Poder, dependencia y gestión eficaz

Probablemente los estadounidenses siempre hayan desconfiado del poder; los Estados Unidos nacieron de una rebelión en su contra y nuestros procesos políticos parecen confirmar esa desconfianza. Hemos equiparado el poder con la explotación y la corrupción. Sin embargo, afirma el autor de este artículo, los aspectos negativos del poder han cegado a la gente ante sus puntos positivos, sus usos y ante el hecho de que sin él, la gente no puede lograr mucho en ningún lado. Y eso es especialmente cierto en la dirección. El autor sostiene que, a medida que las organizaciones se hacen más complejas, se hace más difícil, si no imposible, que los directivos logren sus fines de forma independiente o únicamente mediante la persuasión y la autoridad formal. Cada vez necesitan más poder para influir en otras personas de las que dependen. Además, afirma, los directivos eficaces tienden a tener mucho éxito en el desarrollo de cuatro tipos diferentes de poder, que utilizan junto con la persuasión para influir en los demás. Y lo hacen, concluye el autor, con madurez, gran habilidad y sensibilidad ante las obligaciones y los riesgos que implica.

Nota del autor: Esta lectura se basa en datos de un estudio clínico de un grupo muy diverso de 26 organizaciones, incluidas organizaciones grandes y pequeñas, públicas y privadas, de fabricación y de servicios. El estudio lo financió la División de Investigación de la Escuela de Negocios de Harvard. Como parte del proceso de estudio, el autor entrevistó a unos 250 directivos.

Los estadounidenses, por regla general, no se sienten muy cómodos con el poder o su dinámica. A menudo desconfiamos y cuestionamos los motivos de las personas que creemos que buscan activamente el poder. Tenemos cierto miedo a que nos manipulen. Incluso las personas que piensan que la dinámica del poder es inevitable y necesaria a menudo se sienten un poco culpables cuando ellas mismas se movilizan y utilizan el poder. En pocas palabras, la actitud y el sentimiento generales hacia el poder, que pueden atribuirse fácilmente al mismo nacimiento de la nación, son negativos. En su enormemente popular Hacer que Estados Unidos sea más ecológico, Charles Reich refleja los puntos de vista de muchos cuando escribe: «No es el uso indebido del poder lo que es malo; la propia existencia del poder es mala».1

Una de las muchas consecuencias de esta actitud es que el poder como tema de estudio y diálogo racionales no ha recibido mucha atención, ni siquiera en los círculos directivos. Si el lector lo duda, lo único que tiene que hacer es hojear algunos libros de texto, diarios o descripciones de los cursos de administración avanzada. La palabra potencia rara vez aparece.

Esta falta de atención al tema del poder no hace más que aumentar la ya enorme confusión y malentendidos en torno al tema del poder y la gestión. Y este malentendido es cada vez más gravoso, ya que en las organizaciones grandes y complejas actuales, el desempeño efectivo de la mayoría de los puestos gerenciales requiere que uno sea experto en la adquisición y el uso del poder.

Según mis propias observaciones, sospecho que un gran número de directivos —especialmente los jóvenes y bien educados— tienen un desempeño muy por debajo de su potencial porque no entienden la dinámica del poder y porque no han fomentado ni desarrollado los instintos necesarios para adquirir y utilizar el poder de manera efectiva.

En esta lectura espero aclarar parte de la confusión en torno al poder y la labor de dirección con respuestas provisionales a tres preguntas:

1. ¿Por qué la dinámica del poder es necesariamente una parte importante de los procesos de gestión?

2. ¿Cómo adquieren el poder los directivos efectivos?

3. ¿Cómo y con qué fines utilizan el poder los directivos eficaces?

No abordaré las cuestiones relacionadas con el uso indebido del poder, pero no porque piense que no son importantes. El hecho de que algunos directivos, algunas veces, adquieran y utilicen el poder sobre todo para su propio engrandecimiento es obviamente un tema muy importante que merece atención y un estudio detenido. Pero ese es un tema complejo en sí mismo y que ya ha recibido más atención que el tema de este artículo.

Reconocer la dependencia en el trabajo de gerente

Una de las características distintivas de los gerentes típicos es su dependencia de las actividades de otras personas para realizar su trabajo de manera eficaz.2 A diferencia de los médicos y los matemáticos, cuyo desempeño depende más directamente de sus propios talentos y esfuerzos, un gerente puede depender en diversos grados de sus superiores, subordinados, compañeros de otras partes de la organización, subordinados de sus compañeros, proveedores externos, clientes, competidores, sindicatos, agencias reguladoras y muchos otros.

Estas relaciones de dependencia son una parte inherente de los puestos directivos debido a dos factores organizativos de la vida: la división del trabajo y los recursos limitados. Como el trabajo en las organizaciones se divide en divisiones, departamentos y puestos especializados, los directores dependen directa o indirectamente de muchos otros para obtener información, servicios de personal y cooperación en general. Debido a los recursos limitados de sus organizaciones, los directores también dependen de sus entornos externos para obtener apoyo. Sin una cooperación mínima de los proveedores, la competencia, los sindicatos, las agencias reguladoras y los clientes, los directivos no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

Hacer frente a estas dependencias y a la posterior vulnerabilidad del gerente es una parte importante y difícil del trabajo del gerente, ya que, si bien en teoría es posible que todas estas personas y organizaciones actúen automáticamente de la manera que el gerente quiere y necesita, casi nunca es el caso en la realidad. Todas las personas de las que depende un gerente tienen tiempo, energía y talento limitados, por lo que hay demandas que compiten entre sí.

Puede que algunas personas no cooperen porque están demasiado ocupadas en otros lugares y otras porque no son realmente capaces de ayudar. Es muy posible que otros tengan objetivos, valores y creencias muy diferentes y que entren en conflicto con los del gerente y, por lo tanto, pueden no tener ningún deseo de ayudar o cooperar. Obviamente, esto es cierto en el caso de una empresa competidora y, algunas veces, de un sindicato, pero también puede aplicarse a un jefe que se siente amenazado por el progreso profesional de un directivo o a un compañero cuyos objetivos chocan con los del gerente.

De hecho, los directivos suelen depender de muchas personas (y cosas) a las que no controlan directamente y que no cooperan. Esta es la clave de una de las mayores frustraciones que sienten los directivos en sus trabajos, incluso en los más altos, como ilustra el siguiente ejemplo:

Tras casi un año de rumores, finalmente se anunció que el presidente de ABC Corporation había sido elegido presidente del consejo y que Jim Franklin, el vicepresidente de finanzas, lo sustituiría en el cargo. Si bien todos en ABC sabían que pronto se produciría un cambio, antes del anuncio no estaba nada claro quién sería el próximo presidente. La mayoría de la gente había imaginado que sería Phil Cook, el vicepresidente de marketing.

Nueve meses después de su trabajo como director ejecutivo, Franklin descubrió que Phil Cook (que seguía siendo el vicepresidente de marketing) parecía estar luchando contra él de formas pequeñas y sutiles. Nunca hubo nada descarado, pero Cook simplemente no cooperó con Franklin como lo hicieron los demás vicepresidentes. Poco después de ser elegido, Franklin intentó evitar lo que él veía como un posible conflicto con Cook diciéndole que lo entendería si Cook prefería mudarse a otro lugar donde pudiera ser también CEO. Franklin dijo que sería una gran pérdida para la empresa, pero que estaría dispuesto a ayudar a Cook de varias maneras si quería buscar una oportunidad presidencial en otro lugar. Cook le dio las gracias, pero dijo que los compromisos familiares y comunitarios le impedirían mudarse y que todas las oportunidades de CEO estaban destinadas a ser en otra ciudad.

Como la situación no mejoró después del décimo y undécimo meses, Franklin consideró seriamente la posibilidad de expulsar a Cook. Cuando pensó en las consecuencias de esa medida, Franklin se dio cuenta cada vez más de lo dependiente que dependía de Cook. El marketing y las ventas eran, en general, las claves del éxito en su sector, y la fuerza de ventas de la empresa era una de las mejores, si no la mejor, del sector. Cook llevaba 25 años en la empresa. Había establecido una relación personal sólida con muchas de las personas de la fuerza de ventas y era popular en todo el mundo. Se podría producir un éxodo masivo si despidieran a Cook. La pérdida de un gran número de vendedores, o incluso un gran lío en el departamento, podrían tener un efecto grave en el desempeño de la empresa.

Tras un año como director ejecutivo, Franklin descubrió que la situación entre Cook y él no había mejorado y se había convertido en una fuente constante de frustración.

A medida que una persona adquiere una autoridad más formal en una organización, las áreas en las que es vulnerable aumentan y se vuelven más complejas, y no al revés. Como sugiere el ejemplo anterior, no es nada inusual que el presidente de una organización ocupe un puesto muy dependiente, un hecho que a menudo no es evidente ni para el ajeno ni para el gerente de nivel inferior que codicia el puesto de presidente.

Una parte considerable del comportamiento de los directivos de gran éxito, que parece inexplicable a la luz de lo que los textos de gestión suelen decirnos que hacen los gerentes, se hace comprensible si se tiene en cuenta la necesidad y los esfuerzos del gerente por gestionar sus relaciones con los demás.3 Para poder planificar, organizar, presupuestar, dotar de personal, controlar y evaluar, los gerentes necesitan cierto control sobre las muchas personas de las que dependen. Intentar controlar a los demás únicamente dirigiéndolos y sobre la base del poder asociado al puesto de uno simplemente no funcionará; primero, porque los gerentes siempre dependen de personas sobre las que no tienen autoridad formal y, segundo, porque prácticamente nadie en las organizaciones modernas aceptará pasivamente ni obedecerá por completo un flujo constante de órdenes de alguien solo porque es el «jefe».

Intentar influir en los demás únicamente mediante la persuasión tampoco funcionará. Aunque es muy poderoso y posiblemente el método de influencia más importante, la persuasión también tiene algunos inconvenientes graves. Para que funcione se requiere tiempo (a menudo mucho), habilidad e información por parte del persuasor. Y la persuasión puede fallar simplemente porque la otra persona decide no escuchar o no escucha con atención.

Esto no quiere decir que dirigir a las personas sobre la base del poder formal de la posición y la persuasión no sean medios importantes con los que los gerentes exitosos se las arreglan. Obviamente lo son. Pero, incluso en conjunto, no suelen ser suficientes.

Los directivos exitosos hacen frente a su dependencia de los demás siendo sensibles a ella, eliminando o evitando la dependencia innecesaria y estableciendo poder sobre los demás. Los buenos gerentes utilizan entonces ese poder para ayudarlos a planificar, organizar, dotar de personal, presupuestar, evaluar, etc. En otras palabras, la dinámica del poder forma necesariamente una parte importante de los procesos del gerente se debe principalmente a la dependencia inherente a los puestos directivos.

Una discusión que tuvo lugar durante un seminario de formación para mandos intermedios en el que participé hace unos años ayuda a ilustrar mejor esta importante relación entre la necesidad de poder de un gerente y el grado de su dependencia de los demás:

Dos participantes, ambos directivos de treinta años, tuvieron un acalorado desacuerdo con respecto a la adquisición y el uso del poder por parte de los directivos. Uno adoptó la posición de que el poder era absolutamente fundamental para la labor gerencial, mientras que el otro sostuvo que era prácticamente irrelevante. En apoyo de sus puestos, cada uno describió a un gerente muy «exitoso» con el que trabajó. En uno de estos ejemplos, el gerente parecía desarrollar y utilizar la energía constantemente, mientras que en el otro, ese comportamiento era poco frecuente. Posteriormente, se pidió a los dos participantes del seminario que describieran el exitoso trabajo de sus gerentes en términos de la dependencia inherente en esos trabajos.

El joven gerente que pensaba que el poder no era importante describió a un vicepresidente de personal en una pequeña empresa que dependía únicamente de sus subordinados inmediatos, sus compañeros y su jefe. Esta persona, Joe Phillips, tenía que depender de sus subordinados para hacer su trabajo de manera adecuada, pero, si fuera necesario, podía sustituir a cualquiera de ellos o conseguir un sustituto para ellos con bastante facilidad. También tenía una autoridad formal considerable sobre ellos; es decir, podía darles aumentos y nuevas tareas, recomendar ascensos y despedirlos. Dependía moderadamente de los otros cuatro vicepresidentes de la empresa en materia de información y cooperación. También dependían de él. El presidente tenía una autoridad formal considerable sobre Phillips, pero también dependía moderadamente de él para obtener la ayuda, el asesoramiento de los expertos, el servicio que prestaban sus empleados, otros datos y la cooperación general.

El segundo director joven, el que pensaba que el poder era muy importante, describió a un director del departamento de servicio, Sam Weller, de una empresa grande, compleja y en crecimiento que ocupaba un puesto muy diferente. Weller dependía no solo de su jefe para obtener recompensas e información, sino también de otras 30 personas que formaban la alta dirección de la división y la empresa. Y aunque su jefe, como el de Phillips, también dependía moderadamente de él, la mayoría de los altos directivos no lo hacían. Como los subordinados de Weller, a diferencia de los de Phillips, tenían personas que dependían de ellos, Weller dependía no solo de sus subordinados sino también de los subordinados de sus subordinados. Como no podía reemplazar fácilmente ni hacer la mayoría de sus trabajos técnicos, a diferencia de Phillips, dependía en gran medida de todas esas personas.

Además, para los suministros críticos, Weller dependía de otros dos directores de departamento de la división. Sin su ayuda oportuna, era imposible que su departamento hiciera su trabajo. Sin embargo, estos departamentos no necesitaban la ayuda y la cooperación de Weller similares. Weller también dependía de los funcionarios sindicales locales y de una agencia federal que regulaba la industria de la división. Ambos podrían cerrar su división si quisieran.

Por último, Weller dependía de dos proveedores externos de materiales clave. Debido al volumen de compras de su departamento en relación con el tamaño de estas dos empresas, tenía poco poder sobre ellas.

En estas circunstancias, no es de extrañar que Sam Weller tuviera que dedicar un tiempo y un esfuerzo considerables a adquirir y utilizar la energía para gestionar sus numerosas dependencias, mientras que Joe Phillips no lo hizo.

Como también ilustra este ejemplo, no todos los puestos de dirección requieren que un titular pueda ofrecer la misma cantidad de comportamiento exitoso orientado al poder. Pero la mayoría de los puestos de dirección actuales se parecen más a los de Weller que a los de Phillips. Y, quizás lo más importante, la tendencia de las últimas dos o tres décadas es alejarse de trabajos como el de Phillips y centrarse en trabajos como el de Weller. Mientras nuestras tecnologías sigan siendo más complejas, la organización promedio siga creciendo y la industria promedio siga siendo más competitiva y regulada, esa tendencia continuará; a medida que lo haga, la adquisición y el uso efectivos de el poder de los directivos cobrará aún más importancia.

Establecer el poder en las relaciones

Para ayudar a hacer frente a las relaciones de dependencia inherentes a sus trabajos, los gerentes eficaces crean, aumentan o mantienen cuatro tipos diferentes de poder sobre los demás.4 Tener el poder basado en estas áreas coloca al gerente en condiciones de influir en las personas de las que depende cuando sea necesario y de evitar que alguna de ellas lo perjudique.

Sentido de la obligación

Una de las formas en que los directivos exitosos generan poder en sus relaciones con los demás es crear un sentido de obligación en los demás. Cuando el gerente tiene éxito, los demás piensan que deben, con razón, permitir que el gerente influya en ellos dentro de ciertos límites.

Los directivos exitosos suelen hacer todo lo posible para hacer favores a las personas que esperan que sientan la obligación de devolverles esos favores. Como puede verse en la siguiente descripción de un gerente hecha por uno de sus subordinados, algunas personas son muy hábiles a la hora de identificar las oportunidades de hacer favores que les cuestan muy poco, pero que otras aprecian mucho:

«La mayoría de la gente aquí caminaría descalza sobre brasas si mi jefe se lo pidiera. Tiene una capacidad increíble para hacer pequeñas cosas que significan mucho para la gente. Hoy, por ejemplo, en su correo basura ha encontrado un anuncio de algo que uno de mis subordinados había mencionado de pasada una vez que estaba comprando. Así que mi jefe se lo envió. Probablemente eso le llevó 15 segundos de su tiempo y, aun así, mi subordinado lo apreció mucho. Por poner otro ejemplo, hace dos semanas se enteró de alguna manera de que la madre del director de compras había muerto. De camino a su casa esa noche, hizo escala en la funeraria. Nuestro director de compras estaba, por supuesto, allí en ese momento. Apuesto a que recordará esa breve visita durante bastante tiempo».

Reconociendo que la mayoría de las personas creen que la amistad conlleva ciertas obligaciones («Un amigo necesitado…»), los directivos exitosos suelen tratar de entablar verdaderas amistades con aquellos de quienes dependen. También llegarán a acuerdos formales e informales en los que ceden algo a cambio de ciertas obligaciones futuras.

Creencia en la experiencia de un gerente

Una segunda forma en que los directivos exitosos ganan poder es mediante la creación de una reputación como «expertos» en ciertos temas. Al creer en la experiencia del gerente, otros suelen ceder al gerente en esos asuntos. Los directivos suelen establecer este tipo de poder a través de logros visibles. Cuanto mayor sea el logro y más visible sea, más poder tiende a desarrollar el gerente.

Una de las razones por las que los directivos muestran preocupación por su «reputación profesional» y su trayectoria es porque repercuten en las creencias de los demás sobre su experiencia. Estos factores cobran especial importancia en entornos grandes, donde la mayoría de las personas solo tienen información de segunda mano sobre las competencias profesionales de la mayoría de las demás personas, como se muestra a continuación:

Herb Randley y Bert Kline fueron vicepresidentes de 35 años en una gran organización de investigación y desarrollo. Según sus colaboradores más cercanos, eran igual de brillantes y competentes en sus campos técnicos y como directivos. Sin embargo, Randley tenía una reputación profesional mucho más sólida en la mayor parte de la empresa y, en general, sus ideas tenían mucho más peso. Amigos cercanos y socios afirman que la razón por la que Randley es mucho más poderoso está relacionada con una serie de tácticas que ha utilizado más que Kline.

Randley ha publicado más artículos científicos y de gestión que Kline. Randley ha sido más selectivo en las tareas en las que ha trabajado, al elegir las que son visibles y que requieren sus puntos fuertes. Ha pronunciado más discursos y presentaciones sobre proyectos que son sus propios logros. Y en las reuniones en general, supuestamente es contundente en las áreas en las que tiene experiencia y silencio en las que no la tiene.

Identificación con un gerente

Un tercer método con el que los directivos ganan poder es fomentar la identificación inconsciente de los demás con ellos o con las ideas que defienden. Sigmund Freud fue el primero en describir este fenómeno, que se ve más claramente en la forma en que la gente admira a los líderes carismáticos. En general, cuanto más encuentre una persona a un gerente tanto consciente como (lo que es más importante) inconscientemente a una persona ideal, más cederá ante ese gerente.

Los gerentes desarrollan el poder en función de las opiniones idealizadas que los demás tienen sobre ellos de varias maneras. Intentan verse y comportarse de una manera que los demás respeten. Hacen todo lo posible por ser visibles para sus empleados y por dar discursos sobre los objetivos, valores e ideales de su organización. Incluso consideran, al tomar decisiones de contratación y ascenso, si van a ser capaces de desarrollar este tipo de poder sobre los candidatos:

Un vicepresidente de ventas de una empresa de fabricación de tamaño moderado tenía fama de tener tanto control de su fuerza de ventas que podía hacer que respondieran a programas de marketing nuevos y diferentes en un tercio del tiempo que tardaban los mejores competidores de la empresa. Su poder sobre sus empleados se basaba principalmente en su fuerte identificación con él y lo que él representaba. Al emigrar a los Estados Unidos a los 17 años, esta persona se abrió camino «de la nada». Cuando fue nombrado director de ventas en 1965, comenzó a reclutar a otros jóvenes inmigrantes e hijos de inmigrantes de su antiguo país. Cuando fue nombrado vicepresidente de ventas en 1970, siguió haciéndolo. En 1975, 85% de su fuerza de ventas estaba compuesta por personas a las que contrató directamente o que fueron contratadas por otras personas a las que contrató.

Dependencia percibida de un gerente

La última manera en que un gerente eficaz suele ganar poder es alimentando las creencias de los demás de que dependen del gerente para obtener ayuda o para que no se les perjudique. Cuanto más perciban que son dependientes, más se inclinará la mayoría de las personas a cooperar con ese gerente.

Hay dos métodos que los directivos exitosos suelen utilizar para crear una percepción de dependencia.

Búsqueda y adquisición de recursos En la primera, el gerente identifica y asegura (si es necesario) los recursos que otra persona necesita para realizar el trabajo, recursos que no posee y que no están fácilmente disponibles en otros lugares. Estos recursos incluyen cosas como la autoridad para tomar ciertas decisiones; el control del dinero, el equipo y el espacio de oficinas; el acceso a personas importantes; la información y el control de los canales de información; y los subordinados. Luego, el gerente toma medidas para que la otra persona perciba correctamente que el gerente tiene esos recursos y esté dispuesta y lista para utilizarlos para ayudar (u obstaculizar) a la otra persona. Considere el siguiente ejemplo extremo, pero cierto.

Cuando pusieron al joven Tim Babcock al frente de una división de una gran empresa de fabricación y le dijeron que «cambiara las cosas», pasó las primeras semanas estudiándolo desde lejos. Decidió que la división estaba en un estado desastroso y que tendría que tomar muchas medidas importantes con rapidez para salvarla. Para poder hacerlo, se dio cuenta de que necesitaba desarrollar un poder considerable y rápido sobre la mayoría de la dirección y el personal de la división. Hizo lo siguiente:

1. Avisó a la dirección de la división de su llegada con dos horas de antelación.

2. Llegó en una limusina con seis asistentes.

3. Inmediatamente convocó una reunión de los 40 altos directivos.

4. Describió brevemente su evaluación de la situación, su compromiso de cambiar las cosas y la dirección básica en la que quería que se movieran las cosas.

5. Luego despidió a los cuatro altos directivos de la sala y les dijo que tenían que salir del edificio en dos horas.

6. Luego dijo que se dedicaría personalmente a sabotear la carrera de cualquiera que intentara bloquear sus esfuerzos por salvar la división.

7. Terminó la reunión de 60 minutos anunciando que sus asistentes le concertarían citas con cada uno de ellos a partir de las 7:00 de la mañana siguiente.

Durante el crítico período de seis meses que siguió, los que permanecieron en la división en general cooperaron enérgicamente con el Sr. Babcock.

Afectar a la percepción de los recursos Una segunda forma en que los gerentes eficaces obtienen este tipo de poder es influyendo en la percepción que otras personas tienen de los recursos del gerente.5 En entornos en los que participan muchas personas y en los que el gerente no interactúa de forma continua con las personas de las que depende, esas personas rara vez conocerán datos concretos sobre los recursos relevantes que el gerente controla directa o indirectamente (a través de otros), los recursos que controlará en el futuro o qué tan preparado está para utilizar esos recursos para ayudarlos o dificultarlos. Se verán obligados a tomar sus propias decisiones.

En la medida en que los directivos pueden influir en las opiniones de las personas, pueden generar mucho más poder del que se les atribuiría normalmente a la luz de la realidad de sus recursos.

Al tratar de influir en las opiniones de las personas, los directivos prestan considerable atención a las «trampas» del poder y a su propia reputación e imagen. Entre otras acciones, a veces seleccionan, decoran y organizan cuidadosamente sus oficinas de manera que den señales de poder. Se asocian con personas u organizaciones que se sabe que son poderosas o que otros perciben como poderosas. Los directivos fomentan selectivamente los rumores sobre su propio poder. De hecho, quienes son particularmente expertos en crear poder de esta manera tienden a ser muy sensibles a las impresiones que todas sus acciones puedan tener en los demás.

Autoridad formal

Antes de hablar de cómo los directivos utilizan su poder para influir en los demás, es útil ver cómo la autoridad formal se relaciona con el poder. Por autoridad formal, Me refiero a los elementos que vienen automáticamente con un puesto directivo: tal vez un cargo, una oficina, un presupuesto, el derecho a tomar determinadas decisiones, un conjunto de subordinados, una relación de subordinados, etc.

Los gerentes eficaces utilizan los elementos de la autoridad formal como recursos para ayudarlos a desarrollar alguno o todos los cuatro tipos de poder discutidos anteriormente, del mismo modo que utilizan otros recursos (como su educación). Dos directivos con la misma autoridad formal pueden tener niveles de poder muy diferentes debido a la forma en que han utilizado esa autoridad. Por ejemplo:

1. Al sentarse con los empleados que son nuevos o con personas que están iniciando nuevos proyectos y especificando claramente quién tiene la autoridad formal para hacer qué, un gerente crea una fuerte sensación de obligación en otros de ceder su autoridad más adelante.

2. Al retener o prestar selectivamente el servicio de alta calidad que su departamento puede ofrecer a otros departamentos, un gerente hace que los demás gerentes perciban claramente que dependen de él.

Por sí sola, la autoridad formal no garantiza una cantidad determinada de poder; solo es un recurso que los gerentes pueden utilizar para generar poder en sus relaciones.

Ejercicio del poder para influir en los demás

Los directivos exitosos utilizan el poder que desarrollan en sus relaciones, junto con la persuasión, para influir en las personas de las que dependen para que se comporten de manera que los gerentes puedan hacer su trabajo de manera eficaz. Utilizan su poder para influir en los demás directamente, cara a cara y de formas más indirectas. (Consulte la exposición más abajo.)

Exposición: Métodos de influencia

Influencia cara a cara

La principal ventaja de influir directamente en los demás mediante el ejercicio de cualquiera de los tipos de poder es la velocidad. Si el poder existe y el gerente entiende correctamente su naturaleza y fuerza, puede influir en la otra persona con nada más que una breve solicitud u orden:

Jones cree que Smith se siente en deuda con él por los favores del pasado. Además, Jones cree que su solicitud de acelerar un proyecto en dos días probablemente esté dentro de una zona que Smith consideraría legítima a la luz de su propia definición de su obligación con Jones. Así que Jones simplemente llama a Smith y le hace su petición. Smith hace una pausa solo un segundo y dice que sí, lo hará.

El gerente Johnson tiene cierto poder debido a la percepción de dependencia del gerente Baker. Cuando Johnson le dice a Baker que quiere que se haga un informe en 24 horas, Baker considera a regañadientes los costes del cumplimiento, el incumplimiento y las quejas ante las autoridades superiores. Decide que hacer el informe es la acción menos costosa y le dice a Johnson que lo hará.

Porter se identifica fuertemente con Marquette, un gerente mayor que no es su jefe. Porter cree que Marquette es el epítome de un gran entrenador e intenta seguir su ejemplo. Cuando Marquette le pide a Porter que trabaje en un proyecto especial «que podría ser muy valioso para mejorar la capacidad de la empresa de ofrecer nuevos productos de la competencia», Porter acepta sin dudarlo y trabaja 15 horas a la semana más de su horario habitual para llevar a cabo el proyecto y hacerlo bien.

Cuando se utiliza para influir en los demás, cada uno de los cuatro tipos de poder tiene ventajas e inconvenientes diferentes. Por ejemplo, el poder basado en la experiencia percibida o en la identificación con un gerente se puede utilizar a menudo para influir en las actitudes y en el comportamiento inmediato de una persona y, por lo tanto, puede tener un impacto duradero. Es muy difícil influir en las actitudes mediante el uso del poder en función de la percepción de dependencia, pero si se puede hacer, normalmente tiene la ventaja de poder influir en una gama de comportamientos mucho más amplia que los otros métodos. Cuando se ejerce el poder en función de la experiencia percibida, por ejemplo, solo se puede influir en las actitudes y el comportamiento dentro de la estrecha zona definida por la experiencia.

Es particularmente importante reconocer los inconvenientes asociados con el uso de la energía basado en la percepción de dependencia. Una persona que sienta que depende de un gerente para obtener recompensas (o falta de castigos) puede aceptar rápidamente una solicitud del gerente, pero luego no cumplir, especialmente si el gerente no puede averiguar fácilmente si la persona ha obedecido o no. Los repetidos intentos de influencia basados en la percepción de dependencia también parecen alentar a la otra persona a tratar de ganar algo de poder para equilibrar el del gerente. Y quizás lo más importante, utilizar el poder basado en la percepción de dependencia de forma coercitiva es muy arriesgado. La coerción provoca represalias.

Por ejemplo, en el ejemplo en el que Tim Babcock tomó medidas tan extremas para salvar la división que se le asignó «dar la vuelta», su desarrollo y uso del poder basados en la percepción de dependencia podrían haber llevado a la renuncia masiva y al colapso de la división. Sin embargo, Babcock reconoció plenamente este riesgo y se comportó como lo hizo porque sentía que simplemente había de ninguna otra manera que podría obtener la enorme cantidad de cooperación rápida necesaria para salvar la división.

Los directivos eficaces suelen recurrir a más de una forma de poder para influir en alguien, o combinan el poder con la persuasión. En general, lo hacen porque una combinación puede ser más potente y menos arriesgada que cualquier método individual, como muestra la siguiente descripción:

«Uno de los mejores directivos que tenemos en la empresa tiene mucho poder, según una cosa u otra, sobre la mayoría de las personas. Pero rara vez, si es que alguna vez, simplemente le dice o le pide a alguien que haga algo. Casi siempre tarda unos minutos en intentar persuadirlos. El poder que tiene sobre las personas generalmente las induce a escuchar con atención y, sin duda, las dispone a dejarse influenciar. Eso, por supuesto, hace que el proceso de persuasión sea rápido y sencillo. Y nunca se arriesga a enfadar o disgustar a la otra persona haciendo lo que esa persona considera una solicitud u orden injusta».

También es común que los directivos no ejerzan el poder de forma coercitiva basándose en la percepción de dependencia por sí mismos, sino que lo combinen con otros métodos para reducir el riesgo de represalias. De esta manera, los directivos pueden tener un gran impacto sin dejar en paz el amargo regusto del castigo.

Métodos de influencia indirecta

Los directivos eficaces también se basan en dos tipos de métodos menos directos para influir en las personas de las que dependen. En primer lugar, utilizan alguno o todos los métodos presenciales para influir en otras personas, quienes a su vez tienen un impacto específico en la persona deseada.

El director de producto Stein necesitaba que el director de la planta, Billings, «aprobara» una nueva idea de producto (el Producto X), lo que Billings pensó que era mala. Stein decidió que no había forma de que pudiera persuadir lógicamente a Billings porque Billings simplemente no lo escuchaba. Con el tiempo, pensó Stein, podría haber atravesado esa barrera. Pero no tenía ese tiempo. Stein también se dio cuenta de que Billings nunca, solo por algún trato o favor, firmaría un producto en el que no creyera. Stein también pensó que no valía la pena correr el riesgo de intentar obligar a Billings a cerrar sesión, así que esto es lo que hizo:

El lunes, Stein hizo que Reynolds, una persona respetada por Billings, le enviara a Billings dos estudios de mercado muy favorables al Producto X, con una nota adjunta que decía: «¿Ha visto esto? Me parecieron bastante sorprendentes. No estoy seguro de creerles del todo, pero aun así…»

El martes, Stein consiguió que un representante de uno de los principales clientes de la empresa le mencionara casualmente a Billings por teléfono que había oído el rumor de que el Producto X se presentaría pronto y que estaba «contento de ver que están alerta como siempre».

El miércoles, Stein hizo que dos ingenieros industriales se pararan a unos tres pies de Billings mientras esperaban a que comenzara una reunión para hablar sobre los resultados favorables de las pruebas del Producto X.

El jueves, Stein organizó una reunión para hablar sobre el Producto X con Billings e invitó solo a personas que le gustaran o respetaran a Billings y que también tuvieran una opinión favorable del Producto X.

El viernes, Stein fue a ver a Billings y le preguntó si estaba dispuesto a firmar el Producto X. Lo estaba.

Este tipo de manipulación del entorno de las demás personas puede influir tanto en el comportamiento como en las actitudes y, a menudo, tiene éxito cuando otros métodos de influencia fallan. Pero tiene una serie de inconvenientes importantes. Requiere tiempo y energía considerables y es bastante arriesgado. Mucha gente piensa que está mal tratar de influir en los demás de esta manera, incluso las personas que, sin reconocerlo conscientemente, utilizan esta técnica ellas mismas. Si piensan que alguien está intentando o ha intentado manipularlos, pueden tomar represalias. Además, las personas que se ganan la reputación de ser manipuladoras socavan gravemente su propia capacidad de desarrollar el poder e influir en los demás. Casi nadie, por ejemplo, querrá identificarse con un manipulador. Y prácticamente nadie acepta, a valor nominal, los sinceros intentos de persuasión de un manipulador. En casos extremos, la reputación de manipulador puede arruinar por completo la carrera de un entrenador.

Una segunda forma en la que los directivos influyen indirectamente en los demás es realizando cambios permanentes en el entorno de una persona o un grupo. Cambian las descripciones de las funciones, los sistemas formales que miden el rendimiento, los incentivos extrínsecos disponibles, las herramientas, las personas y otros recursos con los que trabajan las personas o los grupos, la arquitectura, las normas o valores de los grupos de trabajo, etc. Si el gerente logra realizar los cambios y los cambios tienen el efecto deseado en la persona o el grupo, ese efecto se mantendrá en el tiempo.

Los directivos eficaces reconocen que los cambios en las fuerzas que rodean a una persona pueden tener un gran impacto en el comportamiento de esa persona. A diferencia de muchos de los otros métodos de influencia, este no requiere un gran gasto de recursos o esfuerzos limitados por parte del gerente de forma continua. Una vez realizado este cambio correctamente, funciona de forma independiente del gerente.

Todos los directivos utilizan este método de influencia hasta cierto punto. Sin embargo, muchos lo utilizan con moderación simplemente porque no tienen el poder de cambiar las fuerzas que actúan sobre la persona a la que quieren influir. En muchas organizaciones, solo los altos directivos tienen el poder de cambiar los sistemas de medición formales, los incentivos extrínsecos disponibles, la arquitectura, etc.

Generar y utilizar la energía correctamente

Los directivos que logran adquirir un poder considerable y lo utilizan para gestionar su dependencia de los demás tienden a compartir una serie de características comunes:

1. Son sensibles a lo que otros consideran un comportamiento legítimo en la adquisición y el uso del poder. Reconocen que los cuatro tipos de energía conllevan ciertas «obligaciones» en relación con su adquisición y uso. Por lo general, se espera que una persona que adquiere una cantidad considerable de poder en función de su experiencia percibida sea experta en ciertas áreas. Si alguna vez se hace público que está claro que la persona no es experta en esas áreas, es probable que a esa persona la tilden de «fraude» y no solo pierda su poder, sino que también sufra otras reprimendas.

Se espera que una persona con la que se identifiquen varias personas actúe como un líder ideal. Si es evidente que decepciona a la gente, no solo perderá ese poder, sino que también sufrirá la ira justa de sus exseguidores. Muchos directivos que han creado o utilizado el poder basándose en la percepción de dependencia de formas que sus empleados consideran injustas, como al solicitar horas extras, han acabado en sindicatos.

2. Tienen una buena comprensión intuitiva de los distintos tipos de poder y métodos de influencia. Son sensibles a los tipos de poder que son más fáciles de desarrollar con los diferentes tipos de personas. Reconocen, por ejemplo, que los profesionales tienden a estar más influenciados por la percepción de experiencia que por otras formas de poder. También conocen los distintos métodos de influencia y lo que cada uno puede lograr, a qué precio y con qué riesgos. (Consulte la prueba.) Se les da bien reconocer las condiciones específicas de cualquier situación y, luego, seleccionar un método de influencia que sea compatible con esas condiciones.

3. Suelen desarrollar todos los tipos de poder, hasta cierto punto, y utilizan todos los métodos de influencia mencionados en la exposición. A diferencia de los directivos, a los que no se les da muy bien influir en las personas, los directivos eficaces no suelen pensar que solo algunos de los métodos son útiles o que solo algunos de los métodos son morales. Reconocen que cualquiera de los métodos, utilizados en las circunstancias adecuadas, puede ayudar a contribuir a la eficacia de la organización con pocas consecuencias disfuncionales. Al mismo tiempo, por lo general tratan de evitar los métodos que son más riesgosos que otros y los que pueden tener consecuencias disfuncionales. Por ejemplo, manipulan el entorno de los demás solo cuando es absolutamente necesario.

4. Establecen objetivos profesionales y buscan puestos directivos que les permitan desarrollar y utilizar el poder con éxito. Buscan trabajos, por ejemplo, que utilicen sus antecedentes y habilidades para controlar o gestionar algún problema o contingencia ambiental de importancia crítica a la que se enfrente una organización. Reconocen que el éxito en ese tipo de trabajo hace que otros dependan de ellos y aumenta su propia experiencia percibida. También buscan trabajos que no exijan un tipo o un volumen de energía que no sea coherente con sus propias habilidades.

5. Utilizan todos sus recursos, su autoridad formal y su poder para desarrollar aún más poder. Para tomar prestada la metáfora de Edward Banfield, de hecho, buscan formas de «invertir» su poder en las que puedan asegurarse una alta rentabilidad positiva.6 Por ejemplo, si le pide a una persona que le haga dos favores importantes, un gerente podría terminar su programa de construcción un día antes de lo previsto. Esa solicitud puede costarle la mayor parte del poder basado en las obligaciones que tiene sobre esa persona, pero a cambio puede aumentar significativamente su experiencia percibida como director de proyectos de construcción a los ojos de todos los miembros de su organización.

Al igual que al invertir dinero, utilizar la energía de esta manera siempre conlleva cierto riesgo; es posible obtener una rentabilidad cero con una inversión considerable, incluso para el gestor más poderoso. Los gerentes eficaces no tratan de evitar los riesgos. En cambio, buscan riesgos prudentes, igual que cuando invierten capital.

6. Los directivos eficaces adoptan un comportamiento orientado al poder de formas que se ven atenuadas por la madurez y el autocontrol.7 Rara vez, o nunca, desarrollan y utilizan el poder de forma impulsiva o para su propio engrandecimiento.

7. Por último, también reconocen y aceptan como legítimo que, al utilizar estos métodos, influyen claramente en el comportamiento y la vida de otras personas. A diferencia de muchos directivos menos eficaces, se sienten bastante cómodos utilizando el poder para influir en las personas. Reconocen, a menudo solo de manera intuitiva, de qué trata este artículo: que sus intentos de establecer el poder y utilizarlo son una parte absolutamente necesaria para cumplir con éxito su difícil función de dirección.

No puede aprender a adquirir el poder mediante reglas: tiene que venir desde dentro. Pero siguiendo ciertas reglas, puede desarrollar una conciencia de ello. Todos tenemos un potencial de energía, pero pocos de nosotros lo usamos, o siquiera sabemos que está ahí.

¡Potencia! Cómo conseguirlo, cómo usarlo

En las culturas más «primitivas», los jóvenes son iniciados en los ritos del poder, a veces de formas

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1. Charles A. Reich, La ecologización de Estados Unidos: cómo la revolución juvenil trata de hacer que Estados Unidos sea habitable (Nueva York: Random House, 1970).

2. Consulte Leonard R. Sayles, Comportamiento gerencial: la administración en una organización compleja (Nueva York: McGraw-Hill, 1964) y Rosemary Stewart, Los gerentes y sus trabajos (Londres: Macmillan, 1967) y Contrastes en la gestión (Londres: McGraw-Hill, 1976).

3. Me refiero al tipo de diferencias inexplicables que Henry Mintzberg ha encontrado; consulte su artículo «El trabajo del gerente: folclore y realidad», Harvard Business Review (marzo-abril de 1990): 163.

4. Estas categorías se parecen mucho a las cinco desarrolladas por John R. P. French y Bertram Raven; consulte «La base del poder social», Dinámica de grupos: investigación y teoría, Dorwin Cartwright y Alvin Zandler, editores. (Nueva York: Harper & Row, 1968), capítulo 20. Tres de las categorías son similares a los tipos de poder basado en la «autoridad» descritos por Max Weber en La teoría de la organización social y económica (Nueva York: Prensa libre, 1947).

5. Para una excelente discusión sobre este método, consulte Richard E. Neustadt, Poder presidencial (Nueva York: John Wiley, 1960).

6. Consulte Edward C. Banfield, Influencia política (Nueva York: Free Press, 1965), capítulo 11.

7. Consulte David C. McClelland y David H. Burnham, «El poder es el gran motivador», Harvard Business Review (marzo-abril de 1976): 100.