La gente no quiere que la comparen con otras en las reseñas de rendimiento. Quieren que los comparen consigo mismos

Personal de HBR/Schreiber Sons/NYPL

La gente odia las evaluaciones del desempeño. La verdad es que sí. Según un encuesta de las empresas de la lista Fortune 1000 realizadas por el Consejo Ejecutivo Corporativo (CEB), el 66% de los empleados estaban muy insatisfechos con las evaluaciones de desempeño que recibían en sus organizaciones. Lo que es más sorprendente es que el 65% de los empleados creía que las evaluaciones del desempeño ni siquiera eran relevantes para su trabajo.

Esto es lamentable teniendo en cuenta la cantidad de recursos que las organizaciones dedican a realizar las evaluaciones del desempeño. CEB investigación dice que si tenemos en cuenta cuánto dinero invierten las organizaciones en su tecnología de evaluación del desempeño y cuánto tiempo dedican los gerentes a evaluar a sus empleados, de media las organizaciones estadounidenses gastan 3000 dólares al año, por empleado. Esto implica que se gastan miles de millones de dólares en todo el país, porque más del 90% de las empresas estadounidenses evalúan su desempeño al menos una vez al año.

¿Por qué los empleados se sienten tan frustrados por la forma en que se les evalúa, a pesar de que se dedica todo el tiempo y el dinero a estas evaluaciones? ¿Qué le falta a las organizaciones? Creemos que una pista está en el hecho de que El 71% de los empleados estadounidenses pensaba que sus evaluaciones tenían problemas en el ámbito de la equidad.

La equidad es la base de la mejora de la experiencia laboral de los empleados. Produce numerosos beneficios, como la satisfacción de los empleados con su trabajo y el compromiso con sus empresas. En el contexto de las evaluaciones del desempeño, cuando la gente cree que resultados si sus evaluaciones son proporcionales a su desempeño, es probable que las consideren justas. Pero se dedica mucho más a la percepción de la gente sobre la equidad. En concreto, los empleados perciben la imparcialidad de la evaluación procesos cuando se sienten incluidos y respetados. También consideran justo que sus evaluaciones sean precisas y se lleven a cabo según principios éticos y morales. Cuando los empleados perciben la equidad en los procesos de evaluación, son más probable aceptar sus evaluaciones, en cuyo caso asimilarán la información contenida en las evaluaciones y se motivarán en consecuencia.

Entonces, la pregunta que queda es la siguiente: ¿qué cosas específicas pueden hacer las organizaciones para aumentar la percepción de equidad durante el proceso de evaluación del desempeño? Nuestra investigación, aceptada recientemente para su publicación en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, sugiere que un factor importante de la equidad en las evaluaciones del desempeño es el punto de referencia que utilizan los gerentes para evaluar el desempeño de sus empleados. En concreto, en cuatro estudios basados en los datos recopilados de 1024 empleados estadounidenses y holandeses, comparamos dos tipos de puntos de referencia.

Un punto de referencia es el desempeño pasado de los empleados principales. Cuando se compara el desempeño actual de los empleados con su desempeño anterior, los gerentes evalúan la trayectoria temporal de los logros de los empleados y, por lo tanto, proporcionan comentarios sobre cuánto han progresado (o no) los empleados a lo largo del tiempo. Las llamamos evaluaciones de comparación temporal.

Otro punto de referencia es el desempeño de otros empleados durante el mismo período. Cuando se compara el desempeño de los empleados con el de otros, los gerentes evalúan cuánto han demostrado (o no) los empleados su superioridad sobre los demás. Las llamamos evaluaciones de comparación social.

Nuestros hallazgos demuestran que los empleados consideran que las evaluaciones de comparación temporal son más justas que las evaluaciones de comparación social. Por ejemplo, en uno de nuestros estudios, los participantes trabajaron en una tarea durante dos rondas. La tarea consistía en pedir a los participantes que hicieran predicciones relacionadas con los recursos humanos. Cuando terminaron su tarea, con una condición, su gerente les proporcionara evaluaciones que compararan su desempeño de la segunda ronda con el de la primera ronda; evaluaciones de comparación temporal. En la otra condición, su gerente hizo evaluaciones que comparaban su desempeño en ambas rondas con el desempeño de otra persona; evaluaciones de comparación social. Luego, medimos su percepción de la imparcialidad en el proceso de evaluación. Los participantes que recibieron evaluaciones comparativas temporales percibieron niveles de equidad significativamente más altos que los que recibieron evaluaciones comparativas sociales. Cuando se habló de su desempeño actual en relación con su propio desempeño pasado, los participantes creyeron que las evaluaciones eran más individualizadas y que el gerente incorporaba información específica sobre ellos. Por lo tanto, consideraron que las evaluaciones eran más exigentes y precisas, y que las habían tratado de una manera más respetuosa.

La experiencia de recibir evaluaciones individualizadas fue significativamente más débil en el caso de las evaluaciones comparativas sociales. Los empleados cuyo desempeño se comparaba con el de otra persona creían que, al hacer esas evaluaciones, su gerente no tenía en cuenta los detalles específicos de su desempeño. Por lo tanto, consideraron que las evaluaciones eran menos precisas. Pensaban que sus evaluaciones eran menos respetuosas, tal vez porque sentían que los trataban así otro rostro entre la multitud. Es importante destacar que estas diferencias en la percepción de equidad entre las evaluaciones de comparación temporal y social eran independientes de la favorabilidad de las evaluaciones: incluso cuando las evaluaciones eran positivas, los empleados percibían que el proceso de sus evaluaciones de desempeño era más justo cuando recibían evaluaciones de comparación temporal («Lo hizo mejor que antes») que evaluaciones de comparación social («Le fue mejor que a otras personas»).

Si las evaluaciones del desempeño que comparan el desempeño de los empleados con las de otros no le parecen familiares, permítanos ponerle un ejemplo. Bajo el liderazgo de Jack Welch, General Electric clasificó el desempeño de sus empleados de arriba a abajo, dando recompensas adicionales al 20% más rico y despidiendo al 10% más pobre. Estas evaluaciones podrían haber aumentado la concentración de los empleados y haber llevado a dedicar más energía al trabajo. Sin embargo, puede que también haya habido repercusiones negativas. Los empleados — ambos en la parte superior e inferior, podría haber percibido los procesos de evaluación como menos justos. Investigaciones anteriores sobre equidad sugieren que esas consecuencias pueden resultar muy costosas para las organizaciones, especialmente a largo plazo.

Un contraejemplo es el de Huawei, el gigante chino de las telecomunicaciones, que es famoso por evaluar el desempeño de sus empleados en términos de su trayectoria temporal. La filosofía de la empresa es que los empleados mejoren sus capacidades con el tiempo. A pesar de que se pueden utilizar las comparaciones sociales, las evaluaciones en Huawei se centran principalmente en crear una cultura en la que cada empleado consiga crecer y desarrollarse. Su fundador, Ren Zhengfei, articuló claramente centrarse menos en las comparaciones sociales y más en el desarrollo a lo largo del tiempo cuando señaló: «No voy a juzgar si cada equipo ha hecho un buen trabajo o no, porque todos ustedes están avanzando. Si corre más rápido que otros y logra más, son héroes. Pero, si corre despacio, no lo veré como de bajo rendimiento».

Nuestra investigación proporciona orientación sobre cómo las organizaciones pueden ofrecer evaluaciones de desempeño que parezcan justas. En este caso, los gerentes deben recordar que los empleados tienen identidades individuales y quieren que esas identidades se reconozcan en el trabajo. Al hacer hincapié en cómo su desempeño ha cambiado con el tiempo en lugar de en cómo se compara con el desempeño de otras personas, las organizaciones pueden ofrecer lo que los empleados desean (un tratamiento individualizado) y, por lo tanto, lograr el objetivo de ofrecer evaluaciones justas, que tienen muchas más probabilidades de ser aceptadas que de recibir con desprecio.