñador o un gerente deberían poder ejercerlo sin limitar el acceso a la información.

De hecho, una cultura que valora la transparencia da a los directivos más control que una que valora el control. La transparencia entre las funciones permite a Prada responder a los cambios en los gustos del mercado con mucha rapidez. No diseñamos por diseñar; nuestra energía creativa está integrada con nuestras ambiciones comerciales. No somos los únicos en este sentido. En la década de 1970, Yves Saint Laurent, Chanel, Gucci y Giorgio Armani también eran buenos mezclando lo creativo y lo comercial. En gran medida, ellos, como Prada, deben sus habilidades de integración a una asociación en la cima, en nuestro caso, entre Miuccia Prada y yo. Las personas que trabajan en estrecha colaboración con Miuccia en el diseño hablan a menudo con personas que trabajan en estrecha colaboración conmigo en el aspecto comercial. Esto nos permite ser rápidos. Cualquier tienda departamental le dirá que Prada entrega ropa y accesorios muy rápido después de que un diseño se haya presentado en la pasarela. Es difícil sobreestimar la importancia de esta capacidad en el negocio de la moda, urgente.

La transparencia también nos permitió adoptar fácilmente las normas de información exigidas a una empresa que cotiza en bolsa. Las empresas familiares, especialmente en Italia, tienen dificultades con la idea misma de la divulgación, y mucho menos con su implementación. Esa es una de las razones por las que muchos de ellos prefieren buscar capital de inversión en grandes socios estratégicos. Piensan que gestionar la relación con la pareja será más fácil y mantendrán el control.

Esto es cuestionable, porque los socios están en su junta directiva. Eso no es un problema en sí mismo. Es absolutamente legítimo que un socio financiero clave participe en la toma de decisiones estratégicas de una empresa. Sin embargo, nunca sabe realmente cuáles son las agendas y las verdaderas prioridades de sus socios. Puede que alberguen la ambición de tomar el control o que traten de perseguir metas distintas de los objetivos y resultados de crecimiento y márgenes, a fin de impulsar sus propios planes. Gestionar estos casos lleva mucho tiempo y muy pronto se encuentra negociando todas sus decisiones. Al salir a bolsa, Prada lo ha evitado y puede crecer sin comprometer nuestros valores fundamentales ni nuestra filosofía de diseño. He descubierto que es más fácil rendir cuentas ante 10 000 accionistas que gestionar uno o dos socios. Nuestra voluntad de ser transparentes con los accionistas públicos ha sido fundamental para seguir siendo independientes.

Vaya a donde esté el riesgo

Hace unas décadas, las casas de moda no veían a Rusia, la India, los estados del Golfo o China como un mercado importante de artículos de lujo. El crecimiento se debió a los mercados de Europa, los Estados Unidos y Japón. Empezamos nuestra expansión internacional en 1983 con tiendas en Nueva York y Madrid, y luego con tiendas en París, Londres y Tokio. En 1993 abrimos una tienda en Pekín.

Ahora es fácil decir que el futuro de la moda está en los grandes países emergentes, como China y Rusia. Pero en 1993, el mundo era un lugar muy diferente. El recuerdo de la plaza de Tiananmen aún estaba fresco. Hong Kong se preparaba para la toma del poder por los comunistas en 1997 y no estaba nada claro si China toleraría el modelo capitalista del territorio británico. En 1991, Boris Yeltsin se enfrentó a un intento de golpe de estado de los comunistas de línea dura en Rusia. Occidente parecía una apuesta mucho mejor: Europa estaba trabajando en pro de una unión monetaria, algo que entusiasmaba a todo el mundo; Estados Unidos estaba en auge tras la liberalización financiera; e Internet estaba despegando.

Por supuesto, no estábamos solos. Louis Vuitton, Armani, Gucci y otras casas francesas e italianas invirtieron en China durante ese período. ¿Qué fue lo que nos hizo estar todos tan dispuestos a correr el riesgo? Hasta cierto punto, la respuesta tiene que ver con nuestras culturas latinas. Los anglosajones tienen un enfoque diferente con respecto a los mercados extranjeros: tienden a exportar sus propias culturas en lugar de adaptarlas a las locales. Creo que tienen miedo de que los estafen y negocian sus acuerdos en consecuencia. El problema con esta actitud, por supuesto, es que a nadie le gusta que lo traten con recelo o con poca confianza.

Los italianos y los franceses tienen mucho menos miedo de confiar en la gente de, por ejemplo, China. Siempre hemos demostrado confianza en los sistemas financiero y legal chinos, y nuestros socios comerciales y los miembros del gobierno lo aprecian y son recíprocos. También respetamos la competencia de nuestros socios. Muchos inversores extranjeros actúan como si pudieran hacerlo mejor que los locales a la hora de crear y gestionar cosas. Pero los chinos están bien educados y son competentes; no les gusta que los traten con condescendencia.

En nuestro negocio no puede ir a ningún lado sin dar un salto a la oscuridad. Cada nuevo diseño es un riesgo: usted trabaja duro e invierte mucho en él, y puede que todo acabe en lágrimas. Pero también puede ganar a lo grande. Empiezo a centrarme ahora en África, que será un mercado enorme dentro de 10 o 15 años. Creo que los africanos responderán bien a nuestro enfoque empresarial, porque ellos también están hartos de que los traten con condescendencia. ¿Y realmente África parece más desafiante que Rusia en la década de 1990?

Respete para obtener rendimiento

Suena a tópico, pero para sacar lo mejor de su gente, tiene que mostrarles respeto. Esto puede resultar en decisiones sorprendentes. Hubo un tiempo en que algunas personas consideraban que los trabajadores de Inglaterra eran perezosos y descuidados, pero me di cuenta de que Inglaterra aprecia mucho la artesanía y la tradición, así que compramos una empresa de calzado de alta gama, Church’s Shoes. La gente en Italia pensaba que era una locura.

Nuestro primer desafío fue decidir qué hacer con las fábricas. Church era propietario de una planta en el centro de Northampton que empleaba a 600 personas, y lo más inteligente pareció ser trasladarla fuera de la ciudad, lo que nos daría más espacio a un coste menor. Pero cuando visité la fábrica, vi que la vida de las personas se organizaba en torno a su ubicación. La mayoría de los empleados vivían cerca y se iban a casa a comer. Si los mudáramos fuera de la ciudad, les robaríamos una hora en casa y los obligaríamos a llevar sándwiches al trabajo. Su calidad de vida se vería comprometida y no recibirían nada a cambio. Así que mantuvimos la fábrica en la ciudad.

Esa decisión ha dado dividendos. Contratamos a casi todos los trabajadores y talentosos de la empresa, que nos han recompensado con un aumento de la productividad. Y hemos demostrado un punto más amplio: los trabajadores ingleses son a la vez más baratos y trabajadores que los trabajadores continentales.

Se podría decir que el trabajo tiene que ver con los deberes. Las personas tienen el deber de trabajar duro para mí, pero yo tengo el deber de respetarlas como personas. Otro deber que tengo es ayudarlos a aprender. Es un deber que tengo con la empresa y con mis empleados, porque una empresa cuyos directivos se tomen en serio la obligación de ayudar a su gente a mejorar será mucho más competitiva. A Prada se le da bastante bien desarrollar empleados con talento. Muchos de nuestros altos directivos se unieron a nosotros cuando eran jóvenes, y muchas de las personas que nos han dejado han lanzado sus propios negocios exitosos.

Venda solo sus propios diseños

Un principio que aprendimos por las malas: nunca compre una empresa en la que el diseñador fundador siga trabajando. Los diseñadores venden una etiqueta solo porque necesitan el dinero. Les molestará profundamente lo que ven como un intruso centrado en lo comercial y protegerán ferozmente sus derechos sobre el diseño. Cometimos ese error con los sellos Jil Sander y Helmut Lang.

Cuando realizamos esas adquisiciones, nadie esperaba un crecimiento explosivo de los productos de lujo para las economías emergentes. Creíamos que la mejor manera de crecer era aliarnos con marcas estadounidenses y europeas que compartieran nuestra sensibilidad por el diseño y, luego, aplicar nuestra experiencia para lanzar buenos diseños al mercado. Era una creencia razonable, pero si tuviera que volver a hacerlo todo, no haría esas adquisiciones. Fue un desafío incluso hablar con esos diseñadores, y mucho menos cumplir sus expectativas de marketing. Si hubiéramos dedicado toda nuestra energía a desarrollar Miu Miu y Prada, habríamos crecido mucho antes.

Dicho esto, evitamos el error de intentar integrar nuestras adquisiciones. Es tentador reducir los costes eliminando las partes de la cadena de valor que se duplican en las etiquetas. Pero eso es una falta de visión cuando las marcas tienen identidades sólidas. Si es propietario de una marca de moda creada por otra persona, no son solo los diseñadores de la marca adquirida los que se preocupan por la integridad de la marca, sino también los clientes. Así que mantuvimos las adquisiciones separadas de las marcas propias y, aunque tuvimos problemas con ellas, nuestras propias etiquetas no se vieron comprometidas en el mercado.

Obsesionado por los detalles

En nuestro negocio, la gente compra productos no por su utilidad sino por sí misma. Permítame explicárselo: en Praga y Milán, por ejemplo, los centros están pavimentados con adoquines. Es difícil caminar sobre adoquines con tacones altos, así que podría pensar que nuestras tiendas de Praga y Milán venderían principalmente zapatos planos. Pero, de hecho, la mayoría de los zapatos de mujer que vendemos allí tienen tacones altos. Está claro que la comodidad no es el principal criterio de selección en el lujo.

Como el lujo tiene que ver con el producto en sí y no con su función, los pequeños detalles (el tacto, el aspecto exacto, la sensación que aporta) realmente importan. En Prada esperamos que todos lo aprecien. Tenemos que asegurarnos de que todo lo que hacemos, desde la fabricación hasta el marketing, se hace de la manera correcta. Vendemos miles de productos cada año en todo el mundo, lo que impone enormes exigencias en términos de control de calidad. Si las personas que fabrican nuestros productos no ven que nuestros gerentes se toman todos los detalles en serio, ¿cuánto tiempo sobrevivirá nuestra reputación?

No estamos solos en esto. Se sabe que Steve Jobs se involucró profundamente en el diseño de la apariencia de los productos de Apple y se dedicó personalmente a atender las quejas de los clientes. A mí también me gusta estar al tanto de la fabricación y el marketing de nuestros productos. Así que no me encontrará en mi oficina muy a menudo, porque siempre estoy dando una vuelta viendo lo que hace la gente.

El enfoque en la identidad del producto también está detrás de nuestra preferencia por la distribución en tienda propia, lo que ha impulsado el crecimiento de Prada. Queremos establecer el contexto en el que la gente decide comprar nuestros productos y eso, por supuesto, es más fácil si es propietario de las tiendas en las que se hacen las compras. Así que, aunque distribuimos algunos de nuestros productos a través de Internet, no lo preferimos como canal de distribución. Funciona bien para los productos del mercado masivo que compiten en precio, pero quizás no tanto para los productos de lujo que atraen el tacto, el olfato y la vista. También nos preocupa comprometer nuestra imagen al utilizar un canal en el que se venden coches y libros de segunda mano. Por supuesto, Internet es un canal de comunicación poderoso y estamos desarrollando activamente nuestra capacidad para aprovecharlo. Pero la comunicación es muy diferente a la distribución.

Asigne a los jóvenes directivos responsabilidades reales

Soy un gran fan de los jóvenes. Dedicamos demasiado tiempo a preocuparnos por que tengan relaciones sexuales y fumen marihuana, y perdemos de vista su energía e idealismo, que pueden resultar enormemente productivos. Por esa razón, no creo en empezar a los jóvenes directivos desde el último peldaño. Allí no aprenderán mucho y no me beneficiará lo que sí saben. Cuando contrato a jóvenes, es porque tienen algo que ofrecer. Deben apreciar lo que hacen otras personas de la empresa, pero no espero que una joven empleada de marketing dedique tiempo a coser, porque necesito que esté al tanto de lo que piensan los clientes jóvenes. También tiene que dejar que la generación más joven conozca el mundo. Eso no significa pasar tiempo en lugares como Nueva York, París y Los Ángeles. Prada necesita jóvenes que sepan algo sobre África. Al mirar hacia el futuro, estoy seguro de que cometeremos más errores. Pero mientras mantengamos nuestros principios y sigamos manteniendo a los jóvenes con visión de futuro en la cúspide de la empresa, estoy seguro de que ninguno de esos errores será mortal.