Las pruebas de personalidad pueden ayudar a equilibrar un equipo

Es simplemente difícil conseguir que la gente trabaje junta de la manera que le gustaría. Esto se debe a que, si lo dejamos a nuestra suerte, a menudo somos demasiado codiciosos y egocéntricos como para colaborar, y preferimos competir de forma individual. Sigmund Freud hizo este punto al comparar a los humanos con los erizos en invierno: cuando los erizos se enfrían, se acurrucan para calentarse, pero luego las cosas se ponen insoportablemente espinosas al picarse unos a otros con las espinas.

Somos la especie más social del mundo, pero también somos egoístas por naturaleza. Las teorías darwinianas del comportamiento organizacional apoyan la opinión de Freud y destacan lo fundamental tensión entre «salir adelante» y «llevarse bien» en el lugar de trabajo.

Resolver esa tensión implica equilibrar las agendas de las personas y las metas del grupo. Para ello, es fundamental seleccionar a los miembros correctos del equipo, personas que tengan probabilidades de unirse, sobre todo cuando hay presión. Incluso los líderes más exitosos, como Sir Russell Coutts, que llevó al Oracle Team USA a ganar la Copa América en carreras de barcos, admite que es «una de las cosas más difíciles de hacer».

Muchos líderes eligen a los miembros del equipo únicamente por sus habilidades funcionales, tratándolos, básicamente, como activos fungibles o como componentes individuales de una máquina. Otros, tal vez impulsados por su propio narcisismo, eligen personas que son como ellos, lo que mata la diversidad y fomenta el pensamiento grupal. Como alternativa, simplemente montan el la gente más inteligente pueden encontrar.

Ninguna de estas tácticas funciona, porque, como muestran las investigaciones, la dinámica de las relaciones interpersonales depende de la personalidad de las personas, no de las habilidades duras o la experiencia. Puede reunir talentos de talla mundial en un equipo y puede que aun así no funcione como una unidad cohesionada. De hecho, la única manera de crear un equipo que valga más que la suma de sus colaboradores individuales es seleccionar a los miembros en función de su personalidad, habilidades sociales y valores.

Con ese fin, varias organizaciones utilizan p perfiles de personalidad para formar sus equipos. Por ejemplo, Edmunds, una especie de TripAdvisor para coches, utiliza pruebas de personalidad para identificar a los candidatos más prometedores para su equipo ejecutivo. Tampón, una empresa de redes sociales, las utiliza para crear equipos virtuales y poner a prueba estructuras organizativas novedosas que evitan los puestos directivos y formales. El Ejército de Nueva Zelanda, que por supuesto tiene funciones formales, moldea los equipos en función de la personalidad para sus carreras de desarrollo al aire libre por las montañas.

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• El futuro de la colaboración

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  Cómo las herramientas están cambiando la forma en que gestionamos, aprendemos y hacemos las cosas.

La ciencia detrás de la evaluación de la personalidad ha avanzado mucho más allá del Myers-Briggs, un relativamente pobre y una desacreditada herramienta psicológica. Herramientas de evaluación rigurosas y fiables predecir comportamientos en el mundo real y resultados empresariales deseables. Aunque existen muchas herramientas, se dividen en tres categorías básicas, ya que evalúan tres elementos principales de su personalidad: la el lado bueno (cómo se comporta cuando está en su mejor momento), el el lado oscuro (cómo se comporta cuando está estresado o bajo presión), y el dentro (sus necesidades, motivos y preferencias).

Es importante destacar que las herramientas de evaluación se pueden utilizar para hacer un perfil no solo de los miembros individuales del equipo, sino también de grupos enteros, y pueden indicar si el grupo es probable que se forme un vínculo o se fracture mediante el examen de las cualidades que predicen tanto el éxito como el fracaso. Por ejemplo, nosotros saber que los equipos con miembros de mente abierta e inteligentes emocionalmente aprovechan el conflicto para mejorar el rendimiento, mientras que los equipos neuróticos y de mente cerrada se desmoronan ante el desacuerdo. Un ejemplo muy conocido es el desintegración de la selección nacional de fútbol de Francia en el Mundial de 2010.

Aunque Deloitte recientemente se quejó que el campo de la analítica de personas está «atrapado en la neutralidad», utilizar a todo el grupo como unidad de análisis es un verdadero avance, ya que permite un entrenamiento centrado para el equipo. En nuestro trabajo de consultoría, utilizamos un test de personalidad para comprobar si los equipos tienen personas que desempeñan cinco funciones clave necesarias para el rendimiento: resultados, relaciones, procesos, innovación y pragmatismo. Estamos descubriendo que los equipos de alta dirección típicos tienen muchos resultados y pocos relaciones y procesos. Como consecuencia, tienen que moderar las tendencias para competir internamente, generar demasiados planes de acción y dejar el seguimiento en manos de otros.

Los equipos también obtienen mejores resultados cuando sus miembros comparten valores laborales. Una larga serie de estudia realizado en el Servicio Nacional de Salud británico ha demostrado que los equipos cuyos valores son coherentes se identifican con más fuerza como grupo y muestran mayores niveles de innovación. Como los valores son una guía para las elecciones de comportamiento, los miembros del grupo que comparten valores similares tienen más probabilidades de estar de acuerdo en las acciones grupales y viceversa. Al evaluar el equipo directivo de una organización benéfica para la salud materna, descubrimos que se desmoronó cuando no pudo conciliar altruista motivos defendidos por algunos miembros con nuevos miembros de la junta comercial imperativos.

La mayoría de los líderes entienden los beneficios de la colaboración, han visto muchos pruebas que aumenta la competitividad de las empresas y resuelve problemas espinosos. Pero se esfuerzan contra el hecho de que los humanos son animales sociales por naturaleza dentro de los límites de la geografía, la etnia y la lealtad. Creando equipos que puedan colaborar al otro lado esos límites, estarán mejor preparados para ofrecer lo que sus organizaciones necesitan, incluso en esta era de informes matriciales y fuerzas laborales dispersas por todo el mundo.