Los peligros de la distracción

Maggie Jackson es el autor de Distraído: la erosión de la atención y la próxima era oscura. Hace poco conversó con Christina Bielaszka-Duvernay, editora de HarvardBusiness.org, para hablar sobre su trabajo y sus implicaciones para los directivos con poco tiempo y siempre activos.

CBD: BlackBerry en una mano, teléfono en la otra, ojos fijos en varias de las 15 ventanas abiertas de la pantalla de su portátil: el directivo de alto rendimiento actual debe su productividad superior a la multitarea basada en la tecnología. Al menos ese es el punto de vista popular. Ve las cosas de otra manera. Su libro sostiene que la «multitarea» mata la productividad.

MJ: La multitarea se nos vende como lo último en eficiencia: supuestamente, nos permite realizar varias tareas simultáneamente. Pero la mayoría de las veces la multitarea consiste en «cambiar de tarea», ir y venir entre varias tareas en rápida sucesión, sin prestar ninguna atención profunda y total a ninguna de ellas. Se caracteriza por las interrupciones frecuentes y eso lo hace muy ineficiente. Cada vez que nos interrumpen —o nos interrumpimos a nosotros mismos— se tarda en volver a donde estábamos en un proyecto.

Por supuesto, en la era digital necesitamos realizar múltiples tareas a veces. Pero también tenemos que revalorar las habilidades de concentración profunda. Lo que realmente digo es que necesitamos equilibrio. Tenemos que utilizar al máximo nuestras habilidades de atención: hojear el océano de datos que nos rodea y para sumergirse profundamente en ello a veces.

CBD: ¿Cuáles son las consecuencias de esta interrupción y perturbación constantes?

MJ: Fomenta una cultura de hilos perdidos, retraso en el pensamiento y estrés. Cuando perdemos constantemente el hilo de lo que intentamos hacer, se hace difícil definir y perseguir los objetivos. Las nuevas ideas se abandonan y se olvidan antes de que tengan la oportunidad de desarrollarse.

Cuando tenemos prisa entre tareas, no tenemos espacio para la casualidad o la epifanía; la creatividad no tiene tiempo ni espacio para echar raíces. UN Harvard Business Review El artículo, «Creativity Under the Gun» (agosto de 2002; reimpresión #1571), examinó la resultados de un estudio en el que participaron 9000 trabajadores del conocimiento llevaba un diario registrando los efectos de la interrupción en su trabajo; solo cuando tenían períodos de tiempo ininterrumpido se sentían creativos.

La creatividad no es el único trabajo mental duro que se ve afectado en un ambiente de sobrecarga de información e interrupciones constantes. Otro estudio reveló que un tercio de los trabajadores del conocimiento afirman que no tienen tiempo para reflexionar sobre su trabajo: pensar en lo que podrían haber hecho mejor, considerar formas de trabajar de manera más eficaz. Cuando en la llamada economía del conocimiento no podemos reflexionar sobre nuestro trabajo, es una pérdida importante y una señal de peligro.

Sin embargo, lo más importante es cómo se aplanan las jerarquías del conocimiento. Cuando lo que prestamos atención se basa en el último correo electrónico que recibimos, lo trivial y lo crucial ocupan el mismo plano.

CBD: Cuando nuestra atención está «fracturada», para usar su término, ¿cómo afecta esto a nuestras relaciones profesionales y personales?

MJ: Prestamos una cantidad finita de atención a las ideas y a las personas. Ya sea que tratemos de mantenernos al día con un número excesivo de fuentes de información o con cientos, incluso miles, de «amigos» de Facebook, solo tenemos un límite de atención que repartir. Cuando nos mantenemos al día con tantas corbatas, nuestras corbatas no pueden evitar adelgazarse. Esto nos da menos energía y tiempo para pensar de forma profunda y considerada o tener relaciones profundas.

**CBD: Su libro Distraído sostiene que nuestro «clima de distracción» no es nuevo, no es una novedad nacida del correo electrónico y la mensajería instantánea, sino algo que se ha ido desarrollando durante mucho tiempo.
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MJ: Todo a lo que nos enfrentamos no empezó con el BlackBerry, sino que se remonta a los inventos de hace 150 o 200 años y a las nuevas experiencias de tiempo y espacio que nos proporcionaron. Locomoción, por ejemplo. El telégrafo.

La posibilidad de hacer dos o más cosas a la vez nos intriga desde hace tiempo. Nuestra fascinación por la velocidad y la movilidad está directamente relacionada con nuestra sensación actual de que moverse rápido entre lugares e ideas es bueno; quedarse quieto y contemplar profundamente un lugar o una idea no lo es. Así que nuestro clima de distracción, nuestra valoración equivocada de la multitarea, no se debe únicamente a la tecnología reciente. Pero un problema es que confundimos el conocimiento de la tecnología con la generación de conocimiento.

**CBD: ¿Cuáles son sus sugerencias para mantener a raya las distracciones?
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MJ: Como estamos programados biológicamente para mantenernos alertas ante los cambios en nuestro entorno, es natural que reaccionemos a cada ping de nuestros aparatos, a cada interrupción de nuestro entorno. Básicamente somos animales impulsados por interrupciones. Pero si siempre reaccionamos ante nuestro entorno, nos ahogaremos en minucias. Al final del día, lo único que habremos hecho es apagar los incendios.

Para mantener a raya las distracciones, tenemos que tomar dos medidas. Primero, desarrolle nuestras propias habilidades de atención. Hay tres tipos de atención: conciencia, concentración y planificación/juicio. Preste atención a su atención. Sepa cuándo, dónde y cómo utiliza estas habilidades. ¿Reacciona a cada ping y sabotea su poder de concentración? Cuando se supone que debe estar muy al tanto de algo, como una presentación, ¿se deja llevar la mente? Si tiene el control de sus habilidades de atención, entonces podrá perseguir sus objetivos, pensar detenidamente, y manténgase atento a su entorno que cambia rápidamente. Es un acto de equilibrio entre estas diversas habilidades.

En segundo lugar, además de fortalecer sus propios poderes de atención, cree un entorno que le ayude a prestar atención. Utilice las tecnologías de forma más intencionada para que no interrumpan su tiempo de reflexión. Mantenga su escritorio relativamente libre de distracciones visuales cuando intente resolver problemas. Reconsidere el valor de la quietud y la reflexión frente a la velocidad, el enfoque dividido y la atención parcial continua. He tenido cuidado al reservar tiempo y espacio para una reflexión profunda en mi vida.

CBD: ¿Qué pueden hacer los líderes y las empresas para ayudar a sus empleados a mantenerse concentrados?

MJ: Algo que oigo de los trabajadores del conocimiento todo el tiempo: «Para hacer el trabajo, tengo que irme a casa». Esto nos demuestra que algo anda muy mal en nuestros entornos de trabajo.

Para crear un entorno más productivo, los líderes pueden empezar por poner sobre la mesa el tema de la atención. Deberían preguntarse:

• ¿Lo que necesitamos en nuestra organización es una cultura de multitarea e interrupción constantes para hacer frente a los graves desafíos a los que nos enfrentamos en esta recesión?
• ¿Cómo podemos asegurarnos de que dedicamos tiempo a la reflexión, la resolución de problemas y la innovación?
• ¿Cuáles son los elementos esenciales de una buena reunión? ¿Cómo podemos animar a los asistentes a la reunión a mantenerse al tanto de lo que sucede en la sala?

En resumen, los líderes y gerentes de la empresa tienen que definir las normas de comportamiento en torno a la concentración y la multitarea que generarán el mayor valor.

Esto también es algo sobre lo que todos en la cultura en general podemos tener una conversación. Si podemos crear una sociedad sin tabaco en tan solo unas décadas, también podemos empezar a reformar nuestra cultura de la distracción y empezar a cambiar los hábitos y las actitudes que devalúan la atención.

Otras cosas que los líderes de la empresa pueden hacer incluyen modelar toda la atención. Cuando está en una reunión y no deja de mirar su BlackBerry, le dice al orador: «No vale la pena mi tiempo». También les dice lo mismo a los demás asistentes a la reunión. Al desviar su atención hacia otra parte, está desperdiciando la oportunidad de esa conexión llamada «un encuentro de mentes». Y está sirviendo de un mal modelo a seguir para todos los que presencian su comportamiento.

Las empresas pueden tomar ciertas medidas para minimizar las distracciones. Las agencias de publicidad llevan mucho tiempo animando a las personas a crear «espacios en blanco», a programar tiempo en el calendario para pensar o centrarse sin cables o para hacer una lluvia de ideas. Una agencia de publicidad de Texas creó lo que llamó «A Womb Room» para concebir y gestar ideas. IBM tiene sus Think Fridays. Fue una innovación popular de un departamento de ingeniería de software que, con el tiempo, se extendió por toda la organización.

La forma en que los directivos y otros trabajadores del conocimiento centren su atención será su principal desafío en el siglo XXI.

Maggie Jackson es la autora de Distraído: la erosión de la atención y la próxima era oscura(Prometheus Books, 2008). Jackson escribe la columna «Actos de equilibrio» en el Boston Sunday Globe. También es autora de ¿Qué le pasa a Home? Equilibrar el trabajo, la vida y el refugio en la era de la información (Sorin, 2002).