Asociarse para la competitividad: el papel de las empresas japonesas

Desde principios de este año, el clima que rodea las relaciones entre Estados Unidos y Japón se ha deteriorado trágicamente y rápidamente. Los intereses económicos de Japón y los Estados Unidos nunca habían estado más entrelazados ni la necesidad de una asociación mundial entre nuestros dos países había sido más obvia. Sin embargo, el rencor y la retórica casi se han adelantado a la discusión razonada sobre nuestras preocupaciones mutuas.

Como optimista desde hace mucho tiempo sobre el tema de las relaciones entre Estados Unidos y Japón, mi instinto me lleva a suponer que el actual brote de tensión acabará por desaparecer. A pesar de las actividades de los «agresores» y los proteccionistas en nuestros dos países, la caída en picado de la relación entre Estados Unidos y Japón no resultará irreversible. Pero reconozco que las pasiones políticas actuales van más allá del ámbito de las ideas. Los empresarios de ambos lados del Pacífico están empezando a sentir un efecto paralizante que podría congelar la expansión de las relaciones comerciales. Es más, la desconfianza y el miedo están frenando gran parte de lo que nuestros dos países podría hacer juntos como gobiernos, empresas del sector privado y personas.

El final de la guerra fría marca una época extraordinaria de desafíos y oportunidades globales. Sin embargo, tanto a los estadounidenses como a los japoneses se les niegan los beneficios que podrían obtenerse de nuestra relación única y complementaria porque está plagada de posturas políticas y sospechas. No cabe duda de que es una pérdida para nuestras dos economías, pero aún más, es una pérdida para el mundo. La posibilidad de lanzar esfuerzos conjuntos para fomentar las incipientes economías de mercado de Europa del Este y la antigua Unión Soviética, por ejemplo, nos está vedada en gran medida por las incesantes disputas que dominan el aspecto político de las relaciones entre Estados Unidos y Japón. Limitaciones similares afectan a cualquier esfuerzo serio y concertado para unir nuestros talentos complementarios en la investigación básica y la comercialización a fin de desarrollar nuevas tecnologías productivas y nuevas soluciones a los apremiantes problemas mundiales.

En este contexto ya de por sí turbulento, la relación entre Estados Unidos y Japón podría sufrir más tensiones a medida que los intereses de seguridad comunes que históricamente han apuntalado la relación pasen a ser menos relevantes en la agenda actual. Necesitamos una nueva visión —una que no dependa ni se derive de nuestro miedo mutuo a la antigua Unión Soviética— para estar en sintonía con los desafíos del próximo siglo.

La arquitectura general de esta nueva visión es intrínsecamente compleja y no pretendo tener una imagen completa de la misma. Más bien, creo que se necesitará el pensamiento colectivo de muchos de los líderes más brillantes y capaces de nuestras dos sociedades para desarrollarlo. Sin embargo, me gustaría proponer dos premisas que podrían ayudar a poner fin a la negatividad que ha dominado los debates recientes y a devolvernos a una senda positiva.

En primer lugar, ha llegado el momento de que Japón tome más iniciativas para situar la relación entre Estados Unidos y Japón en un marco positivo. Japón lleva demasiado tiempo reaccionando; ahora tenemos que ser más proactivos. Las críticas que escuchamos a menudo desde el extranjero —que Japón se centra demasiado en sus propios intereses propios y no se preocupa lo suficiente por el bien común de la comunidad mundial— contienen una medida de verdad. Esta situación ya no es apropiada para la segunda economía más grande del mundo y debemos actuar con rapidez para cambiarla. Si bien la comunidad empresarial no puede abordar los aspectos de la relación entre Estados Unidos y Japón que son abiertamente políticos, los líderes empresariales puede hacer avances en áreas clave que marquen la pauta y las condiciones de la forma en que funciona y se percibe la relación.

En segundo lugar, permítame afirmar lo que algunos pueden considerar un punto de vista sorprendente para un empresario japonés: Japón necesita un Estados Unidos fuerte, no uno débil. Debido a las formas profundas y complejas en que nuestros dos países están interrelacionados e interdependen, incluso diría que el futuro de Japón, sin mencionar la prosperidad y la estabilidad mundiales, requiere un Estados Unidos fuerte.

Las empresas japonesas necesitan un Estados Unidos fuerte, no solo por razones obvias, como el poderoso papel de la economía estadounidense como motor del crecimiento mundial o la importancia del mercado estadounidense para las ventas y los beneficios de muchas empresas japonesas. Los Estados Unidos también son un laboratorio de innovación científica, tecnológica y social del que se benefician Japón y el resto del mundo. Quizás lo más importante de todo sea el papel de los Estados Unidos como garante indiscutible de un mundo pacífico y cada vez más próspero.

Sin duda, Japón debe empezar a compartir más las cargas globales de los Estados Unidos. Pero si bien Japón puede encontrar muchas formas de contribuir a la paz y la prosperidad internacionales, no debería volver a convertirse en una superpotencia militar. Japón tampoco está preparado todavía para desempeñar el tipo de papel de liderazgo en la escena mundial en el que los estadounidenses han sobresalido. Las instituciones democráticas y la visión del mundo únicas de los Estados Unidos hacen que sea una nación particularmente capaz de asumir un liderazgo internacional, y es particularmente aceptada por gran parte del resto del mundo.

Desde un punto de vista a largo plazo, lo que más me preocupa es la posibilidad de que un Estados Unidos debilitado económicamente no pueda o quiera seguir desempeñando ese papel y que ningún otro país, incluido Japón, pueda sustituirlo. Por todas estas razones y más, a Japón le interesa contribuir directamente a la revitalización y renovación de la economía de los Estados Unidos, del mismo modo que antes a los Estados Unidos les interesaba plantar y cultivar las semillas de la recuperación de Japón en la posguerra.

La diferencia que pueden hacer los líderes empresariales

Si en la comunidad empresarial japonesa nos tomamos en serio el deseo de un Estados Unidos fuerte con una base económica y tecnológica sólida, ¿qué podemos hacer al respecto?

La agenda de puntos de acción es larga. Podemos seguir trabajando para abrir los mercados y reformar las medidas que faciliten a los estadounidenses y otros extranjeros la venta de sus productos en Japón. Podemos fomentar más asociaciones comerciales entre las empresas de ambos lados del Pacífico para compartir la tecnología, el acceso al mercado y los beneficios. Podemos avanzar en una dirección que he defendido abiertamente recientemente: reducir el número de horas que dedican los trabajadores japoneses, mejorar sus prestaciones y aumentar el pago de dividendos corporativos. Estas medidas tienen el efecto de igualar las condiciones de juego mundiales.

Todas estas cosas —y más— deben y deben hacerse. Pero quizás el mayor cambio positivo que puedan hacer las empresas japonesas se produzca mediante la forma en que participamos en la economía estadounidense. Al establecer más operaciones de fabricación en Japón y transferir tecnología más avanzada a los Estados Unidos, podemos hacer contribuciones significativas a la revitalización de la economía estadounidense. Este proceso puede demostrar que Japón se compromete con una asociación genuina con los Estados Unidos, una que tenga beneficios reales y tangibles para ambos lados.

Algunas de las medidas que me gustaría que tomaran las empresas japonesas son:

• Fabricar más productos a nivel local en los Estados Unidos, reducir las exportaciones de Japón y crear puestos de trabajo de alta calidad para los trabajadores estadounidenses.

• Descubriendo y desarrollando más proveedores de piezas y componentes entre las empresas estadounidenses en los Estados Unidos.

• Aumentar el «capital humano» estadounidense mediante la formación de los trabajadores en los aspectos más avanzados de los procesos de producción japoneses y mediante la realización de I+D avanzada a nivel local.

• Crear asociaciones comerciales con empresas estadounidenses con ideas afines, incluidos los intercambios y transferencias de tecnología.

• Practicar políticas «sin fronteras» en las empresas japonesas: internacionalizar la dirección en la medida de lo posible y ofrecer igualdad de oportunidades de formación y ascenso a todos los empleados.

• Participar plenamente como «ciudadanos corporativos» en las actividades comunitarias y filantrópicas en los Estados Unidos, con especial atención al apoyo a la educación, la formación profesional y la investigación científica.

• Trabajar para reducir los desequilibrios relacionados con el comercio mediante la identificación de empresas y productos de alta calidad en los Estados Unidos que puedan introducirse en el mercado japonés.

Muchas de las decisiones más importantes sobre la fabricación y la tecnología son competencia de las empresas del sector privado. Como resultado, los líderes empresariales tienen el poder de tomar medidas rápidas y con grandes consecuencias en relación con los tipos de asuntos enumerados anteriormente. Esto contrasta con el ritmo, a menudo vertiginoso, de nuestras negociaciones bilaterales de gobierno a gobierno. Si bien todos debemos seguir trabajando por un diálogo más productivo entre Washington y Tokio, como líderes empresariales podemos empezar a marcar la diferencia hoy en el estado actual de las relaciones entre Estados Unidos y Japón, así como en las percepciones del público que, en última instancia, influyen en las políticas que adoptarán nuestros gobiernos.

Estudiante de la «Escuela Estadounidense, Departamento de Fabricación»

Durante la mayor parte de este siglo, Japón fue el estudiante de los Estados Unidos. La apertura, la generosidad y el liderazgo de los Estados Unidos han significado más para la creación del Japón moderno que cualquier otro factor externo. El ejemplo estadounidense nos enseñó muchas cosas, desde los fundamentos de la producción en masa hasta la importancia de la calidad.

Adoptamos como propios los valores industriales que aprendimos en los Estados Unidos. Y al hacerlo, empezamos a sentir la motivación —como cualquier estudiante joven— de intentar innovar en función de lo que habíamos aprendido. De las lecciones que aprendimos sobre la calidad, sacamos nuevas ideas, como los círculos de calidad en las fábricas y el Premio Deming. Lo que Japón aprendió de los Estados Unidos sobre la fabricación sentó las bases para nuestro avance hacia las tecnologías de producción avanzadas, los sistemas de diseño y fabricación asistidos por ordenador y la robótica.

Como estudiante de la «Escuela Estadounidense, Departamento de Fabricación», sé que aprender no es memorizar ni imitar. Se trata de tomar nuevas ideas, entender sus fundamentos y, luego, aplicarlas y desarrollarlas a partir de ellas. Hoy ha llegado el momento de que Japón actúe de forma recíproca y comparta con los Estados Unidos los conocimientos que hemos adquirido aplicando y basándose en las experiencias y el ejemplo de los Estados Unidos.

Por un lado, las empresas japonesas se han convertido en líderes mundiales en varios campos críticos de la fabricación y la tecnología, pero desde luego no en todos. Por otro lado, si bien veo que el sistema empresarial estadounidense tiene cada vez más problemas, no acepto la opinión de algunos de que los Estados Unidos han entrado en un período de declive permanente o de que han perdido todo su enorme talento como sociedad. Ni mucho menos: sigo viendo a los Estados Unidos como la sociedad más creativa y abierta del mundo.

Sin embargo, ya sea que se lean los estudios publicados por el Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón o el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, se ponen de manifiesto ciertas tendencias de forma coherente. El liderazgo estadounidense ha caído en varias industrias manufactureras tradicionales. También ha empezado a caer en una variedad de nuevas tecnologías e industrias avanzadas. Un estudio reciente del Consejo de Competitividad de los Estados Unidos, por ejemplo, reveló que los Estados Unidos mantenían una clara ventaja en solo alrededor de un tercio de las tecnologías identificadas como fundamentales para la economía mundial del siglo XXI. El informe revela que los Estados Unidos ya se habían quedado atrás en otro tercio y tenían dificultades para mantenerse a la altura de Japón y otros competidores internacionales en el resto.

Como viejos amigos, como socios en una relación orientada a los desafíos del futuro, creo que podemos ser lo suficientemente sinceros como para reconocer que si las tendencias actuales continúan sin control, la fortaleza económica y el liderazgo tecnológico de los Estados Unidos sufrirán una grave erosión. Algunos estadounidenses, y algunos japoneses, de hecho, podrían esperar que un empresario japonés como yo celebrara la idea de que Japón podría superar a los Estados Unidos en todo el espectro de la tecnología y la fabricación. Sin embargo, lejos de celebrarlo, esa perspectiva me parece profundamente inquietante.

Tal vez porque mi experiencia de toda la vida es «hacer cosas», creo que una economía solo puede ser tan fuerte como su base manufacturera. Una economía que no fabrica bien no puede seguir invirtiendo adecuadamente en sí misma. Una economía cuyo único crecimiento es en el sector de los servicios se basa en la arena. No cabe duda de que el sector de los servicios es una fuerza económica importante y en crecimiento. Pero no puede prosperar por sí sola, servirse hamburguesas sola y transferir dinero de un lado a otro. Una economía de servicios avanzada solo puede prosperar con la fortaleza de una economía de fabricación avanzada que la sustente. Esto es especialmente cierto si actualizamos la definición tradicional de fabricación para incluir los sistemas avanzados actuales, que implican relativamente menos «hardware» y relativamente más «software» que en el pasado.

La idea de una economía posindustrial que se base principalmente en los servicios es dudosa. De hecho, creo que algunos de los problemas económicos actuales de los Estados Unidos se deben a la pérdida de la excelencia en la fabricación en algunos sectores de la industria estadounidense. El cambio radical de una economía basada en la fabricación a una economía basada en los servicios, con grandes partes de la industria «vacías» es no una progresión natural. Es una señal preocupante de que una economía pierde el motor que la impulsa, el núcleo vital en torno al cual se añade valor y se crea una riqueza duradera. Afortunadamente, las pruebas recientes sugieren que los líderes empresariales y políticos estadounidenses reconocen este problema y han empezado a tomar medidas para volver a hacer hincapié en la importancia de la fabricación en la economía estadounidense de la década de 1990.

Japón también se ha enfrentado a la tentación de alejarse de la sólida base manufacturera de su economía. Nuestra sociedad también ha sufrido el cáncer que conlleva los intentos de hacerse rico barajando papel, en lugar de crear y fabricar productos útiles. Sin embargo, la mayoría de las empresas japonesas siguen comprometidas con la importancia de una economía manufacturera. Como resultado, Japón ha desarrollado abundantes recursos en los campos de los procesos de fabricación y la comercialización de tecnología avanzada.

En un número cada vez mayor de áreas industriales, los sistemas de fabricación japoneses tienen ahora las cualidades que a los estadounidenses preocupados por la pérdida de competitividad económica de su país les gustaría que se desarrollaran en los Estados Unidos: productos de alta calidad, rápido desarrollo de nuevos productos, aumento de la sofisticación tecnológica. En estas circunstancias, si en Japón queremos dar el primer paso para crear una nueva visión de nuestra relación, debemos intensificar la tendencia que ya ha empezado, pero que está lejos de desarrollarse del todo. Nuestras empresas del sector privado deben llevar la mayor parte posible de su fabricación a los Estados Unidos, especialmente las partes del proceso con un alto valor añadido y las funciones de I+D, donde se desarrollan y concentran las habilidades más importantes.

Sería presuntuoso pensar que las empresas japonesas pueden revitalizar la base de fabricación estadounidense por sí mismas. Obviamente, las propias empresas estadounidenses deben hacer la mayor parte de este trabajo. Esta tendencia también ha comenzado, como lo demuestran los logros ejemplares en la fabricación de calidad registrados en las empresas que han ganado el premio Baldrige. Pero las empresas japonesas también pueden hacer una contribución sustancial a estimular el renacimiento de la industria estadounidense. Esto está ocurriendo en las industrias del automóvil y el acero, donde las principales empresas estadounidenses han rediseñado algunas plantas y muchos métodos de producción a través de empresas conjuntas con socios japoneses.

En total, las empresas japonesas han creado o comprado participaciones en al menos 1433 plantas de fabricación estadounidenses, que emplean a unas 300 000 personas. Estas inversiones estadounidenses de empresas japonesas también están teniendo un efecto dominó. Muchas empresas japonesas se esfuerzan por aumentar el «contenido local» de sus productos mediante el abastecimiento de más piezas y componentes de proveedores nacionales de EE. UU. Por supuesto, no podemos ser idealistas al respecto. Los fabricantes japoneses no pueden lograr promover la localización si no pueden obtener componentes adecuados que cumplan con sus estrictas especificaciones. La verdad es que los proveedores estadounidenses locales no siempre están acostumbrados a producir piezas según los estándares japoneses y, a menudo, no utilizan las mismas tecnologías o procesos de fabricación que en Japón.

El abastecimiento de componentes no es más que uno de los muchos desafíos a los que se enfrentarán a medida que las empresas establezcan más instalaciones de producción en los Estados Unidos. Como complemento a las iniciativas de la industria estadounidense para hacer frente a este desafío, las empresas japonesas deberían ampliar sus esfuerzos de cooperación para ayudar a aumentar la competitividad de las redes de proveedores y vendedores locales.

La experiencia estadounidense de Sony

No puedo hablar en nombre de todos los negocios japoneses, pero sé que muchas empresas se están esforzando seriamente por «americanizar» sus operaciones en EE. UU. en la medida de lo posible. Algunas empresas están tomando medidas especiales para informar y formar a los proveedores estadounidenses sobre los detalles de su sistema de producción, de modo que los estadounidenses puedan competir de manera justa con los proveedores japoneses tradicionales en materia de contratos. Muchos participan en asociaciones y empresas conjuntas con empresas estadounidenses. Algunos están haciendo nuevos esfuerzos para contratar y desarrollar a directivos y altos ejecutivos estadounidenses. Muchas empresas japonesas han participado activamente en actividades filantrópicas y de servicio comunitario en las zonas de los Estados Unidos en las que están ubicadas.

Las actividades de Sony son las que mejor conozco en este sentido. Al compartir algo de lo que hemos hecho, no pretendo pregonar a Sony. Todos tenemos demasiado trabajo por delante como para dormirnos en los laureles. Más bien, lo que quiero decir es simplemente ilustrar algunas de las posibles formas en que las empresas japonesas pueden hacer contribuciones reales a la competitividad y el éxito de la economía estadounidense y cómo se puede implementar la agenda para las empresas japonesas que he descrito anteriormente.

El vínculo de intereses e historia compartidos de Sony con los estadounidenses se remonta casi al principio de nuestra historia corporativa. Nuestra empresa se vio catapultada a su éxito comercial inicial como resultado de la concesión de licencias y la comercialización del brillante trabajo realizado por los científicos estadounidenses en los laboratorios Bell para crear el transistor. Gran parte de nuestro crecimiento a lo largo de los años se debió a la apertura del mercado estadounidense y a la voluntad de los consumidores estadounidenses de aceptar y adoptar nuestros productos más innovadores. Sin la participación de los estadounidenses, es dudoso que Sony se hubiera convertido en la exitosa corporación mundial que es hoy en día.

El difícil tema de la inversión extranjera al que se enfrentan los estadounidenses ahora fue uno que tuvimos que abordar hace más de 30 años. En aquel entonces, Sony necesitaba recaudar capital para nuestra expansión. Al final, recurrimos a los inversores estadounidenses y nos convertimos en la primera empresa japonesa en cotizar sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York. En los años transcurridos desde entonces, nunca he tenido motivos para arrepentirme de la inversión de capital estadounidense en nuestra empresa.

En las últimas tres décadas, nuestra interacción con la sociedad estadounidense se ha hecho aún más profunda a medida que hemos ampliado nuestras operaciones en EE. UU. y hemos alentado a nuestras filiales estadounidenses a convertirse en empresas verdaderamente estadounidenses.

Permítame dejar claro que cuando me refiero a la idea de que las empresas japonesas ubiquen una mayor parte de sus operaciones en los Estados Unidos, no estoy pensando en simples talleres de ensamblaje final u otras formas de transferencia de producción de cosméticos que solo presten una fina capa de contenido local a un producto fabricado básicamente en Japón. En cambio, me refiero a la necesidad de desarrollar instalaciones que abarquen toda la gama, desde la fabricación hasta la I+D. Esto es lo que Sony ha intentado hacer en nuestras 11 instalaciones de fabricación estadounidenses, que emplean a 10 000 estadounidenses.

La planta de televisores que Sony construyó en 1972 en San Diego (California), por ejemplo, ha fabricado más de 10 millones de televisores Trinitron. Empezamos a fabricar tubos fotográficos allí en 1975 y hoy somos uno de los principales exportadores de tubos de imágenes de los Estados Unidos. Esa planta sigue evolucionando; en los últimos años hemos añadido líneas de productos como pantallas de ordenador y periféricos. Nuestra planta de cintas magnéticas en Dothan (Alabama) es la mayor planta de medios magnéticos de un solo sitio de los Estados Unidos. Cerca de Pittsburgh, Pensilvania, vamos a convertir una planta de automóviles cerrada en una nueva planta de televisores en color.

Llevar los empleos, las tecnologías y las habilidades de fabricación a los Estados Unidos es una pieza importante del rompecabezas. Sin embargo, creemos que los beneficios de la transferencia de tecnología se obtienen mejor mediante la inversión en I+D local. Durante los últimos 15 años, hemos establecido una serie de actividades de I+D en los Estados Unidos, que van desde el diseño de semiconductores y software hasta la televisión de alta definición.

Crear acuerdos de transferencia de tecnología con empresas estadounidenses es otra forma de establecer raíces locales significativas. En 1990, llegamos a un acuerdo pionero con Advanced Micro Devices en virtud del cual establecimos una operación de fabricación de circuitos integrados submicrónicos de última generación en una parte inactiva de una planta de AMD en San Antonio (Texas). Se trataba de sacar de Japón y los Estados Unidos la tecnología más avanzada que Sony ha desarrollado en este campo: primero, las SRAM de 1 megabit con tecnología de 0,8 micrones y, pronto, dispositivos con tecnología de 0,5 micrones.

Según el acuerdo, Sony obtuvo acceso a las instalaciones de AMD, así como a su plantilla ya cualificada. Pudimos mantener a esas personas trabajando y capacitarlas en nuevas habilidades. AMD tiene acceso a los conocimientos de fabricación de Sony relacionados con productos CMOS (semiconductores de óxido metálico complementarios) de gran volumen, especialmente en áreas en las que las empresas estadounidenses han estado recientemente a la zaga de los estándares japoneses. AMD puede obtener beneficios que incluyen técnicas de organización y gestión para las áreas de fabricación, metodología para el análisis del rendimiento y comentarios efectivos sobre la operación de fabricación para reducir los defectos y controlar los procesos, y técnicas de utilización y mantenimiento del equipo para minimizar el tiempo de inactividad. W.J. Sanders III, presidente y director ejecutivo de AMD, uno de los líderes más conocidos de la industria electrónica estadounidense y uno de los más preocupados por su competitividad, ha dicho que el acuerdo podría ser un «modelo de cooperación internacional en alta tecnología».

Una de las diferencias estructurales entre los enfoques tecnológico japonés y estadounidense es la tendencia de las pequeñas empresas estadounidenses a figurar entre las más innovadoras, mientras que en Japón son las grandes empresas las responsables de la mayoría de los avances. Después de haber participado en la fundación de Sony cuando era una empresa de pocas personas con$ 500 en capital, simpatizo firmemente con los emprendedores estadounidenses y admiro los grandes logros de las pequeñas empresas estadounidenses de alta tecnología, especialmente en la década de 1980. Sin embargo, muchas de estas empresas no tienen el capital suficiente para desarrollar las instalaciones de fabricación y las organizaciones de marketing global necesarias para seguir siendo competitivas.

Cuando Sony ha podido identificar intereses comunes con algunas de estas empresas, hemos realizado varios tipos de inversiones en ellas. Este fue el caso de Materials Research Corporation de Orangeburg (Nueva York), un proveedor líder de equipos y materiales de fabricación para la industria de los semiconductores. Aunque la tecnología de la empresa era sobresaliente, sufrió problemas financieros durante la caída del mercado de semiconductores a finales de la década de 1980 y tuvo problemas para reunir el capital que necesitaba para sus productos de próxima generación. El presidente del MRC, Sheldon Weinig, buscó en Wall Street nueva financiación, pero no la encontró. Finalmente, llegó a Sony. Estuvimos de acuerdo con él en cuanto al valor a largo plazo de la tecnología de MRC y adquirimos la empresa en 1989.

El propio Dr. Weinig expuso la experiencia en estos términos en un artículo que escribió para el New York Times: «¿Y si no nos hubieran vendido? ¿Seguiría nuestro brillante equipo de científicos e ingenieros trabajando juntos en la próxima generación de materiales de procesamiento? ¿La base laboral que hemos protegido celosamente durante 30 años tendría un empleo tan remunerado como lo es hoy en día? ¿Las economías de los condados de Rockland y del estado de Nueva York seguirían beneficiándose de nuestras operaciones? ¿O la economía estadounidense? ¿Habríamos podido seguir haciendo contribuciones significativas a la tecnología mundial? La respuesta más probable a todas estas preguntas era no. Pero con nuestra compra por parte de Sony, la respuesta a todas parece ser un sí rotundo».

Hoy, el MRC demuestra vívidamente que los equipos de tecnología avanzada de primera clase siguen «fabricados en Estados Unidos». No cabe duda de que hay muchos estadounidenses que temen que los japoneses adquieran empresas estadounidenses. Pero la experiencia demuestra que el capital japonés, si se añade a la excelente tecnología estadounidense, puede crear nuevas empresas competitivas que beneficien a ambas partes.

Otra cuestión para garantizar la continua fortaleza de los Estados Unidos es mejorar la tan discutida balanza comercial estadounidense. Es un asunto complejo que desafía las soluciones rápidas y fáciles. Cada vez más, en Japón se cree que nosotros tener hizo mucho para abrir nuestros mercados a los productos extranjeros; cada vez más, el sentimiento estadounidense sostiene que Japón sigue siendo un mercado cerrado. De hecho, hemos hecho mucho para cambiar la estructura del comercio japonés, y esa es una de las razones por las que las empresas con sede en EE. UU. venden cerca de$ Este año, productos de exportación a Japón por valor de 50 000 millones. Pero los preceptos de la creación de asociaciones deberían animarnos en Japón a hacer más, a esforzarnos más para reducir este problema fundamental en las relaciones entre Estados Unidos y Japón.

Sony ha tomado algunas medidas concretas para mejorar la balanza comercial, al igual que muchas otras empresas japonesas. En nuestro caso, creamos una organización interna para la expansión y promoción de las importaciones. Nuestras instalaciones de fabricación estadounidenses están aumentando sus exportaciones de CRT, cintas de vídeo y otros productos de alta calidad a Japón, Canadá, Europa, el sudeste asiático y Centroamérica y Sudamérica. Estamos tomando medidas activas para aumentar nuestro aprovisionamiento de componentes de otros fabricantes estadounidenses. Y ampliaremos las actividades de Sony Trading Corporation, creada hace más de 20 años, para importar y popularizar en Japón una variedad de productos extranjeros únicos y de alta calidad.

Debido a la naturaleza creativa y avanzada de la sociedad estadounidense, las empresas que se especializan en el diseño y el desarrollo de productos innovadores suelen ser las líderes mundiales. Ese es sin duda el caso de la industria del entretenimiento. Sony ha realizado varias inversiones a gran escala en software de entretenimiento estadounidense, como las adquisiciones de Columbia Pictures y CBS Records. Las posibilidades y sinergias creadas por la fusión del hardware japonés y el software estadounidense ya están dando lugar a nuevos productos. Es más, las inversiones de Sony en estos campos están dando nueva escala y alcance a lo que, en esencia, son empresas altamente competitivas, con sede en EE. UU. y dirigidas por Estados Unidos, con un enorme potencial de expansión global.

Hay mucho más que debemos hacer y haremos. Pero creo que al menos estamos intentando desempeñar un papel en el proceso más amplio de renovación en Estados Unidos del tipo de valores de fabricación, habilidades tecnológicas y visión a largo plazo que nosotros mismos aprendimos una vez de los estadounidenses. Como he indicado, muchas otras empresas japonesas están realizando esfuerzos similares. Espero que más personas estudien la posibilidad de adoptar estos enfoques en el futuro. Si lo hacen, creo que veremos un cambio cualitativo para mejor en el tejido de las relaciones entre Estados Unidos y Japón.

Tomar la iniciativa

Una asociación es, por definición, una vía de doble sentido. Al proponer que la parte japonesa tome medidas para cambiar el status quo, no quiero sugerir que en Japón dejemos de esforzarnos por alentar a la parte estadounidense a hacer frente también a algunos cambios que tanto se necesitan. Los líderes empresariales y gubernamentales japoneses, como muchos de sus homólogos estadounidenses, siguen creyendo que los Estados Unidos deben abordar su agenda de desafíos económicos nacionales con más vigor y prestando más atención a mejorar la competitividad de las empresas estadounidenses a largo plazo. Mi opinión personal es que mientras se valore a los MBA, a los abogados y a los magos de las finanzas por encima de los ingenieros y planificadores de productos, la sociedad estadounidense correrá el peligro de ir en la dirección equivocada. He hablado en muchas ocasiones de mi deseo de que los Estados Unidos reduzcan sus déficits, promuevan el ahorro y la inversión productiva, se centren de nuevo en la fabricación y la calidad y se resistan a la creciente influencia del proteccionismo y el «tecnonacionalismo».

En todo caso, esta crítica tendrá más credibilidad si Japón deja de ser considerado el adversario de los Estados Unidos y es aceptado, en cambio, como un socio que hace contribuciones reales a la fortaleza estadounidense. Un número cada vez mayor de economistas, líderes empresariales y políticos estadounidenses ya reconocen que las empresas japonesas participan, de hecho, en la mejora de la competitividad de la economía estadounidense. Pero la historia no ha terminado. Debemos tomar medidas especiales para demostrar que nuestros objetivos son cooperar, ganar y crecer juntos.

Los japoneses no siempre son expertos culturalmente en tomar la iniciativa. Pero ahora es el momento de hacerlo. Al invertir en los Estados Unidos, ayudar a ampliar su base de fabricación, transferir tecnología avanzada a las plantas de producción estadounidenses y capacitar a los trabajadores estadounidenses en nuevas habilidades, tenemos la oportunidad de demostrar que, contrariamente a la percepción pública predominante, podemos ser parte de la solución a algunos problemas estadounidenses clave. Y ser parte de la solución a los problemas de los demás es de lo que se trata la asociación.