Pague a la gente para evitar conductas de riesgo
por Mary Driscoll
A los directores ejecutivos les preocupa el comportamiento arriesgado de los empleados de primera línea de la empresa. Nadie quiere terminar como Jamie Dimon, director de JPMorgan Chase, cuyo preciado legado se ha visto envuelto en lo que el propio Dimon calificó de «errores atroces» de un oscuro grupo de operadores de bonos de la firma.
Pero, ¿cómo puede el CEO influir en el personal lejano para que haga lo correcto de forma coherente? La respuesta se encuentra en un buen programa de gestión de riesgos que capacite, equipe, supervise, mida y recompense a las personas por evitar errores y tomar buenas decisiones. Empiece por capacitar a las personas adecuadamente. Eso significa identificar y reforzar el comportamiento que quiere ver. Entonces, tiene que ser visible y coherente a la hora de hacer que los directivos rindan cuentas.
Un buen ejemplo es Safeway, Inc., la gigantesca cadena de supermercados con sede en California. La empresa emplea a más de 200 000 personas a tiempo completo, muchas de las cuales atienden a clientes en tiendas minoristas. Otros trabajan en instalaciones de fabricación de alimentos, mientras que otros operan una enorme flota de camiones. Descubrí la historia de Safeway cuando dirigía un programa de investigación reciente sobre las mejores prácticas en la gestión de riesgos empresariales.
Ward Ching, vicepresidente de operaciones de gestión de riesgos de Safeway, me habló de un programa de incentivos basado en el comportamiento centrado en la seguridad en las tiendas minoristas. Comenzó con un esfuerzo por reducir los costes operativos mediante la reducción de las lesiones en el trabajo. Dado que Safeway se autoasegura en la mayoría de los estados y tiene una gran fuerza laboral, el riesgo financiero que representan los niveles difíciles de gestionar de las solicitudes de indemnización laboral es significativo. Pero aquí están haciendo más cosas que la gestión de costes. En lo profundo de la estrategia competitiva de Safeway está la determinación de ofrecer a los clientes una experiencia excelente. En efecto, promover un entorno de trabajo seguro se traduce en clientes satisfechos.
Ward Ching lo expresó así: «Hacemos un gran trabajo al atender a los clientes y nuestro programa «Cultura de seguridad» es un ingrediente esencial para ello. El mensaje es que si un trabajador se lesiona, no puede contribuir a cumplir nuestra promesa a los clientes».
Por ejemplo, un miembro de la tripulación de una tienda de delicatessen tiene un problema en la espalda porque levantó algo que solo debería haberse movido en un tranvía. Como resultado, el servicio se ralentiza y los clientes se quejan. En un efecto bola de nieve, las personas que trabajan en las cortadoras de carne podrían estresarse y cometer errores con terribles consecuencias.
El mensaje esencial de Safeway es que cada persona tiene la responsabilidad de reconocer los comportamientos que ayudan a los compañeros de equipo a trabajar de forma segura y a mantenerse sanos. Y si algo no va bien, comienza la formación básica. La gente sabe cómo agravar las cuestiones para evitar problemas. «Incorporamos a la cultura la idea de que ser proactivos en materia de seguridad tiene implicaciones que van mucho más allá del importe de las reclamaciones que debemos pagar», afirma Ching.
El equipo de gestión de riesgos de Safeway desarrolló programas de incentivos de seguro que refuerzan las conductas seguras. Ching lo describe como «un programa de incentivos para las primas de seguro diseñado en torno a expectativas de rendimiento claras». Subraya los KPI que los gerentes pueden controlar y los comportamientos en los que pueden influir en la tienda. El método Safeway establece y monitorea los objetivos de frecuencia y comportamiento de seguridad mediante un proceso de observación positiva. Un ejemplo: todos los directores de departamento de todas las tiendas deben hacer observaciones sobre la seguridad en el lugar de trabajo cada semana. Los empleados individuales también hacen comentarios positivos durante la semana. Los que hagan y registren las mejores observaciones reciben un sándwich y un reconocimiento en la tienda. Ching utiliza análisis de controles de sistemas, técnicas de observación del comportamiento y otras herramientas de medición para conducir el autobús.
Si una división es capaz de cumplir sus objetivos trimestrales y sigue el proceso de concienciación y prevención de los riesgos, la división recibe una devolución de la prima de seguro predeterminada. Si no lo hacen, no reciben la declaración financiera. Para muchas divisiones, esa recompensa económica puede marcar la diferencia entre beneficios y pérdidas. De ahí la gran atención que se presta a reconocer y reforzar los comportamientos correctos que contribuyen a un entorno de trabajo y compras seguro y productivo.
La lección tiene dos vertientes. En primer lugar, un CEO puede y debe contratar a un cerebro como Ching, que puede averiguar cómo influir en el comportamiento manipulando el precio de las malas decisiones. En segundo lugar, la gestión de riesgos debe incluirse en el ADN de la empresa para que sea realmente eficaz.
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