Plantar para una cosecha mundial

En el jardín exterior de mi casa en Japón, cultivo la mezcla de plantas y flores más atractiva que puedo, es decir, dado el tipo de tierra que tengo, la exposición, la luz y las temperaturas extremas. Hago lo que el entorno permite y fomenta. Recibo muchos consejos, por supuesto, pero ningún experto con visión verde ha intentado convencerme aún de que coloque una cama para la flora autóctona del desierto, la tundra ártica o la selva tropical. No tendría sentido. No crecerían en Tokio y nadie esperaría que lo hicieran. Y si por milagro lo hicieran, no sabría cómo cuidarlos.

Es puro sentido común. Todo el mundo lo sabe. ¿Por qué, entonces, cuando los directivos preparan el terreno para las organizaciones globales que esperan hacer crecer, suelen prestar poca atención a la calidad del suelo, la luz, la temperatura y la exposición? ¿Por qué hablan y planifican, y dedican enormes cantidades de tiempo y recursos, como si una planta especial pudiera crecer igual de bien en todos los climas y situaciones posibles? En casa, los fines de semana, en sus propios jardines, lo saben mejor. Cuando llegan a la oficina el lunes, ¿por qué lo olvidan?

La cuestión del ajuste entre una organización y su entorno no es nueva, por supuesto; tampoco ha cobrado importancia recientemente en el contexto de los recientes esfuerzos corporativos por operar de una manera genuinamente global. Siempre ha sido un problema tipo «afinador de pianos»: una pregunta a la que nunca se responde de una vez por todas, sino que requiere atención continua. Pero el movimiento hacia la globalización le ha dado una nueva urgencia y ha aumentado la pena por equivocarse en la respuesta.

Descomponiendo el centro

Ninguna empresa puede operar de forma eficaz a escala mundial centralizando todas las decisiones clave y, luego, preparándolas para su implementación. No funciona. Las condiciones de cada mercado son demasiado variadas, los matices de la competencia son demasiado complejos y los cambios en el clima son demasiado sutiles y rápidos para la gestión a distancia. No importa lo buenos que sean, no importa lo bien que estén respaldados analíticamente, los responsables de la toma de decisiones en el centro están demasiado alejados de las complejidades de los mercados individuales y de las necesidades de los clientes locales.

Además, como dije en un artículo anterior, estar sentado en la sede mundial genera un impulso casi irresistible y, a menudo, mortal de gestionar según las medias. ¿Queremos un automóvil que se venda en los mercados de todo el mundo? Vale, sumemos todas las preferencias de los segmentos y dividamos por el número de segmentos. Desde la sede mundial, este suele parecer un enfoque plausible y que depende de los recursos. Tampoco funciona.

Las limitaciones de una sola sede «mundial» no son materia de teoría sino de la lección de una experiencia dolorosa. Durante años, una multinacional con sede en EE. UU. se dirigió a sus mercados del Lejano Oriente desde su división internacional, que estaba ubicada justo al final de la calle de su sede corporativa. El jefe de operaciones en Japón tenía que hacer 20 peregrinaciones al año para obtener la aprobación, primero para sus planes anuales y, más tarde, cuando las condiciones del mercado en su país sufrieron sus inevitables fluctuaciones, para sus revisiones de esos planes. Nadie era feliz.

Peor aún, la inflexibilidad de estos acuerdos no hizo nada para detener la caída de la cuota de mercado del Lejano Oriente. Puede que incluso haya acelerado el declive. De hecho, la única manera en que el máximo directivo de Japón podía dar cifras aceptables en su país era redefinir quién era la competencia: con cada informe, se excluía a más y más empresas del denominador del cálculo de la cuota de mercado. Lo que parecía coherente internamente era, inevitablemente, incoherente externamente. En efecto, la sede central exigió que la dirección en Japón se mantuviera fiel a los planes anteriores en lugar de responder a la cambiante realidad diaria del mercado.

La empresa finalmente se dio cuenta de que este enfoque no tenía sentido. Con un coste elevado, trasladó su sede internacional de los Estados Unidos a Tokio, junto con sus personas clave. Ahora, el director de actividades del Lejano Oriente solo hace unos pocos viajes al año a los Estados Unidos y tiene la libertad de resolver los problemas locales. No sorprende que el desempeño de la división haya cambiado realmente y que sus beneficios se hayan disparado; la toma de decisiones globales está más cerca de sus clientes.

Este nuevo enfoque de las sedes regionales no es un descubrimiento aislado. En Japón, Yamaha, Sony, Honda, Omron y Matsushita, entre otros, han descentralizado la responsabilidad de la estrategia y las operaciones a cada uno de los mercados de las tríadas, manteniendo solo las funciones de servicios corporativos y asignación de recursos en la sede mundial. De hecho, el verdadero salto en esta dirección se produce cuando una empresa separa sus operaciones nacionales de su sede mundial, que entonces puede estar a la misma «distancia» gerencial de cada una de las sedes regionales de Triad. Estas empresas han reconocido que no pueden quedarse en casa a sus directivos más capaces. Deben enviarlos a donde esté la acción crítica.

Dividir el centro corporativo en varias sedes regionales se está convirtiendo rápidamente en una parte esencial de la transición de casi todas las empresas exitosas a la categoría de competidora mundial. Es una tendencia que tiene sentido gestionar bien. Y es coherente con la evolución reciente en Europa a medida que avanza hacia 1992, en Norteamérica a medida que avanza hacia 1999 (el tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá) y en Asia, donde las economías de los países recién industrializados se están integrando rápidamente con las de Japón. Además, este movimiento hacia las sedes regionales es coherente con la creciente necesidad de las empresas de cubrir la exposición a las fluctuaciones cambiarias mediante decisiones operativas acertadas y no simplemente mediante el uso astuto de los instrumentos financieros.

Al convertirse, de hecho, en una empresa con información privilegiada en los principales mercados, una empresa global puede hacer que sus costes sean independientes de la moneda del país de origen, es decir, a la par de los de la competencia nacional en cada uno de sus mercados. Pero también puede resultar útil para utilizar fuentes de insumos más baratas de otras partes del mundo, algo que los actores locales no pueden duplicar fácilmente. La fortaleza de una corporación global se debe, en gran medida, a su capacidad como persona con información privilegiada de pleno derecho para entender las necesidades de los clientes locales. Al mismo tiempo, puede desplegar recursos humanos, financieros y tecnológicos a escala mundial.

Cuestión de identidad

El cultivo efectivo de los mercados globales requiere algo más que la destitución de los propietarios ausentes. La descomposición inevitablemente crea sus propios problemas. Cuanto más éxito tenga una empresa a la hora de reducir la responsabilidad operativa y estratégica al nivel regional o local, es más probable que las preocupaciones, actitudes, afinidades y lealtades locales o regionales influyan en las decisiones de su extenso cuadro directivo. Como los gobernantes de los antiguos imperios coloniales aprendieron de una amarga experiencia, cuando envía oficiales a nuevos territorios al otro lado del océano, es mejor que se asegure de que han interiorizado profundamente no solo las políticas oficiales sino también los valores del gobierno local. De hecho, cuanto más intente coordinar y facilitar desde el centro, más importante será el sistema de valores que su gente se lleve consigo.

Mantener una identidad corporativa vital en un entorno global no es un ejercicio trivial. Los sistemas y estructuras organizativas formales pueden ayudar, pero solo en la medida en que fomenten y apoyen los vínculos intangibles. Los programas de formación, la planificación de la trayectoria profesional, la rotación de puestos, la contabilidad empresarial, los sistemas de evaluación equitativos más allá de las fronteras nacionales y los sistemas de procesamiento electrónico de datos adquieren una importancia cada vez mayor a medida que avanza la globalización. Sin embargo, lo más importante es un sistema de valores que todos los empleados de todos los países y regiones acepten sin lugar a dudas. De hecho, una empresa global debe estar preparada para salir de una región en la que sus valores fundamentales no se puedan implementar.

Konosuke Matsushita, el fundador de Matsushita Electric Industrial, aspiraba a atender a clientes de todo el mundo. De hecho, no esperaba la repatriación de los beneficios y, en cambio, siguió invirtiendo en los distintos mercados nacionales en los que entró. En algunos de los países en los que quería vender televisores en color, por ejemplo, no existía un sistema de radiodifusión de alta calidad. Así que donó una emisora entera al gobierno local para mejorar la calidad de imagen que, en última instancia, estaría disponible para sus clientes. No le importaba si esos clientes estaban en mercados extranjeros o en Japón. Su dedicación a servirles siguió siendo la misma.

Una corporación global hoy en día es fundamentalmente diferente de las multinacionales de estilo colonial de las décadas de 1960 y 1970. Atiende a sus clientes en todos los mercados clave con la misma dedicación. No hace sombra a un grupo para beneficiar a otro. No entra en los mercados con el único propósito de explotar su potencial de beneficios. Su sistema de valores es universal, no está dominado por el dogma del país de origen y se aplica en todas partes. En un mundo vinculado a la información en el que los consumidores, sin importar dónde vivan, saben qué productos son los mejores y los más baratos, el poder de elegir o rechazar está en manos de los clientes, no en los bolsillos traseros de monopolios adormecidos y privilegiados como las multinacionales de antaño.

Las creencias más comunes pueden inmunizar a los gerentes contra «convertirse en nativos». Sin embargo, su verdadera importancia es como contrapesos a las crecientes fuerzas centrífugas que alejan las acciones y decisiones de la dirección de sus órbitas adecuadas. Cuanto más dispersos estén sus empleados y más atención presten a los clientes y mercados locales, más tendrán que escapar de las rigideces del centro y, al mismo tiempo, conservar sus valores determinantes.

Los administradores coloniales —y los primeros gestores globales— en la antigüedad, las organizaciones piramidales solo tenían medios burdos para ayudar a su pueblo a lograr un equilibrio adecuado. En su mayor parte, utilizaron la fuerza bruta: la distancia y la mala comunicación suavizaron la rigidez y la amenaza de penalización reforzó los valores compartidos. Hoy en día, la fuerza bruta no es necesaria ni eficaz. Una nueva forma de organización, orgánica y parecida a las amebas, hace que ese equilibrio sea mucho más fácil de lograr.

Este tipo de organización representa la quinta etapa final del proceso mediante el cual las empresas avanzan hacia un modo de operación genuinamente global. La primera etapa, por supuesto, es la actividad de exportación en condiciones de plena competencia de las empresas esencialmente nacionales, que se trasladan a nuevos mercados extranjeros mediante la vinculación con concesionarios y distribuidores locales. En la segunda fase, la empresa se hace cargo de estas actividades. Luego viene la tercera fase, en la que la empresa con sede en el país comienza a llevar a cabo su propia fabricación, marketing y ventas en los principales mercados extranjeros. En la cuarta fase, la empresa pasa a ocupar una posición privilegiada en estos mercados, con el apoyo de un sistema empresarial completo que incluye I+D e ingeniería.

Llegar a este punto no es tarea sencilla. Pero las exigencias que impone a los directivos son conocidas. Les pide que repliquen en un nuevo entorno el hardware, los sistemas y los enfoques operativos que tan bien han funcionado en casa. Los obliga a ampliar el alcance de la sede nacional, que ahora tiene que proporcionar funciones de apoyo, como personal y finanzas, a todas las actividades en el extranjero. Este es un terreno muy conocido.

Sin embargo, llegar a la quinta fase significa aventurarse por completo en nuevos terrenos. Para hacer esta transición organizativa, las empresas deben desnacionalizar sus operaciones y crear un sistema de valores compartidos por los directores de las empresas de todo el mundo para reemplazar el pegamento que antes se ofrecía con una orientación nacional. Las mejores organizaciones funcionan de esta manera y, como resultado, dedican gran parte de su atención «corporativa» a definir los sistemas de personal y similares que son neutrales en cada país. En una empresa genuinamente global, todos son contratados localmente. No importa dónde se encuentren las personas en una estructura parecida a una ameba, pueden comunicarse de forma plena y segura con sus colegas de otros lugares. Crear este nivel de confianza lleva tiempo porque crear valores compartidos lleva tiempo. Puede intentar acelerar las cosas haciendo valer políticas y imponiendo valores, pero no funciona.

El jardín de la cultura

Cuando los esfuerzos de globalización fracasan, lo más probable es que se deba a una visión equivocada de la organización (y los valores) necesarios para el éxito. Durante los últimos años, he recibido muchas llamadas telefónicas de directores ejecutivos de Europa y los Estados Unidos que están muy entusiasmados con la idea de establecer operaciones en la otra parte de la Tríada, Japón. Japón, me dicen, es el futuro y sus empresas tienen que formar parte de él. Sí, han esperado más del debido, pero ahora quieren entrar y quieren entrar rápido. ¿Podríamos ayudarlo?

Mi primera respuesta es presionarlos para que piensen estratégicamente en la que se basa su deseo urgente de entrar en Japón. ¿Los mercados tienen sentido para ellos? ¿Sus productos se adaptan a los gustos locales? ¿Hay actores locales con los que puedan hacer una causa común? En la mayoría de los casos, los directores ejecutivos han hecho sus deberes bastante bien. Tienen buenas respuestas a mis preguntas. Dicen las palabras correctas.

Luego pregunto cuántas de las, digamos, 60 000 personas de sus empresas hablan japonés. Silencio. Vuelvo a preguntar. Bueno, ninguno. Luego pregunto cuántos de sus empleados han estudiado realmente las cuestiones de gestión diarias que implica la gestión de una empresa en Japón. Una vez más, silencio. Después de eso les pido que escriban los nombres de todos los empresarios japoneses que conocen lo suficientemente bien como para pasar un fin de semana social con ellos. Más silencio. Entonces sugiero que tal vez tengan que replantearse sus expectativas en cuanto al tiempo.

Hábleme de la historia de su empresa, digo yo. ¿Cuándo se fundó? ¿Cuánto tiempo tardaron usted y sus predecesores en convertirla en una fuerza dominante en su país de origen? Ahora no hay silencio; estamos en un terreno conocido. Por qué, nos dijeron que tardamos 50 años en pasar de ser un pequeño fabricante de artilugios del Medio Oeste a ser un importante productor de productos electrónicos. Y solo en los últimos 15 años más o menos hemos empezado a mudarnos a Europa.

Cincuenta años, les repetiría, para llegar a donde se encuentra en los Estados Unidos. Y 15 años para explorar con cautela el terreno en Europa. Entonces, ¿por qué espera poder poner las cosas en marcha en Japón en menos de 10 o 15 años? Japón tiene ahora aproximadamente la mitad del tamaño del mercado estadounidense. Y es uno de los mercados más duros del mundo. Entonces, ¿por qué no debería tardar más de 25 años en desarrollar un puesto aquí comparable al que ha creado en su casa? Silencio de nuevo.

La expectativa, por supuesto, es que aprender la verdadera religión signifique que debería poder suspender el calendario. Bueno, las cosas no funcionan de esa manera. El horizonte de planificación en la mayoría de las empresas es, en el mejor de los casos, de cinco años. También lo es la permanencia media de los directores ejecutivos. Sin embargo, los que han puesto la mira en Japón recientemente suelen hablar como si sus productos pudieran llegar a las costas de Japón una semana y tener éxito en los titulares la siguiente. Todo lo que necesitan es contactar con una buena agencia de publicidad, una buena consultora, un buen equipo de abogados.

Pero, ¿qué hay de la gente que hace que todo esto funcione? ¿Quién va a dirigir las cosas en Japón? No hay problema, me dicen. Nos pondremos las zapatillas de chándal y correremos hacia los cazatalentos. Pero las cosas tampoco funcionan así.

Cuando explico estas cosas, la mayoría de los directores ejecutivos se deprimen mucho. Incluso dicen que lo que describo no es más que otra forma de barrera no arancelaria japonesa. Uno incluso me dijo: «Mire, conocemos a un congresista del estado en el que tenemos nuestra sede. Es un proteccionista bastante agresivo. ¿Cree que ayudaría que presionara un poco a Japón?» «Mire», le dije, «esa no es la conversación lo que importa». En una época en la que el éxito depende de mantenerse cerca de los clientes, mi experiencia —sin excepción— ha sido que las empresas de éxito dedican tiempo a conversar, a estar en estrecho contacto con lo que sucede en el mercado. Las empresas que fracasan van a Washington, Bruselas o Kasumizaseki (el distrito de Tokio donde se encuentran todas las agencias gubernamentales japonesas).

La razón principal por la que los esfuerzos apresurados fracasan, la razón por la que se tarda tanto en establecer una presencia global en Japón (o en cualquier mercado grande), la razón por la que los atajos de talonario de cheques no funcionan son las personas, y valores llevan o no llevan consigo. Incluso si los cazatalentos lo encuentran gerentes locales que puedan caminar sobre el agua, estos bailarines de charcos no pueden conocer su organización, no pueden saber cómo funciona, no pueden conocer a los demás gerentes de la red. Tampoco pueden compartir profundamente los valores que mantienen unida a su organización, en un momento en que son precisamente esos valores los que hacer mantenga unida su organización. Esto no refleja sus credenciales, habilidad o promesa. Simplemente no han tenido tiempo de aprender, de internalizar la cultura de su organización. Y este tipo de aprendizaje lleva tiempo, mucho tiempo.

En Japón, donde las relaciones son cruciales en los negocios, las empresas bien gestionadas contratan a personas que no están en la universidad y las someten a una secuencia de trabajos cuidadosamente planificada, rotándolos entre la oficina y la fábrica. Lleva tiempo y no hay atajos. La cultura no es ni puede ser un curso intensivo. Crear una organización global basada en valores, no en una pirámide de autoridad, es, ante todo, un ejercicio cultural que lleva mucho tiempo: fomentar la confianza de persona a persona y aprender qué crecerá y qué no crecerá en un jardín en particular.

Tierra, árbol, frutas

La cultura de una organización es como la tierra; una empresa es como un árbol que crece en la tierra; y las ganancias son como los frutos del árbol. Una empresa eficaz tendrá el mismo tipo de suelo, con el mismo pH, en todas las regiones del mundo en las que opera. Y en ese suelo crecerán tipos de árboles similares. Si pone las semillas incorrectas en este o aquel terreno, si intenta cultivar el tipo de árbol de otra persona, si juega rápido y suelto con el juego de las fusiones y adquisiciones y solo quiere robar los frutos sin plantar ni fertilizar nada, es decir, si no se toma el tiempo de cultivar árboles sanos en los lugares adecuados para ellos, nunca podrá cosechar una cosecha adecuada a largo plazo.

Pocas empresas, si es que las hay, han podido obligar a tipos de árboles radicalmente diferentes a enraizar con fuerza y crecer bien exactamente en el mismo suelo. Si quiere cosechar una variedad de frutas, tiene que plantar cada árbol en el lugar adecuado. Necesita un entorno sano, con el estilo de liderazgo, los sistemas de contabilidad y planificación, los sistemas de evaluación y recompensas adecuados, etc. Para las empresas globales, esto significa abordar las cuestiones organizativas de una manera nueva. La pregunta clave ya no es cómo combinar unidades de negocio dispares en divisiones o sectores basándose únicamente en las supuestas similitudes entre los clientes o los mercados. La pregunta mucho más importante es cómo combinar empresas dispares en unidades culturales coherentes que proporcionen una base común en la que las empresas puedan prosperar.

Piense, por un momento, en una empresa que construye cosas como barcos, aviones o plantas de generación de energía. Imagine que es absolutamente de primera clase en la fabricación de grandes sistemas industriales por encargo. Lo más probable es que haya intentado diversificarse en diferentes líneas de productos, como ordenadores y aires acondicionados. Es igual de probable que siempre haya fracasado. ¿Cómo puede ser, se pregunta, que a una empresa le vaya tan bien en industrias tan complejas y variadas como los aviones y los equipos de generación de energía, pero no pueda fabricar artículos producidos en masa, como el equipo de oficina? Simplemente no tiene sentido.

Sí, lo es. Cuando construye aviones, barcos o centrales eléctricas, su I+D mira hacia el futuro de 10 o 20 años. Puede ver a sus clientes, hablar con ellos en detalle, averiguar exactamente lo que quieren y cuándo lo quieren. Lo hace todo por encargo. No tiene que adivinar cuáles serán las preferencias de los clientes dentro de uno o dos años ni el nivel de demanda de sus productos el mes que viene o el mes siguiente. Los clientes le dicen. Una vez que hayan hablado y usted haya firmado el contrato para una fecha de entrega dentro de tres o cinco años, puede ponerse manos a la obra para ganar dinero encontrando formas de reducir los costes de fabricación. En negocios a largo plazo como estos, en los que los costes de fabricación representan aproximadamente el 90%% de los costes totales, reducir los costes es el camino más corto hacia la obtención de beneficios.

En lo que respecta a los aires acondicionados, todo cambia. El sentido del tiempo es diferente. Los sistemas de contabilidad y planificación son diferentes. El enfoque de los costes es diferente. La tarea principal es la producción en masa ante las escurridizas previsiones del mercado y los clientes desconocidos. El horizonte de planificación es, en el mejor de los casos, de un año. No se fabrica nada por encargo y la fabricación representa unos 30% de los costes totales. Haga su mejor suposición, imagine lo que sus hipotéticos clientes querrán en un año o algo así y participe. Si el verano es frío y húmedo, sus mejores planes no cuentan para nada. Si hace un calor inusual, no hay manera de que pueda alcanzar la demanda. Nunca conoce realmente a sus clientes. En cambio, se compromete en función de números abstractos para un mercado abstracto. Jugar continuamente al juego «perfecto», basado en una apuesta que se hace dos veces al año, es la clave del éxito empresarial.

No debería sorprender que los sistemas de contabilidad y las estructuras organizativas que mejor se adaptan a la producción de aviones o barcos proporcionen un terreno infértil a los directivos que intentan crear un negocio de aire acondicionado. No es posible cultivar los dos con éxito en la misma tierra. Pertenecen a diferentes unidades culturales.

Sin embargo, cuando el terreno es perfectamente acogedor para aires acondicionados y otros electrodomésticos de línea blanca, los gerentes conocen los canales de distribución de bienes de consumo. Cuenta con una fuerza de ventas con experiencia. El horizonte de planificación es de seis meses. La empresa se dedica a los electrodomésticos de línea blanca. De hecho, incluso con un producto marginal, puede captar 30% cuota de mercado y obtenga rentabilidades bastante atractivas si cuenta con una infraestructura perfecta. Sin embargo, si la misma empresa probara suerte con los ordenadores o los equipos de comunicaciones, fracasaría tanto como el fabricante de barcos y aviones con los aires acondicionados. Los horizontes temporales, las relaciones entre ingresos y costes y los sistemas de gestión (el suelo) serían diferentes. La idea de que el software es más importante que el hardware les resultaría difícil de aceptar. La idea de que su producto era una red de comunicaciones, no un producto individual y discreto, les resultaría ajena.

Con demasiada frecuencia, los directivos no prestan atención a los límites naturales de estas unidades culturales (a diferencia de las unidades sectoriales). Ignoran las diferencias de suelo que permiten el crecimiento de diferentes empresas. En efecto, quieren sentarse en sus oficinas, apoyar los pies sobre sus escritorios y mirar por las ventanas todas sus actividades corporativas sin girar la cabeza ni ajustar la mirada ni una sola vez. Quieren utilizar sistemas, criterios y suposiciones comunes en toda su gama de empresas y en todo el mundo. Quieren comparar las cosas fácilmente, utilizando los mismos criterios de una línea de productos a otra. Quieren sencillez. Lo que tienen es caos.

Las unidades culturales importan. La mayoría de las grandes empresas crecieron gracias a la creación de posiciones dominantes en lo que se convirtieron en mercados enormes, no al dominar los entresijos de una amplia gama de negocios. Piense en cuántas empresas líderes mundiales son en gran medida monoculturales, en mi sentido del término. GM tiene 88 años% automóviles; Royal Dutch/Shell, 88% petróleo; Exxon, 87% petróleo; Ford, 93% automóviles. Lo mismo ocurre con IBM, Toyota, British Petroleum, Mobil y muchas otras empresas grandes y poderosas.

General Electric, por supuesto, se dedica a una amplia variedad de negocios. Sin embargo, una inspección más cercana muestra que muchas de sus actividades (productos eléctricos pesados y motores de aviones, por ejemplo) caen fácilmente en las mismas unidades culturales. Kidder Peabody es una historia completamente diferente. Puede prosperar bajo el paraguas de GE, pero no si su identidad cultural, su suelo en particular, pasa desapercibido. Tiene que gestionarse de una manera completamente diferente: como una unidad cultural independiente, con su propio sistema de contabilidad, horizonte de planificación, etc.

¿Cómo puede distinguir un parche de tierra de otro? ¿Qué hace que cada uno sea distintivo? ¿En qué parte del jardín traza el límite en los esfuerzos por fomentar y apoyar las diferentes unidades culturales? Hacer un buen análisis del suelo requiere respuestas penetrantes a preguntas como:

• ¿El negocio es principalmente una actividad de fabricación? ¿Qué constituye su estructura de costes? ¿Qué precio pagan realmente los usuarios finales?

• ¿El producto clave se fabrica en grandes cantidades, muchas variedades, lotes pequeños?

• ¿Cuál es el patrón de inversión? La fundición de metales, por ejemplo, requiere inversiones a gran escala pero poco frecuentes; los electrodomésticos requieren muchas pequeñas inyecciones de capital.

• ¿Cuál es el horizonte temporal de la empresa? ¿La empresa recupera su inversión en diez o cinco años? ¿O, como los productos de marca, obtiene una devolución en dos o tres años, si es que la gana?

• ¿Cuál es la vida útil del producto? Con el cloruro de polivinilo, que tiene una vida útil bastante larga, puede jugar con la oferta y la demanda y centrarse en los cambios a largo plazo en la curva de costes del sector. Con los productos de oficina, que suelen durar unos cinco años, puede planificar y cosechar a largo plazo. Con las cámaras y otros aparatos electrónicos de consumo, la vida útil del producto es bastante corta y sus estrategias deben tenerlo en cuenta.

Estas fuerzas (la economía fundamental, el tipo de producción, el patrón de inversión, el horizonte temporal y la vida útil del producto) influyen en lo que hacen los directivos intermedios más profundamente que cualquier cosa que sus jefes les digan directamente. Eso no se debe a que sean tercos o insubordinados. Esto se debe a que fuerzas como estas dan forma a los sistemas y las suposiciones bajo las que operan todos los directivos; definen la cultura y la cultura determina qué crecerá y qué no crecerá.

Un jardín de la victoria

Los competidores mundiales más exitosos gestionan las cosas no desde un único punto de control central, sino a través de una red de organizaciones regionales que mantiene a los directivos cerca de los principales mercados y clientes. Sin embargo, este enfoque solo funciona cuando la fuerte atracción de los intereses y preocupaciones locales puede compensarse con un conjunto de valores igualmente fuertes que compartan todos estos directivos. Estos valores son una parte importante del entorno cultural, el suelo en el que cualquier empresa global trata de basar sus amplias actividades.

Sin embargo, empresa por empresa, esa tierra tiene otros ingredientes importantes, en particular, las características mencionadas anteriormente, que tienen mucho que decir sobre el tipo de esfuerzo que florecerá en este o aquel jardín. Los valores compartidos no están reñidos con estas variaciones del suelo. Ni mucho menos. Mantienen unidos los esfuerzos de los directivos para tomarse estas variaciones en serio y las combinan con las unidades culturales para las que mejor se adaptan.

Por lo tanto, plantar para obtener una cosecha mundial es un proceso minucioso e iterativo que consiste en equilibrar las necesidades locales con los valores compartidos y equilibrar las condiciones de crecimiento particulares con los requisitos de cada cultivo. Es un trabajo que requiere determinación y una mano firme. A largo plazo, tiene que crear un negocio global independiente para cada una de sus unidades culturales. Los puntos en común en la cultura empresarial son tan importantes para el éxito económico que superan fácilmente las diferencias tradicionales en el idioma o la cultura secular.

Esto es particularmente cierto en los mercados sofisticados. A menudo, en una economía en desarrollo, se da cuenta de que una empresa domina el mercado en una amplia variedad de negocios: Siam Cement de Tailandia, por ejemplo, o las cinco de Corea zaibatsu grupos o Mitsuis y Sumitomos japoneses anteriores a la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, si observa más de cerca, verá que la gran fortaleza de estas empresas suele residir en su gran influencia en el proceso de toma de decisiones públicas (licencias de producción, por ejemplo). También se benefician de poder adquirir y formar a buenas personas y de poder tomar prestados tecnología y conocimientos del extranjero. Sin embargo, cuando el mercado se hace más exigente, el éxito depende más de lo bien que haya podido adaptar su negocio a las condiciones del suelo locales.

Lamentablemente, gran parte del entorno externo socava el tipo de estabilidad que requiere el cultivo mundial. El sistema legal de los Estados Unidos, por ejemplo, es un mecanismo maravilloso para arruinar el terreno para los negocios. La Ley Sherman dice que no puede hablar con la competencia sobre los precios. La Ley Robinson-Patman dice que sus precios deben estar razonablemente (y demostrablemente) cerca de los de la competencia. Así que si vende sus productos con su propia marca y a través de un fabricante de equipos originales, o como una marca privada (una práctica común en las economías desarrolladas), prácticamente necesita ESP para poder fijar el precio de sus productos sin que un gran jurado se interese. Tiene que apuntar a una zona objetivo bastante estrecha sin tener ni idea de dónde está realmente la zona.

El «dumping» es otro anacronismo en una era en la que las divisas fluctúan de forma regular e impredecible. Sean cuales sean el mérito y la intención legítimos de la legislación antidumping, en la práctica significa que cada vez que los tipos de cambio fluctúan, los productores extranjeros deben cambiar sus precios como un yoyó. Marcar los artículos hacia arriba o hacia abajo en un 50%% o 100%—y por razones que no tienen nada que ver con los clientes y sí con la miopía del gobierno— es una buena manera de confundir y alejar a los clientes. Es probable que la negativa a aceptar estas tonterías traiga consigo una acusación de dumping que acapare los titulares.

Las empresas globales que están en los mercados a largo plazo tienen que prepararse para absorber estas fluctuaciones por sí mismas. Desde el punto de vista de sus clientes, deben mantener su oferta de productos en equilibrio. Pero el sistema legal se interpone en el camino. Después de un punto, es probable que los directivos levanten la mano y digan: «¿Para qué molestarse? Es más fácil mantener nuestra propia moneda y nuestros propios mercados». Puede que esto no sea más que ostentoso, pero sí que influye en las decisiones futuras. Apoya indirectamente el impulso de cortar y huir cuando las cosas se ponen difíciles.

Piense en lo que ocurrió con las empresas japonesas de automóviles y electrónica de consumo a mediados de la década de 1980. Obtuvieron enormes beneficios en los Estados Unidos, algunos beneficios en Japón, pero muy pocos en Europa. Una empresa estadounidense analizando esta situación podría haber argumentado que Europa simplemente no era un mercado que valiera la pena, que Japón solo era mínimamente atractivo y, por lo tanto, la empresa debería retirarse de ambos. Ahora mire hacia adelante un par de años. Los diferentes mercados están en auge. Los tipos de cambio de divisas están muy alterados. Los beneficios en Japón se están disparando, pero se han desplomado en los Estados Unidos. Europa es mucho más atractiva. ¿Y ahora qué? ¿Retirarse también del mercado estadounidense? ¿Qué queda? Nada.

Ser un actor global significa ver todo el mercado mundial como su suelo adecuado, su lugar para plantar árboles y nutrirlos. No importa lo que le pase a un árbol en concreto, ni siquiera piensa en trasplantar el resto, no si la tierra es adecuada y hace prácticamente buen tiempo. Darán frutos en otra estación, si no este año.

Hoy en día, las empresas japonesas están obteniendo buenos beneficios en Japón porque no se retiraron cuando las cosas iban mal en el mercado nacional hace cuatro o cinco años. A ellos les va bien en Europa por la misma razón. Y les va bien en los Estados Unidos. No se han dejado llevar por la lógica accionista descontrolada que ha convencido a tantos directivos estadounidenses de que la empresa global ideal no tiene planta, instalaciones ni gastos generales, solo un hombre en una sala que supervisa los miles de millones de dólares invertidos con un grupo de gestores de carteras. Ellos, como las mejores empresas globales del mundo, han trabajado en el jardín con mano firme.