Ser dueño de los riesgos correctos

En la década de 1970 se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. El auge de las fusiones y adquisiciones lanzó nuevas profesiones en la banca de fusiones y adquisiciones, el derecho de fusiones y adquisiciones y la consultoría estratégica. Dado un mercado de control corporativo activo y eficiente, las empresas pasaron de centrarse en ser propietarias de las empresas más atractivas a ser propietarias de las empresas en las que tenían una ventaja competitiva. Si un propietario no tuviera ventajas, incluso sus negocios más rentables o de más rápido crecimiento podrían venderse con un precio superior. Por el contrario, cuando la empresa tenía una ventaja competitiva, tenía sentido conservar incluso sus negocios menos interesantes.

Al mismo tiempo, como describimos en «El nuevo arsenal de la gestión de riesgos», se produjo una revolución en la forma en que las empresas de servicios financieros entendían, compraban y vendían el riesgo. En 1973, Fischer Black y Myron Scholes publicaron su famoso modelo de valoración de las opciones, que permitía valorar la transferencia de riesgos. Con la multiplicación de la potencia de cálculo, surgieron nuevos y enormes mercados para contratos tipo opciones que transferían todo tipo de riesgos financieros, incluidos los tipos de interés y el riesgo crediticio. Poco después surgieron mercados similares para varias materias primas.

Ahora estas dos revoluciones se unen para dar lugar a una tercera en el enfoque corporativo de la gestión de riesgos. Muchas decisiones operativas, financieras, de marketing y estratégicas fundamentales implican el tipo de cuantificación rigurosa del riesgo que se ha afianzado en los mercados financieros. ¿Deberíamos continuar con este acuerdo de fusiones y adquisiciones? ¿Qué tan ventajoso sería que nos integráramos menos verticalmente? ¿Debemos fabricar o subcontratar? ¿Cómo podría cambiar la demanda de un producto según el comportamiento de la competencia o ralentizarse si la economía china se deteriora?

Las respuestas a estas y otras preguntas similares dependerán cada vez más de si la empresa es o no la propietaria natural de los riesgos que implica. Las herramientas y los mercados para la transferencia de riesgos y los seguros ahora permiten a las empresas identificar, valorar y negociar muchos de los riesgos que antes asumían ellas mismas. Los riesgos que no se pueden negociar suelen subcontratarse a terceros o consolidarse en unidades de negocio y venderse. Mientras tanto, las empresas pueden centrarse en gestionar o incluso en adquirir los riesgos para los que tienen una ventaja competitiva.

Diseñar y gestionar la cartera de riesgos en evolución de una empresa se ha convertido en un principio organizador de la elección estratégica, y las empresas que lo logran generan rentabilidades de sus acciones mucho más altas que las que mantienen sus carteras tradicionales. Esto se debe en parte a que, cuando se centran en sus riesgos naturales, normalmente pueden respaldar niveles de deuda más altos: los pagos de intereses, a diferencia de los dividendos, pueden compensar los impuestos. Las empresas también pueden ahorrar en costes operativos; las que subcontratan la TI, por ejemplo, suelen pagar menos comisiones que las que son propietarias y gestionan la infraestructura y el servicio por sí mismas. De hecho, los proveedores externos suelen aprovechar las economías de escala y del conocimiento para reducir su base de costes, lo que les da una ventaja natural con respecto a los riesgos que implica.

En las páginas siguientes describimos un programa de cinco pasos para ayudar a los directores corporativos a adaptarse a la revolución de la gestión del riesgo corporativo. Tiene sentido empezar el programa a nivel empresarial, aunque los pasos también se pueden aplicar en las unidades de negocio. Cada paso ofrece una perspectiva útil de la evolución de la forma de pensar sobre el riesgo corporativo. (Consulte la exposición «Cinco pasos para una mejor gestión de los riesgos»). Sin embargo, antes de describir el programa, analizaremos una empresa que ya ha realizado el ajuste correctamente.

Cinco pasos para una mejor gestión de los riesgos

Los cinco pasos descritos en este artículo forman un ciclo dinámico. Las empresas que entienden sus riesgos pueden identificar más fácilmente aquellos en los que tienen una

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El caso de la TXU

TXU Corporation (anteriormente Texas Utilities, ahora Energy Future Holdings) era la principal empresa eléctrica del norte de Texas cuando el estado desreguló los mercados mayoristas y minoristas de electricidad en 2002. La empresa estaba totalmente integrada: operaba plantas de generación de energía y gestionaba una red minorista de distribución de electricidad. La desregulación provocó la competencia en el mercado, la sobreinversión de capacidad y la exposición a los precios de las materias primas, lo que puso a TXU bajo una fuerte presión financiera; a finales de 2003, su valor de mercado había caído más de la mitad y su carga de deuda había subido por encima del 70% de su capitalización bursátil.

Cuando John Wilder se incorporó a TXU como CEO, en febrero de 2004, determinó que incluso una pequeña caída de los precios mayoristas de la energía pondría a la empresa en riesgo de quiebra. Respondió iniciando un programa de reestructuración en torno a dos principios fundamentales: TXU asumiría los riesgos en los que tenía una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, mitigaría activamente todos los demás; y gestionaría de forma dinámica la capacidad de riesgo para garantizar la continuidad de la solvencia y la liquidez.

El principal competidor de TXU, Reliant Energy, dejó el negocio de generación de energía de Texas en un proceso de varios pasos que culminó con la venta de Texas Genco a un grupo de compradores de capital privado. Otros generadores tomaron medidas para cubrir sus riesgos con acuerdos de compra de energía a precio fijo y con grandes descuentos. Pero Wilder, en contra del ejemplo y los consejos, determinó que TXU era la propietaria natural de la generación y que tenía que permanecer en el negocio, a pesar de la gran exposición a los precios mayoristas de la energía, especialmente a los precios de la gasolina. Creía que cualquier otra parte cobraría más por asumir el riesgo de lo que TXU perdería si se quedara con él.

Wilder reconoció que el negocio minorista integrado verticalmente de TXU ofrecía una cobertura natural: en caso de que el mercado mayorista cayera, la empresa podría mantener altos los precios minoristas residenciales para compensar, siempre y cuando preservara la cuota de mercado mediante un sólido servicio de marketing y atención al cliente. Más de la mitad de las ventas de energía de TXU eran residenciales y la empresa determinó que los precios minoristas podrían mitigar quizás una cuarta parte de su exposición a los precios mayoristas de la energía. Wilder también comprendió que los precios mayoristas estaban muy influenciados por las propias decisiones de inversión y precios de TXU, que proporcionaban más cobertura. Por lo tanto, su primer movimiento fue rechazar los complejos programas de cobertura y financiación estructurada que varios de los principales bancos de inversión proponían con entusiasmo.

Sin embargo, el flujo de caja en el negocio de la generación seguía siendo demasiado susceptible a las fluctuaciones de los precios de la energía como para que TXU pudiera mantener una protección adecuada contra las dificultades financieras. Wilder llevó a cabo un programa de desinversiones, cambios en la estructura de capital, subcontratación y mejoras operativas. En sus primeros 60 días, se deshizo de cuatro negocios secundarios, entre ellos la empresa de servicios públicos australiana, una empresa emergente de telecomunicaciones y una empresa de distribución de gas natural que nunca se había integrado en las operaciones eléctricas de TXU debido a restricciones reglamentarias. Utilizó los 7 000 millones de dólares de los ingresos para recomprar deuda y valores convertibles, lo que creó una capacidad de riesgo crucial al reducir las obligaciones fijas de la empresa. Luego, subcontrató los centros de llamadas y las operaciones de facturación de TXU con un ahorro garantizado (lo que demuestra que TXU no era el propietario natural de esos riesgos). Y lanzó una importante iniciativa para agilizar las operaciones en las plantas de la empresa. Utilizando herramientas sofisticadas de gestión de riesgos, como simulaciones empresariales de Montecarlo y modelos detallados de riesgo crediticio, TXU podría cuantificar la capacidad de riesgo creada por estas acciones y compararla con la exposición.

Wilder utilizó parte de la nueva capacidad para restablecer la exposición de TXU a los precios mayoristas, deshaciendo las costosas coberturas financieras empleadas por el anterior equipo directivo de la empresa. Su previsión de mercado dio sus frutos: los precios mayoristas de la energía se habían más que duplicado a finales de 2005 y siguieron subiendo en 2006 y 2007, lo que arrojó beneficios que no se vieron restringidos por una cobertura innecesaria. Si los precios hubieran bajado, el negocio minorista habría protegido a TXU de las dificultades.

A medida que los precios de la energía subían y las mejoras en el rendimiento se hacían sentir, el flujo de caja de TXU aumentó drásticamente; pronto la empresa disponía de más capital social del que necesitaba para hacer frente a los riesgos que corría. Para reducir su base accionaria, TXU recompró casi el 40% de sus acciones a un precio medio de 25 dólares. (A principios de 2007, el precio había subido a 65 dólares). Cuando los modelos financieros de finales de 2004 indicaban que la empresa seguía teniendo una capacidad de riesgo excesiva, TXU pidió un préstamo de 4 000 millones de dólares para volver a comprar aún más acciones.

Durante los dos años siguientes, TXU gestionó activamente la cobertura de materias primas, la deuda corporativa, la financiación de proyectos, la subcontratación y las recompras de acciones para optimizar aún más su capacidad de riesgo. En 2006, generó un EBITDA de 5,34 mil millones de dólares (más de 2500 millones de dólares más que en 2003, a pesar de una reducción del 40% en la base de activos de la empresa) y un BPA de 5,55 dólares (más de cuatro veces más que en 2003). Las subidas del precio de sus acciones crearon un valor de más de 32 000 millones de dólares y la colocaron en el cuarto lugar entre las compañías del S&P 500 en términos de rentabilidad bursátil. TXU estimó que su programa de reestructuración riesgo-rentabilidad contribuyó con alrededor del 75% de ese valor.

En 2007, TXU pasó a ser privada por un consorcio de actores de capital privado en la mayor compra apalancada de la historia: 45 000 millones de dólares. La economía de la LBO dependía en gran medida de la capacidad de los compradores para seguir gestionando la exposición de TXU al riesgo de los precios de las materias primas. Los propietarios de capital privado cubrieron una parte sustancial de la exposición de la empresa a las materias primas durante los próximos años y utilizaron el apalancamiento financiero para crear una estructura elegante de la que cabría esperar que garantizara la cobertura de deuda necesaria mediante flujos de caja operativos en gran medida anualizados (que se logra cubriendo el riesgo de las materias primas). En efecto, los propietarios han creado una opción de compra de bajo coste sobre los precios mayoristas de la energía. Los propietarios aprovecharon el mercado extremadamente favorable a las LBO en el que se firmó la transacción, un mercado en el que se pensaba que la combinación de cobertura y deuda generaba un coste de capital más bajo que el creado por la renta variable pública. El tiempo dirá cómo los propietarios y acreedores de TXU se adaptan al nuevo entorno de riesgos.

Siguiendo el mismo proceso y haciendo del riesgo un principio organizativo estratégico, es posible que otras empresas puedan obtener el tipo de rendimiento que logró TXU. En primer lugar, la empresa identificó los principales riesgos a los que se enfrentaba y determinó cuáles eran de los que era propietario de forma natural. Luego calculó cuánto capital necesitaba para soportar sus riesgos naturales. Esto llevó a tomar decisiones estratégicas, operativas y financieras que dieron a la empresa solo la capacidad de riesgo que necesitaba. Por último, la gestión de riesgos se institucionalizó en toda la organización.

Analizaremos ahora con más detalle los cinco pasos de este proceso.

1. Identifique y comprenda sus principales riesgos

La gestión del riesgo comienza con un balance: debe ser capaz de especificar los riesgos que corre y tener una idea de cómo podrían desarrollarse, ya sea a favor o en su contra. Identificar los riesgos parece fácil, pero de hecho llegar a un acuerdo en torno a los que se enfrenta puede resultar bastante difícil. Los directores funcionales y de las unidades de negocio pueden subestimar o descartar algunos de sus riesgos para quedarse con su parte del presupuesto. Es posible que las funciones legales y financieras tengan diferentes puntos de vista sobre el riesgo y no tengan un lenguaje o herramientas fáciles de compartir para discutirlas. Puede que el departamento legal no quiera revelar una responsabilidad incierta en el informe anual de la empresa, mientras que el director de riesgos tal vez quiera abordarla mediante una planificación de contingencias para garantizar que la capacidad general de riesgo de la empresa es adecuada.

La atención debe centrarse en los pocos riesgos que realmente importan. La tendencia de las personas a hacer concesiones puede llevar a una lista de riesgos excesivamente larga: una empresa metalúrgica diversificada a la que asesoramos identificó unos 60 en sus distintas unidades de negocio. Según nuestra experiencia, de cuatro a seis riesgos clave suelen representar la mayor parte de la volatilidad del flujo de caja de una empresa, y los más comunes son el riesgo de demanda, el riesgo de materias primas, el riesgo nacional, el riesgo operativo y el riesgo cambiario. Por supuesto, la lista precisa variará según la empresa, el sector y la zona geográfica. Descubrimos que los seis principales riesgos de la empresa metalúrgica diversificada contribuyeron al 92% de la volatilidad total del flujo de caja.

En teoría, todos sabemos que los riesgos se pueden desarrollar de muchas maneras y cada resultado tiene una probabilidad. Pero incluso cuando las personas reconocen varios posibles resultados, tienden a centrarse en el más probable o en el que más temen, y luego se las arreglan. En muchos casos, si no se tiene en cuenta toda la gama de posibles resultados, se crea una sensación peligrosamente sesgada de la vulnerabilidad de la empresa ante un riesgo determinado. A la hora de decidir si invertir en grandes proyectos, las empresas no suelen establecer la conexión entre los sobrecostes y los obstáculos de rentabilidad arbitrarios, un buen ejemplo de previsión puntual que ignora o valora mal los riesgos.

En algunos casos, las distribuciones de probabilidad se pueden determinar a partir de los mercados negociados; por ejemplo, las volatilidades implícitas pueden derivarse de las fluctuaciones de los precios de las opciones negociadas en los mercados de futuros de materias primas. En otros casos, deben extrapolarse de un análisis estadístico de tendencias de los datos históricos. Sin embargo, las probabilidades de riesgo suelen requerir evaluaciones más subjetivas. Afortunadamente, una serie de herramientas de decisión pueden ayudar, como la planificación de escenarios, la modelización basada en agentes y las encuestas con el método Delphi. Y aunque los resultados extremos son poco frecuentes, los eventos en los puntos menos probables de la distribución de probabilidad pueden tener un impacto importante, como escribe Nassim Taleb en El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable. Analizar minuciosamente su exposición al riesgo significa analizar esas posibilidades.

Es una buena idea identificar los riesgos que puedan reasignarse dentro de la empresa en lugar de transferirse a mercados externos. Un ejemplo obvio es la compensación cambiaria en una multinacional. También debería tener en cuenta cómo la exposición al riesgo puede cambiar a medida que el sector de la empresa evoluciona. La llegada de los productores chinos a la industria del aluminio, por ejemplo, hizo que el aumento de los costes laborales en las economías desarrolladas ya no pudiera repercutirse a los clientes.

2. Decida qué riesgos son naturales

Al evaluar la propiedad natural, nos ha resultado útil abordar tres preguntas: 1) ¿La cartera de negocios de la empresa contiene compensaciones naturales, como compensaciones de materias primas para un productor y una refinería de petróleo integrados verticalmente? 2) ¿Tiene la empresa capacidades superiores para gestionar el riesgo (como ventajas informativas en las materias primas que cotizan o habilidades de gestión de proyectos para grandes inversiones) o, de hecho, está en desventaja, ya que se compararía a una aerolínea con una refinería de petróleo en cuanto a los precios del combustible para aviones? 3) ¿Los mercados accesibles de transferencia de riesgos son razonablemente eficientes? Algunos mercados, como el de los derivados sobre tipos de interés, son tan eficientes que compensan los beneficios de la propiedad natural incluso para los bancos comerciales más sofisticados.

La evaluación de la propiedad natural arroja una estrategia de riesgo clara para la empresa. Los riesgos en los que la empresa tiene una ventaja natural generan rentabilidades superiores y (sujeto a las restricciones de la capacidad general de riesgo que se abordan más adelante) no deben cubrirse ni transferirse a terceros. De hecho, la empresa debería tratar de acumular estos riesgos siempre que sea posible, ya que es probable que otras entidades los descuenten considerablemente. Por el contrario, los riesgos para los que no tiene ninguna ventaja deberían mitigarse siempre que los mercados de transferencias de riesgos sean razonablemente eficientes. Cuando esos mercados no estén disponibles, la empresa tal vez pueda desarrollar oportunidades de transferencia de riesgos, como contratos a largo plazo y empresas conjuntas con socios que tengan posiciones de riesgo compensatorias.

En un caso muy conocido que ilustra cómo la propiedad natural puede ayudar a determinar la estrategia, Southwest Airlines perseveró durante la caída del sector tras el 11 de septiembre de 2001, manteniendo sus 34 años de rendimiento rentable. En la década de 1990, Southwest inició una sofisticada estrategia de cobertura para reducir sus costes de combustible hasta un 50%. La estrategia ha generado ganancias superiores a los 4 000 millones de dólares, incluidos 1000 millones de dólares solo en 2005, el 105% de los ingresos operativos de Southwest en ese año. Se discute con menos frecuencia el razonamiento detrás de la decisión de cobertura de Southwest. Para sus ejecutivos, cubrir el riesgo de los costes del combustible era solo una parte de una estrategia más amplia centrada en la estabilidad de los costes, los niveles de servicio y las tarifas. Sabían que el aumento de los precios del combustible era la mayor amenaza para su modelo de negocio y optaron por seguir siendo una compañía de bajo coste pasara lo que pasara. Si los precios del combustible subían, su cobertura significaba que ganarían en el mercado, ya que sus ventajas laborales y de productividad se verían reforzadas también por la ventaja de los precios del combustible. Si los precios se mantuvieran estables o cayeran, seguirían siendo los líderes de los precios más baratos. En otras palabras, Southwest se benefició al ser la primera en reconocer que no era natural que una aerolínea asumiera el riesgo del precio del petróleo.

3. Determine su capacidad y apetito por el riesgo

Para evaluar la capacidad de riesgo de su empresa, primero cuantifique el riesgo de flujo de caja operativo. Comience por realizar una simulación de Montecarlo, basándose en las distribuciones de probabilidad del riesgo que determinó en el primer paso. Utilizada ampliamente en el sector financiero, esta técnica ofrece una forma extremadamente eficiente de ejecutar numerosas situaciones hipotéticas en varias variables. Una vez realizada la simulación, se podrá cuantificar la probabilidad de escasez o superávit de caja en cada uno de los próximos años. La exposición «Elaboración de perfiles del flujo de caja en riesgo» ilustra cómo se puede aplicar este concepto en la práctica.

Perfilar el flujo de caja en riesgo

El siguiente gráfico muestra las distribuciones probables de los flujos de caja operativos futuros de dos empresas hipotéticas (una que está sobreexpuesta al riesgo y otra que

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Muchas empresas también querrán gestionar su capacidad para otros tipos de riesgos empresariales. Por ejemplo, una empresa de un sector cíclico tal vez quiera evaluar y gestionar su valor bursátil total en riesgo, con el objetivo de mantener la volatilidad bursátil prevista por debajo del nivel absoluto o del nivel esperado de un grupo de pares. Como alternativa, una empresa podría dar mucha importancia al cumplimiento de las directrices de la BPA y querer evaluar y gestionar los beneficios en riesgo. Independientemente de las medidas que las empresas decidan priorizar, es probable que sea útil tener una visión de la capacidad de riesgo basada en probabilidades.

Sin procesos de análisis de riesgos sólidos, la mayoría de las empresas se inclinan hacia uno de dos extremos: muchas tienen un apetito excesivamente grande por el riesgo y tienen muy pocas provisiones para escenarios negativos, por lo que si se producen problemas y las fuentes de crédito se agotan, deben reducir importantes salidas de efectivo e incluso pueden tener problemas para cumplir con las obligaciones de deuda. Para estas empresas, el coste de un déficit de 1 dólar en el flujo de caja puede oscilar entre 2 y 4 dólares, según el coste de oportunidad de las inversiones renunciadas o de los costes de reestructuración derivados de las dificultades financieras.

Sin procesos de análisis de riesgos sólidos, la mayoría de las empresas se inclinan hacia uno de dos extremos: sobreexposición o sobreseguro.

Por el contrario, pero es mucho más común, otras empresas tienen un apetito de riesgo demasiado limitado y mantienen un exceso de capacidad, a menudo impulsadas por el deseo de mantener una calificación crediticia objetivo. Estas sociedades suelen mantener estructuras de capital con exceso de efectivo y poca o ninguna deuda, una estrategia que puede aumentar el coste de capital de una empresa y, de paso, reducir el valor de mercado hasta un 15%. Imponen normas reacias al riesgo, como tasas límite de inversión infladas o previsiones conservadoras de precios y márgenes para racionar el capital de inversión y ahogar las oportunidades de crecimiento que crean valor. En algunos casos, también cubren la exposición a los tipos de interés, las divisas o los precios de las materias primas, contra la que ya tienen coberturas naturales en sus operaciones. Al vincular el análisis de su capacidad de riesgo con su apetito por el riesgo, las empresas pueden entender mucho mejor su posición general.

4. Incorpore el riesgo en todas las decisiones y procesos

La gestión de riesgos no es un ejercicio que deban realizar los expertos una vez o los departamentos de riesgos una vez al año. Es una mentalidad, una cultura, una forma de abordar los problemas, los procesos y las decisiones. La psicología y la economía del comportamiento han establecido que tenemos dificultades para incorporar correctamente el riesgo en nuestra forma de pensar, y las empresas tienen que establecer la capacidad de tomar decisiones basadas en el riesgo. Pero si se quiere integrar el riesgo en las operaciones diarias de la empresa, debe quedar clara toda la gama de decisiones y procesos en los que es relevante la gestión del riesgo-rentabilidad. Cuatro áreas pueden beneficiarse sustancialmente de los enfoques basados en el riesgo:

Decisiones de inversión.

Al adoptar un enfoque de inversiones basado en las probabilidades, las empresas pueden evitar muchos de los escollos inherentes a las evaluaciones más tradicionales. Por ejemplo, en lugar de una sola estimación del VAN, las empresas pueden evaluar los rangos de probabilidad (entre los percentiles 25 y 75, por ejemplo) junto con la probabilidad de un VAN negativo. La distribución también se puede ver en estructuras de proyectos alternativas, como la gestión interna con varios subcontratistas en lugar de un contrato llave en mano, en el que un solo contratista acepta un precio y un calendario de entrega fijos para un proyecto. La fórmula de precios de las opciones de Black-Scholes y otras herramientas de evaluación de riesgos también pueden ayudar a las empresas a cuantificar el valor asociado a las opciones reales, como aplazar o acelerar un programa de inversiones en respuesta a la evolución de los acontecimientos.

Decisiones comerciales.

La mayoría de las decisiones industriales de compra y precios, ya sean contratos al contado o a largo plazo, pueden beneficiarse de lo que llamamos libro de riesgos conceptos, que se derivan de la cartera de negociación que suelen utilizar las firmas de gestión de activos y negociación de valores. Básicamente, los libros de riesgos separan los riesgos complejos en grupos, lo que permite comparar y medir la exposición de forma más eficaz. Una embotelladora de refrescos, por ejemplo, podría utilizar las libretas de riesgos para gestionar mejor el riesgo de sus materias primas cuantificando las exposiciones específicas a los envases de aluminio y plástico, el sirope de maíz con alto contenido de fructosa y los costes del combustible para camiones y, a continuación, evaluar si estos riesgos altamente correlacionados se gestionarían mejor mediante coberturas, contratos de aprovisionamiento y condiciones de los contratos de venta o, a nivel corporativo, mediante una cartera de coberturas de futuros del petróleo.

Decisiones financieras.

La mayoría de las decisiones de política financiera implican compensaciones de riesgo que deben considerarse en el contexto de las compensaciones entre el flujo de caja y el valor de las empresas. ¿Debería la empresa emplear más coberturas para aumentar su capacidad de endeudamiento? ¿Debería recortarse el presupuesto de capital para amortiguar? ¿Debería la empresa utilizar acciones en lugar de efectivo y deuda para financiar una adquisición? Con demasiada frecuencia, esas decisiones se toman siguiendo directrices arbitrarias de deuda-capital o, lo que es peor, para alcanzar las calificaciones crediticias objetivo. En cambio, deberían informarse mediante el flujo de caja en riesgo y otras herramientas de gestión de riesgos.

Decisiones operativas.

El diseño de la cadena de suministro, la subcontratación, la política de inventario y los cambios propuestos en la presencia global de un fabricante implican importantes compensaciones entre riesgo y rentabilidad; las decisiones en torno a ellas también se benefician desde una perspectiva de riesgo empresarial. Por ejemplo, un fabricante mundial que haya trasladado la producción a un mercado emergente para ahorrar en costes laborales podría considerar la posibilidad de ubicar una segunda planta en una economía desarrollada y crear una base de producción diversificada para compensar el riesgo político en la economía emergente. Del mismo modo, un fabricante que lleve a cabo una operación ajustada podría ser menos vulnerable a interrupciones importantes y costosas si aporta cierta flexibilidad a su cadena de suministro a través de más, en lugar de menos, relaciones con los proveedores clave.

La mayoría de las empresas industriales no coordinan ni evalúan las decisiones anteriores mediante herramientas de gestión de riesgos. Sin embargo, cada una de estas decisiones consume o crea capacidad de riesgo y cada una implica incertidumbre y exposición al riesgo. El problema puede deberse a las habilidades de los que toman las decisiones. Las decisiones operativas y de inversión las toman normalmente los directores de las unidades de negocio, las decisiones de aprovisionamiento el departamento de compras, las decisiones de precios los directores de la fuerza de ventas y las decisiones de política financiera, el CFO. Por lo general, estas personas toman una hipótesis base o una mayúscula y una minúscula y las utilizan como previsión, ignorando el resto de la distribución de probabilidad.

En un mundo ideal, los directores de empresa y los responsables de la toma de decisiones analizarían el impacto de una propuesta de proyecto o inversión en el nivel general de riesgo de la empresa y harían concesiones precisas para mantener una exposición al riesgo óptima. En el mundo real, las empresas con una buena gestión de los riesgos tienen una sólida cultura de riesgos que sirve de base para las decisiones a todos los niveles. Esto debería incluir sistemas de incentivos que alienten a las personas a valorar toda la empresa en lugar de sus feudos personales y a tomar decisiones teniendo en cuenta los resultados económicos reales a largo plazo y no el rendimiento a corto plazo. Como se indica en «El nuevo arsenal de la gestión de riesgos» (R0809G), esa cultura es una de las características que definen a Goldman Sachs.

No es fácil persuadir a los directivos de que piensen en el riesgo de la manera que hemos descrito, pero nuestra experiencia nos dice que esto puede marcar una verdadera diferencia. Un CEO muy motivado que comprenda el poder de gestionar tanto el riesgo como la rentabilidad puede inspirar a todo un equipo de dirección y a la cultura corporativa. Si bien desarrollar un enfoque del riesgo que abarque a toda la institución requiere mucha educación y la aplicación de una disciplina coherente durante un período de años, tiende a tener un impacto positivo duradero en el rendimiento de la empresa.

5. Alinee la gobernanza y la organización en torno al riesgo

Supervisar un esfuerzo de gestión de riesgos requiere la vigilancia y el compromiso constantes por parte de los directores de la empresa, empezando por el consejo de administración. Los mejores gestores de riesgos, como Goldman Sachs y TXU, tienen una cultura de cuestionamiento y apertura continuos, en la que la información se cuestiona y filtra simultáneamente para reducir la posibilidad de sorpresas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tienen una estructura clara de gobierno de riesgos; el esfuerzo se fragmenta, del mismo modo que el riesgo en sí mismo está aislado y, por lo tanto, no lo entiende a nivel empresarial. La exposición «La cultura del riesgo en la mayoría de las empresas» nos recuerda los complejos desafíos organizacionales que hay que superar para integrar el riesgo culturalmente.

La cultura del riesgo en la mayoría de las empresas

En la mayoría de las organizaciones, la identificación y la gestión de los riesgos están muy fragmentadas, por lo que al consejo de administración y al CEO les resulta difícil

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Del mismo modo que una estrategia debe formularse en el contexto de la organización que se espera que la ejecute, la gestión de riesgos sistemática o estratégica solo puede llevarse a cabo si la organización se alinea de arriba a abajo con un entendimiento común de los principales riesgos de la empresa y del nivel general de exposición. Sin embargo, la mayoría de las empresas solo buscan identificar los diferentes aspectos del riesgo y, quizás, tomar algunas medidas atenuantes.

Incluso las empresas con una apreciación del riesgo y cierta sofisticación a la hora de gestionarlo no suelen ir lo suficientemente lejos. Por lo general, adoptan un enfoque descentralizado: los riesgos son propiedad de las unidades de negocio y la sede se encarga de la supervisión y cierta agregación de los riesgos mediante la elección de carteras. Esto es típico en las grandes empresas basadas en proyectos con riesgos complejos y de larga duración. Pero a menudo, en estos casos, la comprensión de las compensaciones entre riesgo y recompensa a nivel agregado es limitada, y estas firmas suelen combinar grandes reservas de capital con fuertes inversiones en seguros. Las unidades de negocio tienden a ver la función de riesgo como una fuerza policial interna decidida a restringir la actividad independiente.

Según nuestra experiencia, el modelo más eficaz es un modelo centralizado, con un director de riesgos poderoso que rinda cuentas al CEO, pero que también haga presentaciones periódicas en el consejo de administración. Las empresas con esta estructura tienden a gestionar los riesgos volátiles que requieren vigilancia y disciplina. El riesgo se aprovecha por las oportunidades que crea.• • •

Los estrategas corporativos han ignorado en gran medida el riesgo. Sin embargo, las revoluciones simultáneas de los servicios financieros y las fusiones y adquisiciones allanaron el camino para un gran avance en la forma en que las empresas abordan la estrategia. Ahora, la pregunta clave tiene que ver menos con su propiedad de los activos y capacidades que con su propiedad del riesgo, y hay una variedad de herramientas y técnicas disponibles para guiar sus decisiones. Por supuesto, adaptarse al nuevo mundo no es fácil. Identificar los riesgos, y mucho menos determinar si son naturales o no, no es nada sencillo. Cuantificar los riesgos requiere que los gerentes aprendan nuevas habilidades. Es más, no se trata solo de un análisis de alto nivel: la empresa consciente del riesgo exige una evaluación del riesgo en cada decisión que toman los directivos. Por último, alinear la organización en torno al riesgo requiere un esfuerzo concertado del que debe ser responsable alguien, idealmente el CEO o un alto ejecutivo que dependa directamente de los altos mandos. Pero las recompensas que se pueden conseguir al enfrentarse a estos desafíos son importantes. Las empresas que se preocupan por los riesgos generarán rentabilidades mucho más altas para sus accionistas y utilizarán el capital de manera mucho más eficiente de lo que hemos visto hasta la fecha. Quizás lo más importante es que el capital y las habilidades que ofrece una gestión de riesgos más profesional también facilitarán la gestión de las grandes incertidumbres a las que nos enfrentaremos todos en las próximas décadas.