Fallo de alimentación en los circuitos de gestión

Poder es la última mala palabra de Estados Unidos. Es más fácil hablar de dinero, y mucho más fácil hablar de sexo, que hablar de poder. La gente que lo tiene lo niega; la gente que lo quiere no quiere que parezca que lo quiere; y la gente que se dedica a sus maquinaciones lo hace en secreto.

Sin embargo, dado que resulta ser un elemento fundamental para un comportamiento directivo eficaz, el poder debería provenir de manera encubierta. Tras haber buscado durante años los estilos o habilidades que identificarían a los líderes organizacionales capaces, muchos analistas, como yo, rechazan los rasgos individuales o la adecuación situacional como clave y encuentran las fuentes del verdadero poder de un líder.

El acceso a los recursos y la información y la capacidad de actuar con rapidez permiten lograr más y transferir más recursos e información a los subordinados. Por esta razón, la gente tiende a preferir a los jefes con «influencia». Cuando los empleados perciben que su gerente es influyente hacia arriba y hacia afuera, su estatus mejora con la asociación y, por lo general, tienen la moral alta y se sienten menos críticos o reacios con su jefe.1 Los líderes más poderosos también tienen más probabilidades de delegar (están demasiado ocupados para hacerlo todo por sí mismos), de recompensar el talento y de crear un equipo que coloque a los subordinados en puestos importantes.

La impotencia, por el contrario, tiende a generar mandona más que un verdadero liderazgo. Al menos en las grandes organizaciones, es la impotencia la que a menudo crea una gestión ineficaz y desultoria y estilos de gestión mezquinos, dictatoriales y basados en las normas. La responsabilidad sin poder —la responsabilidad por los resultados sin los recursos para obtenerlos— genera frustración y fracaso. Las personas que se ven a sí mismas débiles e impotentes y descubren que sus subordinados se resisten a ellas o las descartan tienden a utilizar formas de influencia más castigadoras. Si el poder organizacional puede «ennoblecer», según muestran investigaciones recientes, la impotencia organizacional puede (con disculpas a Lord Acton) «corromper».2

Así que quizás el poder, al menos en la organización, no se merezca tan mala reputación. En lugar de connotar únicamente dominio, control y opresión, potencia puede significar eficacia y capacidad, algo que los gerentes y ejecutivos necesitan para que la organización alcance sus objetivos. El poder en las organizaciones es análogo en términos simples al poder físico: es la capacidad de movilizar recursos (humanos y materiales) para hacer las cosas. La verdadera señal del poder, entonces, es el logro, no el miedo, el terror o la tiranía. Cuando la alimentación está «encendida», el sistema puede ser productivo; cuando la alimentación está «apagada», el sistema se atasca.

Pero decir que las personas necesitan el poder para ser eficaces en las organizaciones no nos dice de dónde viene ni por qué algunas personas, en algunos trabajos, parecen tener sistemáticamente más que otras. En este artículo quiero mostrar que para descubrir las fuentes de la energía productiva, no tenemos que analizar el persona—como hacen las clasificaciones convencionales de gerentes y empleados eficaces, pero en el posición la persona que ocupa en la organización.

¿De dónde viene la energía?

La eficacia que aporta el poder se basa en dos tipos de capacidades: primero, el acceso a los recursos, la información y el apoyo necesarios para llevar a cabo una tarea; y, segundo, la capacidad de obtener cooperación para hacer lo que sea necesario. (La prueba I identifica algunos símbolos del poder de un gerente individual).

Prueba I Algunos símbolos comunes del poder organizativo de un gerente (influencia ascendente y externa)

Ambas capacidades se derivan no tanto del estilo y la habilidad del líder como de su ubicación en los sistemas formal e informal de la organización, tanto en la definición del puesto como en la conexión con otras personas importantes de la empresa. Incluso la capacidad de obtener la cooperación de los subordinados está fuertemente definida por la influencia externa del gerente. Las personas responden mejor a los jefes, que parecen que pueden conseguir más para ellos de la organización.

Podemos considerar que las fuentes de poder organizativas únicas constan de tres «líneas»:

1. Líneas de suministro. Influir hacia el exterior, sobre el entorno, significa que los directivos tienen la capacidad de aportar las cosas que su propio dominio organizacional necesita: materiales, dinero, recursos para distribuirlos como recompensas y quizás incluso prestigio.

2. Líneas de información. Para ser eficaces, los directivos tienen que estar «informados» tanto en el sentido formal como informal.

3. Líneas de apoyo. En un marco formal, los parámetros del puesto de un gerente deben permitir la adopción de medidas no ordinarias, una muestra de discreción o el ejercicio de su juicio. Por lo tanto, los directivos deben saber que pueden asumir actividades innovadoras y arriesgadas sin tener que pasar por el sofocante proceso de aprobación de varios niveles. Y, de manera informal, los directivos necesitan el respaldo de otras figuras importantes de la organización, cuya aprobación tácita se convierte en otro recurso que aportan a su propia unidad de trabajo, así como en una señal de que el director está «de moda».

Tenga en cuenta que la potencia productiva tiene que ver con conexiones con otras partes de un sistema. Estos aspectos sistémicos del poder se derivan de dos fuentes: las actividades laborales y las alianzas políticas:

1. La energía se acumula más fácilmente cuando se tiene un trabajo diseñado y ubicado para permitir discreción (acción no rutinaria que permite contribuciones flexibles, adaptativas y creativas), reconocimiento (visibilidad y aviso) y relevancia (ser fundamental para los apremiantes problemas organizativos).

2. La energía también llega cuando se tiene un contacto relativamente cercano con patrocinadores (personas de nivel superior que le confieren aprobación, prestigio o respaldo), redes de pares (círculos de conocidos que proporcionan reputación e información, la vid suele ser más rápida que los canales de comunicación formales), y subordinados (a quien se puede desarrollar para aliviar a los gerentes de algunas de sus cargas y representar el punto de vista del gerente).

Cuando los directivos se encuentran en situaciones poderosas, les resulta más fácil lograr más. Como las herramientas están ahí, es probable que estén muy motivadas y, a su vez, que puedan motivar a los subordinados. Es más probable que sus actividades vayan según lo previsto y les den éxito. Pueden interpretar o dar forma a las políticas de manera flexible para que se adapten a las necesidades de áreas determinadas, situaciones emergentes o cambios ambientales repentinos. Se ganan el respeto y la cooperación que aporta el poder atribuido. Los talentos de los subordinados son recursos más que amenazas. Y, dado que los gerentes poderosos tienen muchas líneas de conexión y, por lo tanto, están orientados hacia el exterior, tienden a dejar el control hacia abajo, lo que desarrolla lugartenientes que funcionan de forma más independiente.

Los impotentes viven en un mundo diferente. Al carecer de los suministros, la información o el apoyo para que las cosas sucedan con facilidad, es posible que recurran a la mejor arma de quienes carecen de poder productivo: el poder opresivo: detener a los demás y castigarlos con cualquier amenaza que puedan presentar.

La prueba II resume algunas de las principales formas en que las variables de la organización y del diseño del puesto contribuyen al poder o a la impotencia.

Anexo II Formas en que los factores organizacionales contribuyen al poder o a la impotencia

Posiciones de impotencia

Entender lo que se necesita para tener el poder y reconocer el comportamiento clásico de los impotentes puede ayudar inmediatamente a los directivos a entender una serie de problemas organizativos conocidos que normalmente se atribuyen a personas inadecuadas:

• La ineficacia de los supervisores de primera línea.

• La protección de los intereses mezquinos y el conservadurismo de los profesionales del personal.

• Las crisis del liderazgo en la cúspide.

En lugar de culpar a las personas involucradas en los problemas organizativos, veamos los puestos que ocupan las personas. Por supuesto, el poder o la impotencia en una posición puede no ser todo el problema. A veces personas incapaces son tiene la culpa y necesita ser reentrenada o reemplazada. (Consulte el inserto «Las mujeres directivas sufren cortes de energía especiales» para ver otro caso especial, las mujeres). Pero cuando surgen patrones, en los que persisten los problemas asociados a algunas unidades, la razón podrían ser los fallos de poder organizativo. Entonces, como concluye el presidente de Volvo, Pehr Gyllenhammar, debemos tratar a los impotentes no como «villanos» que causan quebraderos de cabeza a todos los demás, sino como «víctimas».3

Las mujeres directivas sufren cortes de energía especiales

Los problemas tradicionales de las mujeres en la dirección ilustran cómo las prácticas formales e

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Supervisores de primera línea.

Como la relación laboral más importante de un empleado es con su supervisor, cuando muchos de ellos hablan de «la empresa», se refieren a su jefe inmediato. Por lo tanto, el comportamiento del supervisor es un determinante importante de la relación del empleado medio con el trabajo y, en sí mismo, es un eslabón fundamental de la cadena de producción.

Sin embargo, no conozco a ninguna dirección corporativa estadounidense totalmente satisfecha con el desempeño de sus supervisores. La mayoría considera que supervisan demasiado de cerca y no capacitan a su gente. En una empresa de fabricación en la que se preguntó a los trabajadores directos en una encuesta cómo habían aprendido su trabajo, en una lista de siete posibilidades «de mi supervisor» que ocupaba el penúltimo lugar. (Solo los programas de formación empresarial obtuvieron peores resultados). Además, se dice que los supervisores no traducen las políticas de la empresa en la práctica; por ejemplo, que no garantizan el derecho de todos los empleados a realizar evaluaciones frecuentes del desempeño o a recibir orientación profesional.

En los casos judiciales por discriminación racial o sexual, a los supervisores de primera línea se les cita con frecuencia como el «funcionario discriminador».4 Y, en los estudios sobre el rediseño innovador del trabajo y los proyectos de calidad de la vida laboral, suelen aparecer como los villanos implícitos; son los que, según se dice, socavan el programa o interfieren con su eficacia. En resumen, a menudo se los considera «no lo suficientemente gerenciales».

El problema afecta tanto a los supervisores obreros como a los obreros. En una gran agencia gubernamental, se consideraba que los supervisores de las oficinas locales eran la fuente de problemas relacionados con la moral y el flujo de información hacia y desde la sede. «Sus actitudes son negativas», dijo un alto funcionario. «Ponen a la gente en contra de la agencia; derrocan a la alta dirección. Se fortalecen quejándose siempre de la sede, pero impiden que su personal obtenga información directamente. No podemos permitirnos que esas actitudes se comuniquen al personal de campo».

¿El problema es que los supervisores necesitan más programas de formación gerencial o que las personas incompetentes se sienten atraídas invariablemente por el trabajo? Ninguna de las dos explicaciones basta. Gran parte del problema radica en la propia posición, una que casi universalmente crea impotencia.

Los supervisores de primera línea son «personas intermedias» y esa ha sido vista como la fuente de muchos de sus problemas.5 Pero al reconocer que los supervisores de primera línea están atrapados entre la alta dirección y los trabajadores, solo empezamos a hojear la superficie del problema. Prácticamente no hay otra categoría organizativa tan sujeta a la impotencia.

En primer lugar, es posible que estos supervisores se encuentren prácticamente en un callejón sin salida en sus carreras. Incluso en las empresas en las que el trabajo solía ser un trampolín hacia puestos de dirección de nivel superior, ahora es una práctica común contratar MBA de fuera para esos puestos. Por lo tanto, pasar de las filas de mano de obra directa a la supervisión puede significar, en esencia, quedarse «atrapado» en lugar de ascender. Como los empleados no consideran que los supervisores se unan eventualmente a los círculos de liderazgo de la organización, es posible que consideren que carecen de los contactos de alto nivel necesarios para tener influencia. De hecho, a veces la rotación entre los supervisores es tan alta que los trabajadores sienten que pueden esperar más (y burlar) a cualquier jefe.

En segundo lugar, aunque carecen de influencia y tienen poco apoyo desde arriba, los supervisores se ven obligados a administrar programas o explicar políticas que no tienen nada que ver con la elaboración. En una empresa, como parte de un nuevo programa de personal, los supervisores tenían que realizar entrevistas de asesoramiento con los empleados. Pero los supervisores no estaban capacitados para hacerlo y no se les dio ningún incentivo para participar. El asesoramiento era solo otra obligación. Entonces, de repente, los gerentes alentaron a los trabajadores a eludir a sus supervisores o a presionarlos. El personal los reunió y les dijo que exigieran esas entrevistas como un derecho básico. Si los supervisores no se habían sentido impotentes antes, lo hicieron después de ese apretón desde abajo, diseñado desde arriba.

Las personas a las que supervisan también pueden dificultarles la vida de muchas maneras. Esto ocurre a menudo cuando un supervisor ha ascendido de rango. Los compañeros que no lo han logrado están resentidos o se burlan de su antiguo colega, a quien ahora ven como alguien que trata de dominarlos. A menudo es fácil para los trabajadores infringir las reglas y dejar pasar muchas cosas.

Sin embargo, los supervisores de primera línea suelen ser juzgados de acuerdo con las normas y reglamentos, mientras que otros reglamentos limitan las medidas disciplinarias que pueden adoptar. A menudo carecen de los recursos para influir o recompensar a las personas; al fin y al cabo, alguien que no es sus supervisores garantiza su salario y prestaciones a los trabajadores. Los supervisores no pueden controlar fácilmente los acontecimientos; más bien, deben reaccionar ante ellos.

En una fábrica, por ejemplo, los supervisores se quejaron de que el desempeño de su trabajo estaba fuera de su control: solo podían cumplir las cuotas de producción si tenían los suministros, pero no tenían forma de influir en las personas que controlaban los suministros.

La falta de apoyo para muchos directivos de primera línea, especialmente en las grandes organizaciones, quedó muy clara en otra empresa. Cuando se les preguntó si el contacto con los altos ejecutivos de la organización que tenían el potencial de ofrecer apoyo, información y alianzas disminuía su propia sensación de vulnerabilidad profesional y el número de quebraderos de cabeza que sufrían en el trabajo, los supervisores de cinco de las siete unidades de trabajo respondieron positivamente. Para ellos contacto De hecho, estaba relacionado con una mayor sensación de aceptación en el trabajo y de pertenencia a la organización.

Pero en las otras dos unidades de trabajo en las que había más contacto, las personas percibían más, no menos, vulnerabilidad profesional. Una investigación más profunda mostró que los supervisores de estas unidades de negocio solo llamaban la atención cuando tenían problemas. De lo contrario, nadie se molestó en hablar con ellos. Para estos supervisores en particular, escuchar a un gerente de nivel superior no era una señal de reconocimiento o posible apoyo, sino de peligro.

No es sorprendente, entonces, que los supervisores manifiesten con frecuencia síntomas de impotencia: supervisión demasiado estrecha, respeto de las normas y tendencia a hacer el trabajo por sí mismos en lugar de formar a su gente (ya que las habilidades laborales pueden ser una de las pocas cosas que les quedan bien). Quizás por eso a veces son obstáculos entre sus subordinados y los niveles más altos de la empresa.

Profesionales del personal.

Los especialistas del personal también trabajan en condiciones que pueden provocar una impotencia organizativa. Como asesores entre bastidores, el personal debe vender sus programas y negociar los recursos, pero a menos que se afiancen en las redes de poder de la organización, tienen pocos favores que intercambiar. Se consideran útiles complementos de las tareas principales de la organización, pero no esenciales en el sentido operativo diario. Esta privación de derechos se produce especialmente cuando los puestos de personal consisten en funciones administrativas fácilmente rutinarias que están fuera de las principales áreas relevantes actualmente e implican una toma de decisiones poco innovadora.

Además, en algunas organizaciones, a menos que tengan experiencia previa de línea, los empleados tienden a tener un número limitado de puestos a los que pueden trasladarse. Las escaleras de los especialistas suelen ser muy cortas y es tan probable que los profesionales se queden «atrapados» en esos trabajos como las personas que ocupan puestos menos prestigiosos de oficina o fábrica.

Los miembros del personal, a diferencia de los que están siendo preparados para puestos de línea importantes, pueden ser contratados por su experiencia especial o su formación particular. Pero la dirección rara vez presta atención a convertirlos en recursos organizativos más generales. Al carecer de perspectivas de crecimiento y trabajar solos o en equipos muy pequeños, no están en condiciones de desarrollar a otros ni de transmitirles el poder. Se pierden una forma importante de acumular energía.

A veces, los especialistas del personal, como el abogado interno o el personal de desarrollo organizacional, descubren que su trabajo lo dedican a consultores. La gerencia considera que están bien para el trabajo de rutina, pero en cuanto las actividades implican un riesgo o algo problemático, contratan a expertos externos. Este tratamiento dice algo no solo sobre su experiencia sino también sobre el estado de su función. Como la empresa siempre puede contratar talentos de forma temporal, no está claro si la dirección realmente necesita o considera importante su propio personal para estas funciones.

Y, dado que los profesionales del personal suelen ser vistos como adjuntos de las tareas principales, su eficacia y, por lo tanto, su contribución a la organización suelen ser difíciles de medir. Por lo tanto, es posible que se niegue la visibilidad y el reconocimiento, así como la asunción de riesgos y la relevancia, a las personas que ocupan puestos de personal.

Los miembros del personal tienden a demostrar su impotencia al adoptar una mentalidad territorial. Crean islas dentro de la organización. Se hacen pasar por los únicos que pueden controlar los estándares profesionales y juzgar su propio trabajo. A veces crean falsas distinciones entre ellos como expertos (nadie más podría hacer lo que ellos hacen) y los laicos, y esto sigue manteniéndolos alejados de la corriente principal.

Una forma que adoptan esas distinciones es una combinación de desdén cuando los gerentes de línea intentan actuar en áreas que los profesionales consideran su dominio y de una sutil negativa a apoyar los esfuerzos de los gerentes. O los grupos de personal luchan entre sí por el control de las nuevas «áreas problemáticas», con el resultado de que nadie se ocupa realmente del tema. Para hacer frente a su impotencia esencial, los grupos de personal pueden tratar de elevar su propio estatus y trazar límites entre ellos y los demás.

Cuando los trabajos del personal se tratan como lugares de descanso final para las personas que han alcanzado su nivel de competencia en la organización (una buena estantería en la que dejar a los gerentes que son demasiado mayores para ir a cualquier parte pero demasiado jóvenes para jubilarse), los grupos de personal también pueden convertirse en focos de conservadurismo, resistentes a los cambios. Su propia exclusión de las medidas que asumen riesgos puede hacer que se resistan de cualquiera propuestas innovadoras. En el pasado, los departamentos de personal, por ejemplo, eran a veces los últimos de su organización en enterarse de las innovaciones en el desarrollo de los recursos humanos o en estar interesados en aplicarlas.

Altos ejecutivos.

A pesar de los grandes recursos y responsabilidades que se concentran en la cúpula de la organización, los líderes pueden quedarse impotentes por motivos que no son muy diferentes de los que afectan al personal y a los supervisores: falta de suministros, información y apoyo.

Confiamos en los líderes por su capacidad para hacer que las cosas sucedan en el resto del mundo, crear posibilidades para todos los demás y atraer recursos a la organización. Estos son sus suministros. Sin embargo, la influencia externa —la fuente de mucha credibilidad a la baja— puede disminuir a medida que los entornos cambien, lo que hace que los términos y condiciones estén fuera del control de los líderes. Independientemente de los grandes planes de la alta dirección para la organización, el entorno presiona. Como mínimo, las cosas que suceden fuera de la organización pueden desviar la atención del líder y agotar energía. Y, lo que es más perjudicial, las decisiones que se toman en otros lugares pueden tener graves consecuencias para la organización y afectar a la sensación de poder de la alta dirección y, por lo tanto, a su estilo de funcionamiento interno.

En los años de auge de mediados de la década de 1960, por ejemplo, casi todos los funcionarios de una empresa o rectores de universidades podían verse y, por lo tanto, sentirse exitosos. El éxito visible dio a los líderes una gran credibilidad dentro de la organización, lo que a su vez les dio el poder de poner en marcha cosas nuevas.

En los últimos años, el entorno ha sido sorprendentemente diferente y la capacidad de muchos líderes de la organización para hacer algo al respecto se ha visto muy limitada. Los nuevos «actores» han ejercido su poder: el bloque petrolero árabe, los reguladores gubernamentales y los comités de investigación del Congreso. Y gestionar el declive económico es muy diferente a gestionar el crecimiento. No es casualidad que cuando los principales líderes se sienten fuera de control personalmente, la función de control en las empresas crezca.

Como la impotencia en los niveles inferiores de las organizaciones puede manifestarse en trabajos demasiado rutinarios, en los que las medidas del rendimiento se orientan a las normas y a la ausencia de cambios, también puede hacerlo en los niveles superiores. El trabajo de rutina a menudo excluye al trabajo no rutinario. El logro pasa a ser cuestión de precisar los detalles. Los resultados a corto plazo ofrecen gratificaciones inmediatas y satisfacen a los accionistas u otros grupos con intereses limitados.

Se necesita un líder poderoso para estar dispuesto a correr el riesgo de privaciones a corto plazo para lograr los resultados deseados a largo plazo. Por mucho que los supervisores de primera línea se sientan tentados a centrarse en el cumplimiento diario de las normas, los líderes se ven tentados a centrarse en las fluctuaciones a corto plazo y perder de vista los objetivos a largo plazo. La dinámica de una situación así se refuerza a sí misma. Cuanto más se desatiendan los objetivos a largo plazo, más impotente se sentirá el líder y mayor será la lucha por demostrar que tiene el control, al menos, de los acontecimientos diarios. Cuanto más participe en la organización como Sr. Fix-it a corto plazo, más descontrolará los objetivos a largo plazo y, en última instancia, más impotente será.

La credibilidad de los altos ejecutivos a menudo proviene de hacer lo extraordinario: ejercer la discreción, crear, inventar, planificar y actuar de formas no rutinarias. Pero dado que los problemas de rutina parecen más fáciles y manejables, requieren menos cambios y el consentimiento de los demás y se prestan a soluciones instantáneas que pueden hacer que cualquier líder quede bien temporalmente, los líderes pueden evitar el riesgo asumiendo lo que sus subordinados deberían hacer. En última instancia, un líder puede lograr que todos los problemas triviales queden en su escritorio. Esto puede establecer expectativas incluso para los líderes que se dedican a tareas más desafiantes. Cuando Warren Bennis era rector de la Universidad de Cincinnati, un profesor lo llamó cuando había bajado la temperatura en el aula. Al escribir sobre este incidente, Bennis comentó: «Supongo que esperaba que cogiera una llave y la arreglara».6

Los altos cargos tienen que aislarse de las operaciones rutinarias de la organización para poder desarrollar y ejercer el poder. Pero este mismo aislamiento puede provocar otra fuente de impotencia: la falta de información. En una corporación multinacional, los altos ejecutivos que están encerrados en una oficina grande y lejana, halagados y prácticamente mimados por los ayudantes, se sienten frustrados por su distancia de la acción real.7

En la cúspide, la preocupación por el secreto y la privacidad se mezcla con una verdadera soledad. En un banco, los miembros de la organización estaban tan acostumbrados a no ver nunca a los principales líderes que cuando un nuevo vicepresidente sénior fue a las sucursales a echar un vistazo, sospechaban, incluso temían, de sus intenciones.

Por lo tanto, los líderes que están excluidos de las redes de información de una organización no entienden lo que realmente sucede en los niveles inferiores ni que su propio aislamiento puede estar teniendo efectos negativos. Con demasiada frecuencia, los altos ejecutivos diseñan programas «beneficiosos» para nuevos empleados o declaran una nueva política humanitaria (por ejemplo, «la gestión participativa es ahora nuestro estilo») solo para darse cuenta de que la política se ignora o se desconfía de ella porque se percibe que proviene de jefes indiferentes.

La brecha de información tiene consecuencias más graves cuando los ejecutivos están tan aislados del resto de la organización o de otros responsables de la toma de decisiones que, como hizo Nixon de manera tan dramática, no ven su propia caída inminente. Ese aislamiento se debe en parte a la posición organizacional y, en algunos casos, al estilo ejecutivo.

Por ejemplo, los líderes pueden crear círculos íntimos cerrados compuestos por «dobles», personas como ellos, que son su principal fuente de información organizacional y solo les dicen lo que quieren saber. Los motivos de las distorsiones son variados: los principales ayudantes quieren aliviar al líder de las cargas, piensan igual que el líder, quieren proteger sus propias posiciones de poder, o el conocido síndrome de «matar al mensajero» hace que las personas cercanas a los altos ejecutivos sean reacias a ser portadoras de malas noticias.

Por último, así como los supervisores y los directivos de nivel inferior necesitan su apoyo para ser y sentirse poderosos, también lo necesitan los altos ejecutivos. Pero para ellos el patrocinio puede no ser tanto una cuestión de respaldo individual como una cuestión de apoyo de fuentes más amplias de legitimidad de la sociedad. Para los altos ejecutivos, el problema no es encajar entre sus pares; más bien, la pregunta es si el público en general y otros miembros de la organización perciben un interés común que consideran que los ejecutivos promueven.

Sin embargo, si se retiran las fuentes públicas de apoyo y los líderes están abiertos a los ataques públicos o si las circunscripciones internas se fragmentan y los empleados ven que sus intereses están mejor alineados con los grupos de presión que con los líderes de la organización, entonces la impotencia comienza a apoderarse.

Cuando se pierde el propósito común, la propia política del sistema puede reducir la capacidad de los que están en la cúspide de actuar. Así como gestionar el declive parece crear una postura mucho más pasiva y reactiva que gestionar el crecimiento, también lo hace la mediación entre intereses en conflicto. Cuando lo que ocurre fuera y dentro de sus organizaciones está fuera de su control, muchas personas de la cúpula se convierten en gestores de rechazos y mediadores de disputas. Tampoco lo es un papel particularmente empoderador.

Por lo tanto, cuando los altos ejecutivos pierden sus propias líneas de suministro, líneas de información y líneas de apoyo, también sufren una especie de impotencia. La tentación para ellos entonces es hacer uso de todo el poder que puedan y reducir el poder disponible para que otras personas actúen. La innovación sale perdiendo en favor del control. Se fijan límites más que objetivos. Los objetivos financieros se cumplen reduciendo los «gastos generales» (personas) en lugar de darles a las personas las herramientas y la discreción necesarias para aumentar su propia capacidad productiva. Las declaraciones dictatoriales vienen de arriba, lo que difunde aún más la mentalidad de impotencia hasta que toda la organización se vuelve lenta y la gente se concentra en proteger lo que tiene en lugar de producir lo que puede.

Cuando todo el mundo juega al «rey de la montaña», protegiendo celosamente su territorio, el rey de la montaña se convierte en el único juego de la ciudad.

Para ampliar la potencia, compártala

En ningún caso estoy diciendo que las personas de los tres niveles jerárquicos descritos estén siempre impotentes, sino que son susceptibles a condiciones comunes que pueden contribuir a la impotencia. La prueba III resume los síntomas más comunes de impotencia en cada nivel y algunas fuentes típicas de ese comportamiento.

Prueba III Síntomas y fuentes comunes de impotencia para tres puestos organizativos clave

También distingo la enorme concentración del poder económico y político en las propias grandes empresas de la impotencia que puede acosar a las personas incluso en los puestos más altos de esas organizaciones. Lo que crece con la posición de la organización en los niveles jerárquicos no es necesariamente el poder de lograr (el poder productivo), sino el poder de castigar, prevenir, vender, reducir, despedir, todo ello sin preocuparse por las consecuencias. Es ese tipo de poder —el poder opresivo— el que solemos decir que corrompe.

La ausencia de formas de prevenir el daño individual y social hace que la entidad política sienta que debe rodear a las personas en el poder de restricciones, reglamentos y leyes que limiten el uso arbitrario de su autoridad. Pero si el poder opresivo corrompe, también lo hace la ausencia de poder productivo. En las grandes organizaciones, la impotencia puede ser un problema mayor que el poder.

David C. McClelland hace una distinción similar entre el poder opresivo y el productivo:

_«La cara negativa… del poder se caracteriza por el modo dominación-sumisión: si yo gano, usted pierde… Lleva a formas simples y directas de sentirse poderoso [como ser agresivo]. No suele conducir a un liderazgo social eficaz por la razón de que esa persona tiende a tratar a las demás personas como peones. Las personas que se sienten peones tienden a ser pasivas e inútiles para el líder, que obtiene su satisfacción al dominarlos. Los esclavos son la forma de trabajo más ineficiente jamás ideada por el hombre. Si un líder quiere tener una influencia de gran alcance, debe hacer que sus seguidores se sientan poderosos y capaces de lograr las cosas por sí mismos… Incluso el líder más dictatorial no tiene éxito si no ha inculcado en al menos a algunos de sus seguidores la sensación de poder y la fuerza para perseguir los objetivos que se ha fijado»._8

El poder organizacional puede crecer, en parte, si se comparte. Todavía no sabemos lo suficiente sobre las nuevas formas organizativas como para decir si la potencia productiva se puede expandir infinitamente o si llegamos al punto de disminuir la rentabilidad. Pero sí sabemos que compartir el poder es diferente a darlo o desperdiciarlo. Delegar no significa abdicación.

Algunas lecciones básicas podrían traducirse del campo de la economía al ámbito de las organizaciones y la gestión. La inversión de capital en plantas y equipos no es la única clave de la productividad. La capacidad productiva de las naciones, como las organizaciones, aumenta si se mejora la base de habilidades. Las personas con las herramientas, la información y el apoyo para tomar decisiones más informadas y actuar con mayor rapidez suelen lograr más. Al empoderar a los demás, el líder no reduce su poder, sino que lo aumenta, especialmente si toda la organización tiene un mejor desempeño.

Este análisis lleva a algunas conclusiones contradictorias. En cierto sentido tautológico, el principal problema de los impotentes es que les falta energía. Las personas impotentes suelen ser las últimas a las que alguien quiere confiar más poder, por miedo a que se disipe o se abuse. Pero esas personas son precisamente las que más podrían beneficiarse de una inyección de poder y cuyo comportamiento probablemente cambie a medida que se les presenten nuevas opciones.

Además, si se pudiera alentar a los jefes impotentes a compartir parte del poder que tienen, su poder crecería. Sin embargo, por supuesto, solo los líderes que se sienten seguros de su propio poder exterior (sus líneas de suministro, información y apoyo) pueden ver que empoderar a los subordinados es una ganancia más que una pérdida. Las dos caras del poder (conseguirlo y entregarlo) están estrechamente relacionadas.

Aquí hay lecciones importantes tanto para los subordinados como para aquellos que quieren cambiar las organizaciones, ya sean ejecutivos o agentes de cambio. En lugar de resistirse o criticar a un jefe impotente, lo que no hace más que aumentar la sensación de impotencia del jefe y la necesidad de controlar, los subordinados podrían concentrarse en ayudar al jefe a hacerse más poderoso. Los gerentes podrían hacer que los focos de ineficacia de la organización fueran más productivos, no capacitando o sustituyendo a las personas, sino mediante soluciones estructurales, como abrir líneas de suministro y apoyo.

Del mismo modo, los agentes del cambio organizacional que desean que un nuevo programa o política tenga éxito deben asegurarse de que el cambio en sí mismo no impida a ningún otro nivel de la organización. Al hacer cambios, es aconsejable asegurarse de que las personas clave del nivel o dos directamente por encima y en las funciones vecinas participan, informan y tienen en cuenta lo suficiente, de modo que el programa también pueda utilizarse para crear su propia sensación de poder. Si esa participación es imposible, entonces es mejor sacar a estas personas del territorio por completo que dejar atrás a un grupo al que se le ha quitado parte del poder y que podría resistirse y socavar el programa.

En parte, por supuesto, difundir el poder significa educar a la gente con esta nueva definición del mismo. Pero las palabras por sí solas no marcarán la diferencia; los directivos necesitarán la verdadera experiencia de una nueva forma de gestionar.

Así es como el director asociado de un gran departamento profesional corporativo expresó las lecciones que aprendió en la transición a un proceso de gestión orientado a los equipos, participativo y que compartiera el poder:

«Adquiera el hábito de implicar a sus propios directivos en la toma de decisiones y las aprobaciones. ¡Pero no abdique! Dígales lo que quiere y de dónde viene. No opte por una «democracia» popular de un solo jefe. Haga que la jerarquía directiva funcione para usted en la participación…

«Aguante, cariño, y no se dé por vencido. Intente no «volver» solo porque todo parece estropearse un día en particular. Abra, hable con la gente y dígales lo que siente. Querrán que vuelva a encarrilarse y harán cosas para que eso suceda, porque realmente no quieren volver a ser como antes… Los subordinados lo presionan para que «actúe más como un jefe», pero su interés suele ser más ver cómo se pone manos a la obra que que se den órdenes».

Naturalmente, las personas necesitan tener el poder antes de poder aprender a compartirlo. Exhortar a los directivos a cambiar sus estilos de liderazgo rara vez es útil por sí solo. En una gran planta de una importante empresa de electrónica, los supervisores de producción de primera línea fueron motivo de numerosas quejas por parte de los gerentes, que las consideraron importantes obstáculos para la productividad general de la planta y como supervisores insuficientemente cualificados. Así que el personal de la planta llevó a cabo dos programas piloto para aumentar la eficacia de los supervisores. El primer programa se basó en un modelo tradicional de competencias y formación destinado a enseñar las habilidades específicas de los supervisores exitosos. El segundo programa, por el contrario, se diseñó para empoderar a los supervisores al afectar directamente a su flexibilidad, acceso a los recursos, conexiones con funcionarios de nivel superior y control de las condiciones de trabajo.

Tras una recopilación inicial de datos de los supervisores y sus subordinados, el personal celebró reuniones en las que todos los supervisores recibieron herramientas para desarrollar planes de acción a fin de compartir los datos con su personal y colaborar en las soluciones a los problemas percibidos. Pero entonces, apartándose de la práctica común en esta organización, se formaron grupos de trabajo de supervisores para desarrollar nuevos sistemas que abordaran los problemas laborales y profesionales comunes a ellos y a sus empleados. Estos grupos de trabajo contaban con presupuestos, consultores, representación en un comité directivo de proyectos de toda la planta junto con los gerentes de niveles mucho más altos y una amplia libertad para definir la naturaleza y el alcance de los cambios que deseaban realizar. En resumen, se les abrieron las líneas de suministro, información y apoyo.

A medida que los grupos de trabajo avanzaban en sus actividades, la dirección de la planta se dio cuenta de que los cambios esperados en la eficacia de la supervisión se estaban produciendo con mucha más rapidez a través de estos cambios estructurales en el poder que mediante la formación de gestión convencional, por lo que se abandonó la formación convencional. Los grupos piloto no solo diseñaron nuevos y útiles procedimientos para la planta, sorprendiendo a la alta dirección en varios casos con sus conocimientos y capacidades, sino que también, y lo que es más importante, aprendieron a gestionar mejor a su propio personal.

Varios grupos decidieron incluir a los trabajadores del taller en sus grupos de trabajo; ahora podían comprobar por experiencia propia las ventajas de implicar a los subordinados en la resolución de los problemas relacionados con el trabajo. Otros supervisores empezaron a experimentar con formas de implementar la «gestión participativa», dando a los subordinados más control e influencia sin renunciar a su propia autoridad.

Pronto, los «supervisores problemáticos» de la «planta con más problemas de la empresa» obtuvieron las calificaciones de rendimiento más altas posibles y se los consideró modelos de gestión directa de la producción. El reparto del poder organizacional desde arriba hizo posible el uso productivo del poder de abajo.

Uno podría preguntarse por qué más organizaciones no adoptan esas estrategias de empoderamiento. Hay respuestas estándar: que ceder el control es una amenaza para las personas que han luchado por cada pedacito; que las personas no quieren compartir el poder con quienes desprecian; que los directivos temen perder su propio lugar y sus privilegios especiales en el sistema; que la «previsibilidad» suele tener una calificación superior a la «flexibilidad» como valor organizacional, y así sucesivamente.

Pero también pondría el escepticismo sobre las habilidades de los empleados en un lugar destacado de la lista. Muchos sistemas burocráticos modernos están diseñados para minimizar la dependencia de la inteligencia individual mediante la toma de tantas decisiones rutinarias como sea posible. Por eso, a menudo sorprende realmente a los altos ejecutivos que las personas que realizan los trabajos más rutinarios puedan, de hecho, tomar decisiones sofisticadas o utilizar los recursos que se les confían de manera inteligente.

En la misma empresa de electrónica que acabo de mencionar, al final de un trimestre se pidió a los grupos de trabajo piloto de supervisión que informaran de los resultados y los planes a la alta dirección para que se aprobaran sus nuevas solicitudes de presupuesto. Los grupos de trabajo se aseguraron de estar bien preparados y los altos ejecutivos quedaron muy impresionados. De hecho, eran así que me impresionó que no dejaran de interrumpir las presentaciones con elogios y comentaron que los supervisores fácilmente podrían estar realizando un trabajo de personal sofisticado.

Al principio los supervisores se sintieron halagados. Estos elogios de la alta dirección solo pueden tomarse bien. Pero cuando la primera luz se apagó, varios de ellos se enfurecieron mucho. Consideraron que los elogios excesivos eran condescendientes e insultantes. «¿No pensaban que podíamos pensar? ¿No se imaginaban que éramos capaces de hacer este tipo de trabajo?» preguntó uno. «Deben habernos visto como un montón de animales. No es de extrañar que nos hayan dado puestos de trabajo tan limitados».

En lo que respecta a estos supervisores, sus habilidades siempre habían estado ahí, quizás de forma latente, pero siguen ahí. Como individuos, no habían cambiado, solo su poder organizativo.

1. Donald C. Pelz, «La influencia: la clave para un liderazgo eficaz en el supervisor de primera línea», Personal, Noviembre de 1952, pág. 209.

2. Consulte mi libro, Hombres y mujeres de la empresa (Nueva York: Basic Books, 1977), págs. 164 a 205; y David Kipnis, Los poseedores del poder (Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago, 1976).

3. Pehr G. Gyllenhammar, Gente en el trabajo (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1977), pág. 133.

4. William E. Fulmer, «La selección supervisora: la prueba de fuego de la acción afirmativa», Personal, Noviembre-diciembre de 1976, p. 40.

5. Consulte mi capítulo (coautor, Barry A. Stein), «La vida en el medio: entrar, levantarse y llevarse bien», en La vida en las organizaciones, eds. Rosabeth M. Kanter y Barry A. Stein (Nueva York: Basic Books, 1979).

6. Warren Bennis, La conspiración inconsciente: por qué los líderes no pueden liderar (Nueva York: AMACOM, 1976).

7. Consulte mi capítulo, «En qué se diferencia la cima», en La vida en las organizaciones.

8. David C. McClelland, Poder: la experiencia interior (Nueva York: Irvington Publishers, 1975), pág. 263. Citado con permiso.