Pasión por los detalles

Estamos en mayo y para cualquier aficionado estadounidense a las carreras de pura sangre eso significa una cosa: la Triple Corona. La primera de las carreras, el Derby de Kentucky, se celebrará este año el 1 de mayo, seguida en poco tiempo del Preakness Stakes el 15 de mayo y el Belmont Stakes el 5 de junio. ¿Qué mejor momento, entonces, para comparar las notas sobre la gestión con las del famoso entrenador de caballos D. Wayne Lukas?

Nadie ha entrenado a más ganadores de las carreras de la Triple Corona que Lukas. Su decimotercera victoria con Commendable en el Belmont Stakes del 2000 empató el récord de la leyenda del entrenamiento «Sunny Jim» Fitzsimmons. Y eso es solo el principio de una larga lista de reconocimientos adjuntos a su nombre. Sus 17 victorias en la Copa de Criadores también lo convierten en el entrenador con más victorias de todos los tiempos en esa prestigiosa serie de carreras. En 14 años diferentes, ha sido el mejor entrenador de los Estados Unidos en términos de ingresos; sus ingresos vitalicios se acercan ahora a la asombrosa cifra de 250 millones de dólares.

Aunque los logros de Lukas son innegables, sigue siendo una figura controvertida en su industria. Al principio, rompió con las tradiciones de larga data y creó un programa como el de ningún otro entrenador. Su voluntad de enviar caballos por todo el país para competir en campos en los que tenían más posibilidades de triunfar se tradujo en más victorias, clientes más felices y una reputación de éxito que le dio caballos aún mejores. El círculo virtuoso, como han aprendido muchos de los compañeros entrenadores de Lukas, resultó difícil de superar.

Pero, ¿qué sabiduría puede ofrecer un entrenador de caballos a un gerente corporativo? Empecemos con el hecho de que la propia palabra «gestionar» tiene un origen equino. Viene del latín, por medio de la palabra italiana gestionar, que significa «manejar, entrenar caballos». Más allá de eso, tenga en cuenta que el desafío de Lukas es detectar el talento desde el principio y desarrollarlo hasta convertirlo en una forma de talla mundial, a pesar de que el talento en cuestión puede ser testarudo, sensible o, sí, incluso perezoso. Pero, ¿la conexión va más allá de la etimología y la metáfora? Para averiguarlo, la editora sénior de HBR, Julia Kirby, le preguntó a Lukas sobre su modelo de negocio, estrategia y gestión de clientes y, sobre todo, qué se necesita para conseguir ganadores. Sigue su conversación editada.

¿Hasta qué punto los caballos de carreras ganadores nacen más que se hacen? ¿Cuánto tiene que ver con la estrategia (elegir el campo para el caballo) y cuánto se trata de cambiar el caballo mediante el desarrollo de sus talentos?

El ingrediente más importante, y mucha gente lo olvida, es el propio caballo y el talento que Dios le ha dado. Una de las principales ventajas que puede tener un entrenador es tener buen ojo en el proceso de selección. Algunas personas simplemente tienen un don para encontrar al niño de un año no comprobado en una venta, en privado o en una granja de reproducción. Y he estado rodeado de otras personas que pensaba que eran muy buenos jinetes per se que simplemente no pueden verlo en los más jóvenes. Tiene que tener cierta cantidad de visión, es como intentar encontrar al próximo Michael Jordan en octavo grado.

Bien, una vez que lo haya establecido (tiene un caballo cuya conformación es buena, cuyo linaje es bueno y que tiene el aspecto del atleta), el siguiente paso es desarrollar todo su potencial. Tiene que ser capaz de darle lo que necesita para llegar al círculo de ganadores.

¿Y cómo determina lo que necesita?

En primer lugar, tiene que averiguar qué es lo que mejor sabe hacer y qué es lo que puede hacer lo mejor. ¿Es velocista? ¿Puede correr media distancia? ¿La velocidad temprana lo confunde? ¿O le gusta la velocidad temprana, y eso le hace crecer el corazón y lo hace más audaz? Los caballos que prefieren seguir, a veces hay que entrenarlos para que lideren; los que quieren liderar, a veces hay que entrenarlos para que sigan.

Lo que lo hace tan interesante es que son todos diferentes. Lo que funciona para uno no funciona para otro. Lo más importante cuando entrena caballos es ser muy observador. Debe darse cuenta de las pequeñas cosas. Todo el mundo hace las cosas importantes; todo el mundo va a fijar la frecuencia cardíaca aeróbica y aumentar la capacidad pulmonar; todos van a hacer las cosas bien en cuanto a las condiciones. Todos utilizamos las mismas compañías de piensos y hay los mismos veterinarios disponibles para todos. Y todos utilizamos los mismos herreros, más o menos. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre que un tío gane y el otro simplemente esté ahí? Son las cosas pequeñas. Al mirar a mis caballos, me doy cuenta si han perdido tres o cuatro libras en dos días sin pesarlos. Hay que observar y programar cada pequeña señal de su falta o exceso de energía para que piense en lo que hará al día siguiente.

Y tiene que seguir intentando cosas diferentes. Esa es una de las cosas que marcan nuestro programa: nunca nos damos por vencidos con un caballo. Seguimos intentándolo y esforzándonos. Tenemos muchos casos que lo demuestran. Un ejemplo es España, que tenía una carrera muy mediocre cuando la compré. No se había ganado nada. Ahora es la potranca más ganadora de todos los tiempos de la historia de la raza. Y el caballo con el que gané el Derby de Kentucky en 1999, Charismatic, fue prácticamente un fracaso al principio de su carrera. No podría conseguir ningún tipo de producción de él. De hecho, llegó al punto de que incluso lo postulé por un precio de reclamación: dos veces. Eso significaba, según las reglas de la carrera, que poníamos un precio al caballo y que cualquiera que estuviera dispuesto a pagar el precio podía irse con él. Y nadie se lo llevó. Así de mala era su forma. Pero seguí intentando cosas diferentes.

¿Qué fue lo que finalmente funcionó?

Finalmente dije: «Creo que este caballo es gordo y perezoso, pero voy a ponerlo en forma. Voy a pedirle que haga cosas con las que no se le ocurriría». Y lo aburrí, lo entrené, lo traté con un amor duro, si quiere llamarlo así, y de repente tuve un atleta muy afinado que ganó el Derby de Kentucky y el Preakness y estuvo a punto de ganar el Belmont.

Ese trato de amor duro debe resultar contraproducente a veces. ¿Puede desmoralizar a un caballo?

Muy rápido. El caballo va a reaccionar ante todos los estímulos, de una forma u otra, de forma adversa o positiva. Y las cosas malas que ocurren en el programa de entrenamiento parecen tener una forma de quedarse mucho más que las cosas buenas.

El estado mental de un caballo es, para mí, tres a uno más importante que su estado físico. Eso es cierto en todo el rendimiento deportivo, realmente, equino o humano. Lo ve todo el tiempo en la NFL, cuando los equipos se dirigen a la temporada de play-off. Por lo general, se trata de cruzar esa línea muy fina entre un buen acondicionamiento y lo rancio. Volver a cruzar esa línea con un caballo es un trabajo muy duro.

Sorprende la afirmación de que lo que más importa con los purasangres es su actitud. Las veo como máquinas en funcionamiento.

Son mucho más delicados y sensibles de lo que puede imaginar. Una de las cosas que siempre le decimos a nuestra gente es: «Nunca haga la prueba con el caballo». Si pierde el try, la alegría de participar y competir, se mete en problemas. Sin embargo, todavía tiene que presionarlo hasta el punto en que esté lo suficientemente en forma como para recorrer una milla y cuarto. Así que ahí está el problema. Justo ahí.

Entonces, ¿es importante conseguir triunfos tempranos en una carrera? ¿O eso hace que un caballo confíe demasiado?

He tenido mucha suerte al no ganar mis primeras carreras con caballos jóvenes y dejar que tengan esa experiencia. Casi se me conoce por eso. Pero lo que pregunta —el manejo del caballo— es muy importante. El viejo refrán de la industria de los purasangres es: «Manténgase en la mejor compañía posible y al caballo en la peor». Tiene que encontrar puntos en los que pueda ganarse su confianza. Es como gestionar un caza. No querrá salir a luchar contra el contendiente número uno o dos porque él lo golpeará. Tiene que ascender en las filas. Si puede hacerlo con un caballo, es muy productivo. Esas primeras experiencias son fundamentales para su éxito.

El manejo del caballo es muy importante. El viejo refrán dice: «Manténgase en la mejor compañía posible y al caballo en la peor».

¿Son esas sus decisiones más estratégicas como entrenador: poner a un caballo en un lugar en el que es competitivo?

Así es. Y la decisión más difícil es cuándo no correr. A veces, ya sea por la estructura de carteras, por la presión de su clientela, por el prestigio de la raza o incluso por la presión de los medios de comunicación, tiende a hacer más con el caballo de lo que debería. Dar un paso atrás y decir que no es muy difícil.

¿Existe tal cosa como un caballo inentrenable?

Todavía no me he topado con ninguno, pero creo que algunos de mis colegas sí.

Mi sensación es que, y se lo predico a mi gente todo el tiempo, el caballo siempre tiene la razón. Ya sea que no quiera entrar en el tráiler, o que esté haciendo estragos en la puerta de salida, o que vaya a la derecha en las curvas, está intentando decirle algo. Es que el idioma no es claro a veces. Tiene que llegar al fondo del asunto. Pero no existe tal cosa como un caballo malo, al igual que no existe tal cosa como un niño malo.

Mencionó la clientela, los propietarios que ponen sus caballos en manos de un entrenador. Hablemos de gestionar esa relación.

Bueno, sería bueno ser un psicólogo experto.

Así de mal, ¿no? Empecemos por quiénes son estas personas y qué es lo que intentan lograr.

Por lo general, las personas que se sienten atraídas por nuestro negocio son muy competitivas, inteligentes y agresivas y han tenido mucho éxito en sus propios negocios; por eso tienen los medios para dedicarse a esto de alguna manera. A menudo, son directores ejecutivos jubilados o personas que han creado negocios desde cero y luego se han agotado las entradas. Tienen dinero para gastar y, en lugar de comprar los Astros de Houston, se dedican al negocio de los caballos, que es un poco más fácil y no tan caro.

Y sorprendentemente, aunque no tenían experiencia previa en el negocio de los caballos, ¡se enteran muy rápido! Piensan que el mismo espíritu competitivo y habilidades de gestión que demostraron en su propia empresa se trasladarán a esta. Y, por supuesto, son los que escriben los cheques, por lo que quieren participar en el proceso de toma de decisiones. Son algo así como los propietarios de franquicias deportivas que no pueden dejar al entrenador en paz. Pero si alguna vez quiere meter la pata a un caballo, que dos personas tomen decisiones sobre él todos los días. Con eso basta.

¿De qué quieren discutir los propietarios?

Por lo general, quieren correr el caballo. Pero esa es una decisión del día a día e implica factores físicos y mentales, como he dicho. A menos que esté ahí durmiendo con el caballo, por así decirlo, es difícil saber si debe correr en la próxima carrera o no. Pero cuando tenga grandes carreras, empezará a oír: «Hemos invitado a nuestros amigos, vienen de fuera de la ciudad, tenemos una excursión y queremos que corra». Todo eso entra en la ecuación. Los mejores propietarios que he conocido han dicho: «Mire. Lo he contratado para hacer un trabajo. Voy a dar un paso atrás y dejar que lo haga».

Ayúdenos a entender su modelo de negocio. ¿Cómo gana dinero un entrenador?

Recibimos una pensión, es decir, cobramos mucho por día por entrenar un caballo. Pero en mis 40 años de carrera, nunca, he alcanzado el punto de equilibrio con las dietas. No importa lo que cobre, no he podido averiguarlo. Y dudo que alguno de mis colegas pueda tampoco, a menos que tenga un trato familiar, con los cuatro niños limpiando los puestos.

Los entrenadores reciben un porcentaje de lo que gana el caballo. Estoy intentando averiguar cómo seguir adelante en eso, pero tampoco lo he descubierto. Supongo que si realmente hace un presupuesto y se mantiene cerca del chaleco, puede quedarse con parte de ese porcentaje, y estoy seguro de que la mayoría de los chicos lo hacen. Pero si no gana, no recibirá nada. Así que es un ingreso muy volátil y con subidas y bajadas.

El verdadero meollo del asunto es que cuando entrena a un buen caballo, un semental, es habitual que el entrenador se quede toda la vida criando directamente a ese semental. Así que si puede entrenar diez o 15 sementales que se reproducen cada año, las anualidades con eso van a ser absolutamente fantásticas. Supongamos que tuvo la suerte de haber entrenado a Storm Cat: eso significaría que cada año tendría una cría valorada en medio millón de dólares. Si tuviera la suerte de haber entrenado a AP Indy, seguirían siendo 175 000 dólares al año. Y si tuviera diez sementales trabajando, aunque cada uno ganara solo 25 000 o 30 000 dólares al año, es una excelente anualidad para usted. Así es como se envía a los niños a la universidad.

Sin embargo, a usted también le ha ido bastante bien en el juego de las ganancias. Sus ingresos vitalicios son más del doble que los de cualquier otro entrenador de la historia. Y cosechó esas recompensas al competir de una manera completamente diferente.

Cambiamos las reglas del juego. Cuando empecé en el sector, todos los que eran propietarios de un establo se alojaban prácticamente en un solo lugar. Si un Charlie Whittingham o un Woody Stephens tenían un establo de 20 caballos, se mostraban reacios a correr en cualquier lugar excepto en Santa Anita, Belmont o cualquier pista en la que estuvieran cerca.

Adoptamos la posición de que, si íbamos a representar a esos clientes poderosos que estaban acostumbrados a obtener beneficios, tendríamos que mejorar nuestra ratio de éxito. Pero nos dimos cuenta de que no todos los jugadores pueden jugar en las grandes ligas. No todos los caballos van a poder correr en Santa Anita, Belmont, Saratoga, la gama alta. Y no íbamos a ser infalibles a la hora de elegir caballos jóvenes que pudieran competir al más alto nivel, como tampoco podría explorar las universidades y elegir a todos los niños para que jugaran en la NFL. Así que dijimos: Desarrollemos un programa en el que todos los caballos tengan éxito. Si no puede correr en Santa Anita y Saratoga, lo dejaremos en Monmouth Park. Si no es Monmouth Park, lo llevaremos a Delaware. Si no puede competir en Delaware, lo llevaremos a Omaha. ¿Y sabe lo que pasó? Cayeron todo tipo de récords. Empezamos a dominar en todo el país. El eslogan era «D. Wayne se baja del avión» porque llevábamos un caballo a cualquier parte del mundo y pensábamos que podía ganar. Y, en consecuencia, tuvimos muchos propietarios felices, ganamos mucho dinero, nos ganamos una reputación y las cosas se hicieron más fáciles.

¿Cómo tuvo esa visión? ¿Por qué nadie había pensado en eso?

Es un negocio tan rico en tradición que no puede mover a la gente. Y llegué, optimista, descarada y segura de sí misma, y dije: «Vamos a hacerlo de otra manera». Incluso llegué a poner bridas blancas a los caballos, y todos dijeron: «¿Qué tan malo es eso?» Pero no quería mezclarme con las masas. Quería destacar. Y se corrió la voz en la industria: «Cuidado con las bridas blancas». Corría potrancas contra potros. Los viejos tradicionalistas decían que nunca debía hacer eso. No solo lo hicimos, sino que hicimos la potranca Caballo del Año. Ganamos el Derby de Kentucky con uno, en el que las botas viejas se ahogaban con sus julepes de menta.

¿Correr una potranca contra un potro? ¿Qué tan trascendental fue esa decisión para usted?

No lo fue. Miré las estadísticas y dije: «Demonios, corre más rápido que ellos». ¿Qué diferencia hay? No iba a tener una cita con ellos; simplemente iba a salir y darles una paliza.

¡Habló como un verdadero revolucionario! Pero también he visto que lo llaman el entrenador más trabajador del negocio.

Creo que esa reputación probablemente esté bien fundada. Llevo ocho o nueve años y no me perdí ni un día en el granero. Para entrenar un caballo y tener éxito tiene que meterse justo en la mitad del trato y tiene que ser muy, muy intenso e implicado. Las personas que no tienen éxito, normalmente lo que las deshace es que no pueden aguantar los 365 días del año, 18 horas al día.

Ocurre todo el tiempo. Estos jóvenes vienen y dicen: «Quiero formar parte del programa. Haré cualquier cosa y el salario no importa. Dormiré en las butacas, trabajaré muchas horas». Los miro directamente a los ojos y digo: «Vamos a ponerlo a prueba con eso». Aproximadamente un mes después me dicen: «Dios mío, nunca soñé que iba a estar aquí esto mucho o poner este tipo de horas en. ¿Nunca tenemos un día libre? ¿O una tarde, incluso? ¡Tengo que cortarme el pelo!»

Tiene fama de jefe duro.

La gente sabe que soy muy exigente, muy intenso. Les pido que marquen el horario. Pero soy justo con ellos y los recompenso por lo que hacen. Siempre he puesto a mi buena gente en primer plano, he hecho que hablen con la prensa, etc. Siempre me he apresurado a darles crédito cuando han tenido un impacto directo en un caballo que tiene éxito. Pero no es fácil trabajar para mí porque lo hacemos bien. Todo el tiempo. Uno de los chicos me llamó el otro día y me dijo: «No puedo dormir. Me preocupa constantemente dónde debo estar o si he olvidado algo. Me despierto en mitad de la noche con la vista puesta en el techo. ¡No sé qué me está pasando!» Y yo dije: «Perfecto. Lo está haciendo muy bien».

¿Cuántas personas hay en su organización?

Ochenta y siete esta mañana.

¿Cuántos le rinden cuentas directamente?

Hay cinco personas clave. Cada uno de ellos tiene que llamarme para hacer el check-in entre las 4 y las 5 de la mañana todos los días y de nuevo entre las 11 y las 13:00 todos los días, porque quiere saber cómo ha ido la mañana. No quiero sorpresas. Y lo último antes de que apoyen la cabeza sobre la almohada, tienen que volver a llamar al viejo Wayne. Quiero saber si todo va bien al final del día.

Hay cinco minutos de democracia cada mañana, cuando tienen la oportunidad de expresarse. Y luego el dictador toma el poder.

Hay cinco minutos de democracia cada mañana, cuando tienen la oportunidad de expresarse. Y luego el dictador toma el poder.

Les digo: «Nunca me traiga un problema sin una solución». Yo digo: «Si tiene algún problema, dígamelo sin rodeos y me gustaría escuchar primero las malas noticias. Pero no me lo deje caer encima. Dígame qué haría en ese caso. Y luego le diré lo que somos yendo qué hacer».

¿Y con qué frecuencia se le ocurre una solución diferente?

Bastante. Porque no tienen experiencia y este es un juego de experiencias. Pero les digo que nunca den por sentado lo que digo y que siempre se pregunten por qué. Una vez, una joven asistente me acompañaba en las rebajas, que miraba a los niños de un año. Lo envié y le dije: «Estos son los cuatro caballos que están en mi lista de finalistas. Vaya a calificarlos y vuelva y dígame lo que piensa». Y regresó y dijo: «Vaya, me encantan tres de ellas, pero no pude verla en la cuarta». Le dije: «¿Qué es lo que no le gustó de esa?» Y lo interrogué con bastante ahínco. Y luego dije: «Es perfecto. Porque ese era el señuelo. Y si hubiera dicho que le gustaban todas porque a mí me gustaban, me habría decepcionado mucho». El hecho de que diga algo no significa que no deban pensar en ello.

Y hago que practiquen su caligrafía. Hago que escriban. …

Espere un minuto. ¿Acaba de decir caligrafía?

Debería ver cómo escriben algunos de esos tipos. Y llamo por teléfono para ver si responden «D. Wayne Lukas Racing Stable» como quiero. Si lo hacen, volveré a llamar. Y luego vuelvo a llamar. Si se presentan en el momento equivocado o si su armario no está a la altura. …

Esa es otra cosa por la que es conocido personalmente.

Un veterano me dijo una vez: «Wayne, póngase la ropa más cara, conduzca el mejor coche y mantenga un bronceado intenso. Engañará a la mayoría de ellos».

Mis chicos son los más inteligentes de la industria. Les digo: «No vamos a bajar nuestros estándares. Es fácil de hacer porque estamos rodeados de personas que tienen. Así que vamos a evitar hacer eso. Cuando vayamos al potrero, estaremos impecables». Una vez tuve un hijo —no era un niño, de hecho, era Mark Hennig, que ahora es un entrenador muy exitoso por derecho propio— y estuvo en Monmouth Park con una división mía. Lo estaba viendo por televisión y ganó dos grandes apuestas, consecutivas. Lo llamé por teléfono; estaba muy orgulloso de él. Pero cuando respondió, dijo: «Jefe, lo hemos hecho bien. ¡Vaya, lo hemos hecho bien hoy!» Y le dije: «Soplón campesino, le confío la mejor clientela de Estados Unidos —gente educada y de gran éxito—, ¿y responde al teléfono y me dice ’lo hicimos bien’?» Nunca lo olvidó. Después de eso, decía: «Lo hicimos bien, entrenador».

Esto me parece una especie de ejército.

En gran medida.

¿Es militar?

No.

Entonces explíqueme por qué cree que estas cosas son importantes.

Creo que la disciplina que desarrolle fuera del granero y la disciplina que desarrolle en su vida se trasladarán a la disciplina que necesito de su parte para el manejo de los caballos y en los establos. Mantenemos nuestros graneros impecables no porque un caballo corra más rápido si el granero está absolutamente impecable, sino porque esa disciplina se trasladará a lo que sí marque la diferencia.

Cuando trata con personas, ¿a veces piensa que son como los caballos? ¿Parece que es el mismo conjunto de problemas?

Creo que sí. Tiene que saber cuándo dar marcha atrás y cuándo caer. Cuándo dar una paliza, cuándo darles una palmadita en la espalda, cuándo abrazarlos, cuándo masticarlos. Creo que mis asistentes le dirían que sus padres nunca les han hablado como lo he hecho yo en ocasiones. Pero pueden cometer muchos errores y los pasaré por alto. Lo único que realmente no puedo tolerar es la falta de esfuerzo. Y tampoco lo tolero muy bien con un caballo. Cuando llegue a ese punto, debo decir: Mire, este caballo me está haciendo perder el tiempo. Vamos a buscarlo por una etiqueta de reclamación. O este chico me está haciendo perder el tiempo. Lo voy a enviar al granero de Baffert.

¿Qué es lo que más le enorgullece?

Bueno, tenemos casi todos los récords de carreras, pero en los últimos cuatro o cinco años nos hemos ganado la reputación de contar con los mejores asistentes. En este momento, tengo unos 11 exasistentes que tienen mucho éxito en el negocio. Y cada vez es más, si salen de nuestro programa, la gente se los está tragando. De hecho, están empezando a devorarlos incluso antes de que salgan del programa.

Mire, no hay ningún programa de ordenador o vídeo que pueda comprar que demuestre cómo entrenar a un caballo para ganar el Derby de Kentucky. Simplemente no hay ningún libro de instrucciones. Es una profesión de prueba y error, que se aprende por experiencia, y gran parte se transmite. Pero el problema es que muchos de los grandes veteranos no enseñan. Nunca lo han hecho. Mi experiencia como entrenador (pasé diez años como profesor y entrenador de baloncesto) me permite enseñar mucho más que mis colegas.

No se equivoque: soy competitivo con todos los entrenadores que existen. Sigue siendo un juego de experiencia y me gusta darles una paliza siempre que puedo. Los persigo todos los días y también me gusta llevar el marcador, porque eso es lo que me motiva. Pero a decir verdad, creo que el legado probablemente se reduzca a la participación de todos esos jóvenes superestrellas. Ahora nos estamos haciendo tan famosos por ellos como por nuestros campeones. Nunca pensé que fuera a donde iba a ir, pero parece que va en esa dirección.