El director de diseño de PepsiCo habla sobre la creación de una organización en la que el diseño pueda prosperar

Mauro Porcini es el director de diseño de PepsiCo, el primero en ocupar el cargo, donde supervisa la innovación impulsada por el diseño en todas las marcas de la empresa en CEO Indra Nooyi. A continuación se muestra una versión editada de mi conversación con Porcini sobre diversos temas, desde la creación de prototipos hasta las cualidades esenciales de una buena organización de diseño.

¿Cómo define el diseño?

El diseño puede significar muchas cosas diferentes. En PepsiCo, aprovechamos el diseño para crear experiencias de marca significativas y relevantes para nuestros clientes cada vez que interactúan con nuestra cartera de productos. Nuestro trabajo abarca la identidad visual de cada marca, desde el propio producto hasta las actividades de marketing y comercialización que dan vida a una marca en diferentes plataformas: música, deportes, moda, etc.

Esto se aplica no solo a la cartera de productos actual, sino también a la futura cartera de PepsiCo. Ahí es donde nuestro trabajo gira realmente en torno a la innovación. Creo firmemente que el diseño y la innovación son exactamente lo mismo. El diseño es más que la estética y los artefactos asociados a los productos; es una función estratégica que se centra en lo que la gente quiere, necesita y con lo que sueña, y luego crea experiencias en todo el ecosistema de la marca que sean significativas y relevantes para los clientes.

¿Qué aspecto tiene esto en el día a día, en PepsiCo o en cualquier otro lugar?

El diseño en este contexto se basa en el proceso de creación de prototipos, que puede crear mucho valor en las organizaciones, ya que alinea a toda la organización en torno a una idea. Por ejemplo, si digo «cuchillo», visualizará una especie de cuchillo. Voy a visualizar otro cuchillo y, si hubiera otras personas en la habitación, visualizarían muchos tipos diferentes de cuchillos. Pero si diseño un cuchillo ahora mismo, alineo a todos alrededor de ese cuchillo. Digamos que en la sala hay un vendedor que me dice que la marca no es lo suficientemente visible. Hay un ergonomista que me dice que el mango no es lo suficientemente cómodo. Hay un científico que me dice que la hoja no está lo suficientemente afilada. No son errores. No son fracasos en el proceso. Son la forma en que la creación de prototipos plantea problemas que no surgen en abstracto. Ese es el poder del diseño y la creación de prototipos.

Cuando pone un prototipo, algo que es nuevo y que nadie ha visto antes, delante de la gente, se entusiasma, ¿verdad? Ahí está el brillo de los ojos. La he visto muchas veces en muchas reuniones. La gente habla y habla de cosas hasta que alguien llega con un objeto, un prototipo, y entonces todo el mundo se entusiasma. Así es como se desbloquean los recursos. Usted desbloquea el compromiso de patrocinio. Es extremadamente potente y le permite moverse muy rápido. Es la forma de acelerar el proceso de innovación y hacer que el resultado sea más relevante para los clientes.

¿Qué necesita para que el diseño prospere dentro de una organización?

Se necesitan ciertas circunstancias para que el diseño prospere en las empresas. En primer lugar, tiene que contratar a los líderes de diseño adecuados. Ahí es donde muchas organizaciones cometen errores.

Si el diseño realmente consiste en entender profundamente a las personas y, luego, en elaborar estrategias en torno a eso, necesitamos líderes de diseño con amplias habilidades. Los ejecutivos corporativos no suelen entender que hay diferentes tipos de diseño: está el diseño de marca. Está el diseño industrial. Hay diseño de interiores. Está la experiencia de usuario y el diseño de experiencias. Y hay innovación en la estrategia. Por lo tanto, necesita un líder que pueda gestionar todas las diferentes fases del diseño de una manera muy inteligente, alguien con una visión holística.

En segundo lugar, necesita el patrocinio adecuado de los más altos. La nueva función de diseño y la nueva cultura tienen que estar protegidas por el CEO o por alguien del nivel ejecutivo. Porque cualquier entidad, cualquier organización, tiende a rechazar la nueva cultura.

Una vez que lo tenga, necesitará el respaldo de una variedad de entidades diferentes. Podría ser de otros diseñadores ajenos a su organización. Podría ser de revistas de diseño. Podría ser a través de premios. Pero necesita ese tipo de respaldo externo para que los miembros de la organización demuestren que va en la dirección correcta.

Luego, tiene que identificar las ganancias rápidas: aquellos proyectos en los que puede demostrar el valor del diseño muy rápidamente dentro de la organización. Sobre la base de este éxito inicial, empieza a crear procesos que puedan permitir que la nueva cultura y el nuevo enfoque se integren en la organización.

El proceso es realmente una evolución. Lo veo como cinco fases que a menudo se superponen. La primera es negación: la organización no ve la necesidad de un nuevo enfoque o una nueva cultura. Pero alguien con influencia y poder dentro de la organización (a menudo es el CEO o alguien de nivel ejecutivo) entiende que realmente existe una necesidad, por lo que contrata a un líder de diseño que trata de introducir una nueva cultura.

Luego viene la segunda fase: rechazo oculto. Puede que la cúpula acepte que la organización necesita adoptar un nuevo enfoque, pero toda la organización aún no lo ha hecho. El líder de diseño avanza de acuerdo con los líderes y piensa que las cosas funcionan bien, pero en realidad no es así. En esta fase, es fácil fallar y es fácil para la empresa rechazar el nuevo enfoque.

La tercera fase es lo que yo llamo un acto de fe ocasional. Como líder de diseño, encuentra a un cómplice dentro de la organización que entiende el valor de lo que hace. Puede que comprenda muy bien lo que es el diseño o no, pero entiende que ahí tiene valor y decide construir algo con usted, para apostar por usted. Ahí es cuando empieza a conseguir sus victorias rápidas. Las victorias rápidas son muy importantes porque aumentan exponencialmente la comprensión del valor del diseño.

La cuarta es como me gusta llamar la búsqueda de la confianza. Es entonces cuando la empresa entiende que hay valor en esta nueva cultura de diseño y trata de integrarlo en toda la organización. El problema es que cuando se intenta hacer algo diferente, siempre hay ineficiencia y riesgo. Esto es especialmente cierto si diseña para innovar: existe un riesgo no solo en el proceso, sino también en el mercado, en la marca y el producto que va a lanzar. Ahí es cuando necesita generar confianza en la organización.

Pero en la base misma de la innovación y el espíritu empresarial está el riesgo. Las metodologías como Six Sigma tienen como objetivo reducir el riesgo, pero no son eficaces para la innovación porque la innovación, por definición, es arriesgada. El diseño, por otro lado, puede generar confianza dentro de la organización de diversas maneras. Todo se reduce a desarrollar conocimientos de innovación dentro de la organización y a obtener la opinión y la aceptación de toda la organización y de sus clientes a través del proceso de creación de prototipos. Cuantos más prototipos, más confianza generará en la organización y más sabrá que lo que hace es lo correcto. Esta búsqueda de confianza es extremadamente importante porque muchas empresas hoy en día están paralizadas por el miedo a cometer errores o fracasar.

La última fase es como me gusta llamar conciencia holística, cuando todo el mundo comprenda que la nueva cultura, en este caso el diseño, tiene sentido para la organización. Esto es cuando el diseño ya no tiene que ver con los diseñadores. Se hace universal e impulsa a todos a modificar su propio enfoque de trabajo, ya sea de marketing, fabricación o cualquier otra función, para adoptarlo.

¿Qué aspecto tiene un equipo de diseño en PepsiCo?

Necesita que la función de diseño (líderes sénior con equipos a su cargo) esté integrada en la organización empresarial. O integrado en él, diría yo, porque no queremos que el diseño dependa de otra función. Queremos que el diseño esté a la altura del marketing e impulse la innovación.

En el centro, hemos estado desarrollando los pilares clave de las funciones de diseño. Tenemos un líder sénior que dirige el diseño industrial, otro que dirige el diseño de marcas y otro que se encarga de la innovación y la estrategia. Y también estamos creando lo digital. Ellos son los que fomentan la capacidad de diseño.

Nuestro proceso de contratación es duro porque no solo buscamos buenos diseñadores. Cuando crea una nueva organización de diseño, una nueva cultura, necesita contratar agentes de cambio y personas que entiendan cómo cambiar la cultura del diseño. Esto dificulta mucho las cosas porque tiene muchos, muchos diseñadores que pueden ser increíble en lo que hacen, pero no tienen ni idea de cómo explicar lo que están haciendo a una organización empresarial. Ese tipo de diseñadores son un lujo que no podemos permitirnos en esta fase de la evolución de la organización. Si tiene diseñadores que no pueden influir en el cambio, se le ocurre esa situación familiar en la que los diseñadores se quejan de que la organización empresarial no los entiende y las organizaciones empresariales dicen que la comunidad de diseñadores no tiene ni idea de lo que estamos intentando hacer.

Necesita el lenguaje compartido, la estructura y, sobre todo, las personas adecuadas para crear una verdadera cultura de diseño. Estoy muy en contra de las firmas de diseño o innovación que afirman que pueden venir y enseñarle a pensar en el diseño. El resultado de sus costosos talleres es que las personas que no son expertos en diseño empezarán a pensar que ahora entienden el diseño y pueden hacerlo por sí mismas. Eso es un desastre porque necesita habilidades y experiencia.

¿Cómo convence a los demás de que vale la pena invertir en diseño?

Durante muchos, muchos años me han pedido en mi vida empresarial que defina el retorno de la inversión en diseño. Las variables objetivas obviamente están a nivel de proyecto y, luego, a nivel de marca: crecimiento de los ingresos y los resultados. Eso es una obviedad.

Luego están las variables subjetivas que realmente queremos tener en cuenta. Una es la participación de los consumidores. Puede medirlo de forma formal o puede medirlo en la forma en que los consumidores hablan de sus productos, lo cual es fácil de hacer hoy en día en las redes sociales. Otra variable es el valor de la marca, es decir, el impacto en la marca. Es la participación de los clientes, la forma en que sus clientes interactúan con usted, la forma en que le hablan.

La verdad es que, una vez que incorpora el diseño en su organización y la gente empieza a experimentarlo, dejan de preguntarle cuál es su ROI porque comienzan a ver el impacto en todas esas variables.

¿Puede hablarnos de un resultado empresarial clave de su estancia en PepsiCo hasta ahora?

Cuando me uní a la empresa hace poco menos de tres años, pude crear una asociación muy sólida con nuestra organización empresarial y con la I+D. Hemos estado aprovechando el diseño para entender lo que nuestros clientes necesitan y quieren de fuentes, refrigeradores y máquinas expendedoras. Luego, nos hemos dedicado a crear prototipos, en realidad, para crear la cartera ideal lo más rápido posible y lanzarla al mercado.

La familia de equipos Spire, lanzada hace aproximadamente un año, es el primer producto del enfoque de diseño de Pepsi. Spire es una serie de fuentes y máquinas expendedoras que le permiten personalizar su bebida: usted elige la bebida y añade sabores. Ha tenido una buena acogida en el mercado y nos ha ayudado, como organización de diseño, a mostrar de qué trata el diseño. Hemos lanzado una nueva serie de productos este año y hay muchos más en proyecto, pero Spire es probablemente el proyecto que más me gusta.

Lo que hace que Spire sea importante es que supone un gran cambio para la industria. Por lo general, son los socios y proveedores externos los que hacen gran parte del trabajo en los equipos, pero. Con Spire, dijimos: reiniciemos y tratemos de entender qué constituye la cartera de productos que realmente queremos ofrecer. Repensamos la arquitectura de las máquinas existentes, pero también nos reimaginamos la forma en que podríamos crear experiencias con bebidas y, eventualmente, con comida en los restaurantes del futuro.

De hecho, proyectamos más lejos, a la fuente y la máquina expendedora de dentro de 20 años. Queríamos entender hacia dónde podíamos ir y, luego, dar un paso atrás de manera pragmática para ofrecer innovación a corto, medio y, por último, también a largo plazo.

Tiene que demostrar el sentido del diseño a través de actividades, acciones y proyectos; no se trata solo de las rentabilidades iniciales y finales. Eso vendrá. Pero podría ser rapidez de comercialización. Podría ser la eficiencia en el proceso. Podría ser el compromiso de los empleados.

¿Quiere dejar alguna idea final a nuestros lectores?

Como diseñadores (diseñadores industriales, diseñadores de productos, diseñadores de innovación) estamos formados para entender los diferentes mundos de las marcas y los negocios, la I+D y la tecnología y, especialmente, las personas. Nos convertimos en expertos en todo y expertos en nada. Lo que se nos da muy bien es hablar los idiomas de todos los mundos diferentes y, luego, conectar esos mundos con nuestras herramientas de diseño y con nuestra capacidad de crear prototipos y visualizar ideas. Cuando se hace bien, el diseño se convierte en un intérprete cultural y un facilitador en toda la organización.