La experiencia del paciente y el bienestar del médico no son mutuamente excluyentes

¿La labor de mejorar la experiencia de los pacientes entra en conflicto con el bienestar de los médicos? La tensión entre ambos se ha visto magnificada por los retos de la pandemia.

Los pacientes se han enfrentado a nuevos y complejos modelos de prestación de cuidados, como la telemedicina, una mayor dependencia de la mensajería digital y restricciones a los familiares que les acompañan en las visitas para someterse a procedimientos. Y muchos médicos están agotados emocional, mental y físicamente, ya que han sacrificado su propia seguridad y bienestar para atender a sus pacientes, han soportado cargas de trabajo aún mayores debido a las reducciones de personal y a la falta de recursos para apoyar los nuevos modelos de atención, y han tenido que lidiar con el creciente enfado de los pacientes frustrados. Como resultado, muchos no están de humor para recibir información sobre cómo mejorar la experiencia del paciente y pueden sentir que “esto es sólo una cosa más que me piden que haga”.

Esta situación puede hacer que los líderes sanitarios sientan que tienen que dar prioridad a una cosa o a la otra. Pero ambas son esenciales; de hecho, es imposible tener una sin la otra.

Un camino a seguir lo sugiere lo que los filósofos llaman la tríada de Hegel (tesis, antítesis, síntesis). En este constructo, la tesis es la idea de que la prestación de asistencia sanitaria debe mejorar. La antítesis es la resistencia que genera esa idea, en este caso, la ira de los clínicos agotados. La síntesis es una tercera idea que surge como resultado del debate.

Creemos que existe una síntesis que puede ayudar a impulsar la mejora y sostener a los clínicos. Consta de tres partes.

1. Hacer hincapié en lo positivo

En lugar de decir a los clínicos que deben mejorar, ayúdeles a reconocer cuándo su atención es óptima y apóyeles para que presten dicha atención con gran fiabilidad. Creemos en la metodología de mejora indagación apreciativa, que afirma que si las personas comprenden sus puntos fuertes y los aplican con fiabilidad, sus puntos débiles pasan a ser irrelevantes. Y el hecho es que la gran mayoría de los datos sobre la experiencia de los pacientes ponen de relieve los puntos fuertes de los médicos, no sus puntos débiles.

A los médicos les preocupa que las personas que responden a las encuestas sobre la experiencia de los pacientes sean más propensas a ser críticas con su atención. De hecho, más del 80% de los pacientes que responden a las encuestas de nuestra empresa otorgan las calificaciones más altas posibles a su probabilidad de recomendar a sus médicos o consultas después de las visitas ambulatorias. Incluso cuando la preocupación por su seguridad se intensificó durante la pandemia, encontramos el mismo Ratio de 4:1 entre los 2,2 millones de opiniones positivas y negativas extraídas de pacientes en el entorno ambulatorio entre el 1 de enero de 2020 y el 30 de septiembre de 2021.

Muchas organizaciones no comparten estas observaciones con los médicos; deberían hacerlo. Nuestros datos demuestran que los médicos y todos los demás profesionales sanitarios están profundamente motivados por la experiencia de ofrecer una atención buena y centrada en el paciente.

La razón para hacerlo no es sólo ser amable; es una táctica importante para mantener a la gente en la organización y en la propia atención sanitaria. Un análisis de nuestra base de datos de personal de más de 1,2 millones de empleados del sector sanitario, incluidos 120.000 médicos, revela que las personas a las que les gusta lo que hacen, están muy conectadas con su trabajo, son capaces de ver a los pacientes como personas y creen que la organización está haciendo todo lo posible para ofrecer una gran atención a los pacientes tienen entre cuatro y seis veces más probabilidades de permanecer en la organización tanto a corto como a largo plazo que un empleado que no lo esté.

2. Crear seguridad psicológica

Para apoyar la mejora de todos los tipos de calidad, las organizaciones sanitarias necesitan culturas que apoyen la seguridad psicológica. Necesitan que los clínicos confíen y se respeten mutuamente y compartan abiertamente valores elevados que incluyan un compromiso con los principios de alta fiabilidad. Y un elemento central de cualquier cultura de alta fiabilidad es la seguridad psicológica necesaria para dar y recibir retroalimentación.

Nuestros datos sobre el compromiso de los médicos y otros empleados con sus organizaciones en los últimos años subrayan la importancia de este tipo de culturas. Demuestra que “la manada se ha separado” durante la pandemia: las instituciones más fuertes mejoraron el compromiso y las más débiles lo debilitaron. Y cuando buscamos los temas que caracterizan a las organizaciones en las que el compromiso se fortaleció, descubrimos que los médicos y otros profesionales describían entornos que apoyaban el trabajo en equipo y fomentaban el respeto.

Nuestros datos muestran sistemáticamente fuertes correlaciones entre el compromiso de los médicos y todos los resultados de interés, incluida la seguridad, la experiencia del paciente y otras métricas de calidad. Las culturas más sólidas son aquellas tan comprometidas con la excelencia que los líderes crean el espacio para que los miembros del equipo hablen y denuncien cuando ven oportunidades de mejora, pequeñas o grandes. Sabemos que los que están más cerca del trabajo son los que tienen la experiencia y los conocimientos para saber cuándo las cosas no funcionan, pero este conocimiento puede perderse si no hablan por miedo a las represalias.

3. Arreglar los sistemas

La observación de que “todo sistema está perfectamente diseñado para ofrecer su rendimiento actual” parece ser cierta. Siempre que observamos una mejora notable en la experiencia del paciente y otras métricas de calidad, prácticamente siempre podemos identificar una mejora sistémica. La explicación nunca es “presionamos más a los médicos individuales para que hagan mejor su trabajo”.

Para desarrollar estas correcciones sistémicas, las organizaciones sanitarias deben aprovechar la experiencia de quienes están en primera línea de la asistencia: tanto los médicos como los no médicos. Los cuidadores experimentan las disfunciones y comprenden su impacto en ellos mismos y en los pacientes. También son los mejor situados para apreciar los beneficios de las mejoras.

Un ejemplo de iniciativa de mejora sistémica que mejora el bienestar de los clínicos y favorece su compromiso con su organización es el programa GROSS (Get Rid of Stupid Stuff) que se puso en marcha en Hawaii Pacific Health, en el que se invitaba a todos los empleados a ayudar a eliminar los requisitos de documentación sin sentido y otras actividades inútiles. Este programa se adoptó rápidamente en la Clínica Cleveland y otras organizaciones. Uno de los beneficios ha sido la reducción de cosas que no contribuían a mejorar la atención al paciente y que hacían perder el tiempo a los cuidadores, pero otro ha sido la transmisión del mensaje de que sus organizaciones comprenden la dureza de trabajar en la sanidad hoy en día y se comprometen a mejorar los procesos de trabajo.

Así pues, aunque pueda parecer que nos encontramos en un punto muerto, con médicos quemados que no pueden tolerar más estrés y una experiencia en la atención sanitaria que dista mucho de ser perfecta para muchos pacientes, existe un camino a seguir. En primer lugar, hay que centrarse en los aspectos positivos, incluidas las cosas destacadas por los datos de retroalimentación de los pacientes, para difundir la comprensión de lo que funciona. A continuación, trabaje para crear culturas comprometidas con la alta fiabilidad y la seguridad psicológica necesarias para la mejora. Por último, trabaje sin descanso para mejorar los sistemas con el fin de hacer de la labor de atención al paciente un trabajo más factible con cantidades más razonables de estrés.