Pago de tasaciones posteriores al proyecto

Si su empresa es como la mayoría, dedica miles de horas a planificar una inversión, millones de dólares a implementarla y nada a evaluarla ni a aprender de ella. Como resultado, puede que no tenga respuestas para las preguntas más básicas: ¿Tuvo éxito la inversión? ¿Qué hizo que saliera según lo planeado? ¿Salió según lo planeado? Por muy fáciles que parezcan estas preguntas, las respuestas no siempre son obvias.

British Petroleum (BP) construyó una planta en Australia para convertir el gas en un componente de la gasolina de alto octanaje. Llegó por debajo del presupuesto y antes de lo previsto. Un centro similar en Róterdam superó el presupuesto y se retrasó un año. Los directores de BP llegaron primero a la conclusión obvia: la planta australiana fue un éxito y la holandesa un fracaso. Pero un segundo vistazo puso en tela de juicio la primera impresión.

Cuando se propuso el proyecto australiano, ese país sufría un déficit en la balanza de pagos y se esperaba que el producto ayudara al país a reducir sus importaciones de gasolina. La planta se completó antes de lo esperado. Pero para entonces, la situación económica de Australia había cambiado y la demanda de gasolina resultó ser inferior a lo previsto.

Aunque el proyecto de Rotterdam tuvo problemas evidentes, el mercado del producto se mantuvo fuerte en Europa. Por lo tanto, el retorno de la inversión de ese proyecto estuvo en línea con las predicciones, mientras que el de su homólogo australiano fue mucho más bajo. El éxito del proyecto de Rotterdam enseñó a los altos directivos de BP una valiosa lección: los planificadores necesitaban mejorar sus técnicas de previsión del mercado.

Hay una unidad independiente en la sede londinense de British Petroleum responsable de identificar este tipo de problemas: la unidad de valoración posterior al proyecto (PPA). Examina las ideas detrás de determinadas inversiones, así como su gestión y sus resultados. La única misión de la PPA es ayudar a British Petroleum de todo el mundo a aprender de sus errores y a repetir sus éxitos.

Desde su creación a finales de 1977, la PPA ha tasado más de 80 de las inversiones de BP en todo el mundo, incluidos proyectos de construcción en tierra y en alta mar, adquisiciones, desinversiones, cancelaciones de proyectos, proyectos de investigación, planes de diversificación y actividades navieras. Las valoraciones no son ejercicios académicos; la unidad busca mejorar el rendimiento de la empresa.

Gracias al PPA, los directivos de BP han aprendido a formular propuestas de inversión con mayor precisión, a aprobarlas de manera más objetiva y a ejecutarlas de manera más eficiente que nunca. Como resultado, la mayoría de los proyectos generan ahora una rentabilidad de la inversión al menos tan alta como la prevista. Estas mejoras han impulsado naturalmente el rendimiento financiero general de la empresa: en 1985, los beneficios de BP alcanzaron un máximo histórico de 1598 millones de libras después de impuestos. Si bien el PPA no es la única razón de este desempeño, los directivos de BP creen que la unidad de valoración ha arrojado resultados espectaculares.

Consulta de gran angular

Al hablar con empresarios de grandes corporaciones británicas y multinacionales, he descubierto que pocas empresas examinan sus proyectos terminados con profundidad. La mayoría de las auditorías son intentos con un enfoque limitado de comprobar que existen los controles adecuados mientras el proyecto está en marcha. Cuando nuestros gerentes auditan una refinería de petróleo, por ejemplo, recopilan información detallada sobre cómo se recolectan, miden, envían y contabilizan el petróleo y el gas.

Sin embargo, una valoración posterior al proyecto tiene una visión mucho más amplia. Primero analiza las grandes preguntas: ¿Por qué se inició el proyecto en primer lugar? ¿Produce tanto petróleo como predijo la propuesta? ¿La demanda de petróleo está al nivel previsto? ¿Los contratistas cumplieron lo que prometieron? ¿Encaja bien el proyecto en la estrategia corporativa general de BP?

En las «revisiones posteriores a la finalización», algunas empresas estadounidenses hacen un tipo similar de evaluación amplia de proyectos anteriores. Pero se diferencian de las valoraciones posteriores al proyecto de BP en dos aspectos: objetividad y aplicabilidad. Como los miembros del proyecto suelen realizar revisiones una vez finalizadas, es más probable que tengan ideas preconcebidas o incluso un interés vested en los resultados de las revisiones. Los miembros de la unidad de PPA de BP no están afiliados a los proyectos que evalúan y, por lo tanto, pueden evaluar las inversiones de manera más objetiva.

Además, las revisiones posteriores a la finalización no suelen garantizar que las clases lleguen a las personas que más las necesitan, ya que la información se difunde de boca en boca. La PPA, por el contrario, es un departamento centralizado que puede inspeccionar cualquier tipo de inversión en cualquier parte del lejano grupo BP y transmitir información de un sitio a otro. Puede aprender lecciones de un proyecto de refinería de petróleo en Francia y enseñarlas a los planificadores que trabajan en una planta similar en Australia.

El PPA también forma parte del procedimiento de propuestas de inversión de BP. La unidad revisa todas las nuevas propuestas de inversión para asegurarse de que nadie repita sus errores. Cuando tengan tiempo, los miembros de la unidad incluso trabajarán con los planificadores de proyectos para formular propuestas.

Operaciones de tasación

La unidad de PPA está formada por un director y cuatro asistentes, que dependen directamente del consejo de administración de BP. En los nueve años de historia de la unidad, la composición del personal, por supuesto, ha cambiado varias veces. Sin embargo, los directores de la PPA tienen que cumplir los mismos criterios: deben ser aceptables para los niveles más altos de la dirección y deben tener al menos 15 años de amplia experiencia en BP. La empresa elige a los demás miembros del personal según sus conocimientos específicos. Pueden ser ingenieros, químicos, físicos, economistas o contadores. Un equipo de dos o tres miembros de la unidad investiga cada proyecto.

La valoración de una gran inversión suele tardar unos seis meses en completarse. Como la empresa solo puede absorber una cantidad limitada de información a la vez, la unidad limita sus principales tasaciones a seis por año. Las lecciones más valiosas provienen de los proyectos más importantes, en los que BP es el que pierde o gana más dinero. La PPA selecciona sus proyectos con cuidado y busca los que arrojen los resultados más valiosos.

Por lo tanto, la unidad no investiga un proyecto si sus lecciones duplican las extraídas de una evaluación anterior. Tampoco evalúa un proyecto que es poco probable que BP vuelva a realizar. La unidad consideró una vez valorar un gran contrato de venta de petróleo crudo que BP había firmado con otra gran empresa petrolera. Sin embargo, como los países de Oriente Medio habían nacionalizado sus campos petrolíferos, BP ya no realizaba esas ventas. En consecuencia, la unidad decidió no estudiar el proyecto.

Empezando. BP está dividida en 11 empresas, cada una con su propio consejo de administración y director ejecutivo. Estas empresas dependen de la dirección central de BP, que está dirigida por el consejo de administración principal. Un comité de revisión corporativa del consejo principal de BP debe aprobar cada valoración del PPA. Este comité supervisa las actividades de la unidad y examina todas las inversiones de capital propuestas para comprobar su compatibilidad con la estrategia corporativa de BP. La PPA presenta propuestas de proyectos que podría evaluar en un plazo de 18 meses a dos años y, por lo general, el comité las acepta, aunque de vez en cuando añade o elimina uno o dos.

A continuación, el personal de la unidad determina el orden en el que se llevarán a cabo las valoraciones y, junto con el director ejecutivo de la actividad del proyecto, establece un calendario amplio para cada investigación.

Un equipo de PPA examina un proyecto desde su concepción (incluso antes de que se redacte la propuesta), normalmente hasta dos años después de su entrada en funcionamiento. El equipo trata de determinar sistemáticamente cómo se gestionó un proyecto: en la fase de propuesta, durante la construcción del proyecto (o, en el caso de una adquisición, durante la compra de la empresa objetivo), durante la operación del proyecto (o la integración de la empresa adquirida en BP) y durante la fase posterior a la operación (o posterior a la integración). La PPA siempre trata de determinar los factores importantes que contribuyen a los problemas o al éxito de un proyecto.

Cuatro lecciones

Durante los últimos diez años, la PPA ha enseñado a la dirección de BP cuatro lecciones principales.

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Aunque normalmente aprende más al observar cómo se desarrollan los problemas, la unidad también considera útil para determinar las causas del éxito. La compra de una empresa de nutrición holandesa llamada Hendrix, según la alta dirección, fue una de las adquisiciones más fluidas de la historia. La PPA atribuyó su éxito en gran medida a la precisión con la que los planificadores determinaron el alcance de la integración de Hendrix en BP.

Archivos y entrevistas. Al principio de la valoración, el equipo se basa en los archivos para familiarizarse con el proyecto. Esto evita hacer perder el tiempo a la gente. El equipo aprende sobre el clima económico de la época, la identidad de los contratistas o el proceso químico utilizado. Los miembros del equipo podrían dedicar los dos primeros meses de una investigación de seis meses a revisar los archivos, tanto en los archivos de proyectos como en el material de los archivos corporativos relacionados, en departamentos como contabilidad, legal o planificación.

Si bien es probable que el director de la PPA ya conozca a los altos directivos que deberían ser entrevistados, los archivos proporcionan una lista completa. Por lo general, el equipo trata de entrevistar a todos los que participan en el proyecto. Sin embargo, dado que la mayoría de los proyectos se han completado durante al menos dos años antes de que la unidad comience su trabajo, los miembros del proyecto trabajan en todo el mundo en otras cosas. En una investigación, el equipo de la PPA habló con 80 personas; la media suele rondar las 40.

En sus entrevistas, los miembros del equipo de la PPA se esfuerzan por entender la psicología de los miembros y directores del proyecto. Entrevistan en parejas para que un miembro del equipo pueda hacer preguntas mientras el otro observa al entrevistado. Una mirada furtiva suele decir tanto como una respuesta directa.

Tras la entrevista, los dos miembros del equipo comparan las notas y concilian las diferencias en sus percepciones. La historia completa normalmente se divide en partes separadas: los altos directivos de Londres dan un dato; los ingenieros de una plataforma petrolera en medio del Mar del Norte dan otro. Al combinar las diferentes perspectivas de los miembros del proyecto, la gente de la PPA puede crear el panorama completo.

Los miembros del equipo de la PPA se dan cuenta de que los empleados del proyecto arrojan luz sobre temas que pueden parecer no relacionados con sus áreas de especialización. Los que hacen ejercicio en el campo suelen vivir juntos, comer juntos y salir a beber juntos. No es sorprendente que un contador ofrezca una visión convincente del ingeniero jefe, a pesar de que en realidad no trabajaron en estrecha colaboración.

Enviar equipos de la PPA al campo para llevar a cabo investigaciones es mucho más caro que enviar cuestionarios y mucho más eficaz. Como un cuestionario es un conjunto fijo de preguntas, solo puede obtener una visión limitada del proyecto. En una entrevista, las personas ofrecen información inesperada; además, el equipo de la PPA puede alejar al entrevistado de las digresiones.

Conclusiones y reacciones. La unidad de valoración posterior al proyecto ha tenido muy pocos problemas para conseguir la cooperación del personal de BP. En los nueve años de vida de la unidad, los equipos de PPA han descubierto que las personas realmente quieren ayudar a la empresa a aumentar sus beneficios al participar en un examen de desempeño. Incluso las personas a las que se les ha echado la culpa siguen viendo el valor de la unidad. En un caso, una valoración concluyó que un alto directivo no había hecho bien su trabajo. El comité de revisión corporativa lo llamó y lo arrolló sobre las brasas. Durante algún tiempo, las relaciones entre el director y la unidad de PPA estuvieron bien. Pero unos meses después, llamó por teléfono al director de la PPA para preguntarle si la unidad había evaluado algún proyecto similar al que estaba iniciando. Quería un consejo.

El personal coopera con la unidad, en parte porque les da la oportunidad de discrepar con las conclusiones antes de que aparezcan en el informe de la PPA. Es un testimonio de la imparcialidad y precisión del trabajo de la unidad que nadie haya aprovechado nunca esta oportunidad.

Una vez agotados los expedientes, entrevistado a todos los implicados y asimilado y reunido la información en un borrador preliminar para distribuirlo a los principales directivos, presenta un borrador final al consejo de administración y, a continuación, al comité de revisión corporativa. La comisión analiza detenidamente el trabajo de la PPA y casi siempre apoya las conclusiones: ha recibido cientos de recomendaciones y solo ha rechazado una. Esta sugerencia —que BP mantuviera un equipo de expertos en diferentes tecnologías metalúrgicas para complementar a los contratistas— era simplemente demasiado cara.

BP no distribuye en toda la empresa los informes completos de cada valoración, aunque sí que se destinan a los directivos correspondientes, pero los agrupa en tres folletos: uno sobre adquisiciones, otro sobre empresas conjuntas y el último sobre el desarrollo y el control de proyectos. La PPA actualiza estos cuadernillos con regularidad, añadiendo las lecciones aprendidas de evaluaciones posteriores y, de vez en cuando, eliminando una lección que ya no se aplica. Una de ellas era la recomendación de construir refinerías en el continente y no en Gran Bretaña debido a las malas relaciones laborales en el Reino Unido. Pero las relaciones laborales han mejorado considerablemente desde entonces.

La alta dirección de BP espera que los planificadores de proyectos utilicen la información de los folletos como guía a la hora de redactar las propuestas. Una propuesta que no cumpla con todas las directrices no debe abandonarse necesariamente. Pero si los planificadores no pueden cumplir con las directrices, el comité de revisión corporativa querrá asegurarse de que la propuesta tenga en cuenta los posibles riesgos.

La PPA envía los folletos a la sede londinense de cada una de las 11 empresas de BP y a cada una de las aproximadamente 30 principales empresas asociadas de BP en todo el mundo. Si alguna sección de la empresa necesita más copias, la unidad se las envía de buena gana. La filosofía de la PPA es que el rendimiento de las inversiones de la empresa solo mejorará a medida que más personas de BP sepan qué salió mal y qué salió bien en el pasado.

Desde sus inicios experimentales y provisionales hace una década, el PPA ha crecido hasta convertirse en una parte integral del proceso de planificación y control de BP. Tiene éxito debido a su reputación constante de desenterrar la verdad. La unidad cuenta con la plena confianza de los altos directivos y directores de BP porque creen que tanto los hechos como las conclusiones de los informes son exactos. Esta precisión se basa en la minuciosidad del equipo de investigación, su comprensión de los problemas técnicos, su imparcialidad a la hora de evaluar las pruebas y su sensibilidad ante las fuerzas psicológicas que motivan al personal. En esa precisión reside la utilidad de las lecciones para la empresa y el éxito de la unidad de valoración posterior al proyecto.

Clases de tasación

Hay una gran diferencia entre las clases de negocios en el aula y las lecciones extraídas de la experiencia. Lo que en teoría puede parecer evidente o poco probable puede ser el factor más importante de un hecho real. Para ilustrarlo, permítame describir un proyecto de una época anterior a que BP implementara muchos de los procedimientos recomendados por la PPA.

En 1967, un director de BP responsable de ingeniería y refinación quería explorar una tecnología que utilizaran Exxon y otros, pero que era nueva para BP. El hombre era muy respetado en la empresa y tenía una gran influencia. Por la fuerza de su personalidad, presentó una propuesta para la construcción de la mayor planta de este tipo que BP había construido en la historia. Exxon tenía una planta que producía 30 000 barriles de petróleo al día en tres líneas de producción; la planta de BP producía ese volumen en una sola línea. Esta línea requería los compresores y bombas más grandes que BP había utilizado en la historia y una tecnología completamente nueva en las vasijas de los reactores.

Durante la construcción y las pruebas, la empresa tuvo problemas con las tres. Tuvo problemas especiales con las vasijas de los reactores, que, debido a su tamaño, tenían que ser más delgadas que las recipientes convencionales y, por lo tanto, había que revestirlas con acero inoxidable. A pesar de que la gerencia le aseguró que el trabajo era fácil, el contratista de BP se encontró con un problema tras otro. Por último, los propios ingenieros de BP resolvieron los problemas con grandes gastos.

BP aprendió mucho de la investigación de la PPA sobre esta experiencia. Aprendió que debe evaluar las propuestas con más detenimiento. Aprendió a evaluar los riesgos de una nueva tecnología de forma más exhaustiva y objetiva. Aprendió que tenía que mejorar su método de selección de los contratistas. Quizás la empresa ya debería haber aprendido estas lecciones. Pero obviamente no lo había hecho, y el proceso de valoración posterior al proyecto los sacó a la luz, los formalizó y los recopiló en un solo lugar.

Los directivos de todas las empresas cometen errores que nadie cree que puedan cometerse. Una y otra vez, la unidad de valoración posterior al proyecto ha descubierto este tipo de errores y ha ayudado a British Petroleum a evitar que se repitan.