Superar los desafíos comunes de la innovación disruptiva

Han pasado casi tres décadas desde que Clay Christensen presentó por primera vez los conceptos de innovación disruptiva en su clásico artículo de HBR, «Tecnologías disruptivas: coger la ola», seguido de su libro fundamental, El dilema del innovador. Si bien inicialmente definió la disrupción como una innovación o nueva tecnología que llega en la gama baja de un mercado existente a un precio más bajo y con algunas compensaciones de rendimiento, Christensen eventualmente amplió el concepto incluir innovaciones con el potencial de crear un nuevo mercado o reinventar uno existente.

Se puede decir con seguridad que estos conceptos básicos han ganado terreno. Hoy en día, la disrupción está en todas partes, y tanto las empresas emergentes como las tradicionales trabajan incansablemente para crear productos innovadores y anticipar los cambios que cambiarán las industrias y rediseñarán los mercados.

Pero también lo son los fracasos, ya que muchas empresas siguen quedándose cortas en sus esfuerzos por aprovechar las técnicas. En lugar de evolucionar hacia un conjunto de metodologías prácticas de gestión ampliamente adoptadas, como Six Sigma, la ejecución de estrategias que tienen como objetivo impulsar la disrupción de forma proactiva sigue siendo algo que se ha discutido y estudiado ampliamente, pero es difícil de dominar.

Esta lucha abarca una amplia gama de industrias. Los fabricantes de automóviles y las empresas de movilidad invirtieron mucho en vehículos autónomos, pero la adopción generalizada sigue en un horizonte lejano. El crecimiento de los vehículos eléctricos ha ralentizado, y los fabricantes de automóviles están reduciendo la producción. Empresas de servicios públicos y energía retirado de las energías renovables. Incluso los gigantes de la tecnología se quedan cortos. Tras cambiarse el nombre de Meta, Facebook se alejó del metaverso después de que esa unidad acumulara enormes pérdidas — más de 51 000 millones de dólares de 2019 a 2023. La madre de Google reestructuró su unidad «X» dedicada a los tiros lunares.

Muchas de estas empresas establecieron lo que, en teoría, son las bases del éxito. Desarrollaron una visión del futuro, estructuraron una hoja de ruta con hitos, comprometieron recursos e incluso financiaron de manera significativa divisiones independientes, como Reality Labs de Meta y las unidades X de Google. Entonces, ¿por qué es tan difícil la disrupción?

[

Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

](/insight-center/executing-a-growth-strategy)

Según nuestras investigaciones y nuestro trabajo con las empresas, la causa principal del fracaso suele deberse a desafíos prácticos de ejecución que están relacionados con la cultura, la organización y el desarrollo del mercado. Estos obstáculos suelen pasarse por alto en versiones más idealistas y retrospectivas de cómo se produce la disrupción, pero, en la práctica, desempeñan un papel crucial.

Para superar las probabilidades, las empresas necesitan estrategias para superar cuatro desafíos comunes.

Navegue por la niebla de la disrupción.

Los cambios disruptivos producen complejidad e incertidumbre, especialmente durante las fases incipientes de un mercado. La mayoría de las empresas de éxito buscan la eficiencia, de modo que cuando se encuentran con complejidad, intentan simplificarla. En la práctica, esto puede llevarlos a reducir enormes cantidades de información y perspectivas a una narrativa ordenada que refleje un conjunto reducido de suposiciones y a no comprender del todo la gama más desordenada de riesgos que influirán en la evolución del mercado.

Un proceso así puede provocar un exceso de confianza en estrategias, en última instancia, defectuosas. Por ejemplo, las compañías eléctricas invirtieron miles de millones de dólares en parques eólicos en el extranjero, suponiendo que, con el tiempo y a mayor escala, el coste de producción de esta energía renovable cayera, acercándose a la paridad de red y permitiendo el desplazamiento de los combustibles fósiles. En cambio, el aumento de los tipos de interés, las interrupciones de la cadena de suministro y la inflación hicieron subir los costes. Como resultado, las empresas de servicios públicos se están retirando de estas enormes inversiones, a pesar de los incentivos del gobierno y de la necesidad de descarbonizar sus carteras.

En cambio, las empresas deberían tratar de reconfigurar sus organizaciones y desarrollar un proceso integral para gestionar la incertidumbre. El primer paso requiere adoptar una visión amplia y evaluar todas las influencias del mercado que puedan identificarse, seguido del desarrollo de una cartera de áreas de oportunidad que creen opciones, lo cual es especialmente importante si la incertidumbre es alta. Igual de importante es el último paso: gestionar esa incertidumbre a lo largo del tiempo monitorizando y rastreando las fuerzas clave y ajustando las inversiones y las elecciones en función de la evolución del mercado.

Una empresa energética mundial reconoció que necesitaba una estrategia más integral para gestionar las demandas y descarbonizar sus fuentes de generación de energía y, al mismo tiempo, cumplir con las expectativas de fiabilidad y asequibilidad. Identificó una cartera de oportunidades sostenibles, como invertir en soluciones que permitieran a sus principales clientes comerciales e industriales pasarse a la electrificación a partir de combustibles fósiles, y otras más inciertas, como proporcionar generación de electricidad renovable para las instalaciones de desalinización.

Eligió centrarse en la electrificación de los clientes porque se dio cuenta de que no podía esperar a que sus clientes, que tenían dificultades con las barreras, actuaran por sí mismos. Por lo tanto, realizó importantes inversiones en el desarrollo de capacidades para ofrecer estas soluciones y se puso en contacto con sus clientes más importantes para acelerar la adopción de fuentes de energía más sostenibles. También creó opciones en su cartera al empezar a realizar inversiones estratégicas en empresas que desarrollaban nuevas áreas de electricidad libre de carbono.

Centrarse en el desarrollo del mercado.

Desarrollar un producto excelente no garantiza el éxito. El hecho de que lo construya no significa que vayan a venir los clientes. Sin embargo, las empresas se quedan cortas repetidamente a la hora de desarrollar un mercado para sus productos disruptivos.

Pensemos en la industria cárnica de origen vegetal, que se expandió rápidamente solo para ver cómo la demanda de sus productos alternativos se estabilizó y comenzó a contraerse. Los líderes del mercado, como Beyond Meat, que salió a bolsa en 2019, se hicieron un hueco entre los primeros en adoptarla, pero luego tuvo problemas a medida que crecían e intentaban competir en los mercados más populares, lo que los obligó a reducir los precios y la variedad de su oferta y, al mismo tiempo, a centrarse en mejorar la calidad de sus productos para competir mejor con las carnes convencionales.

Hay un rico manual de estrategias para evitar ese destino. Por ejemplo, las empresas deberían establecer puntos de apoyo en el mercado donde haya barreras más bajas y, al mismo tiempo, identificar a los clientes dispuestos a aceptar concesiones. Otras medidas incluyen una inversión suficiente en capacidades de distribución y marketing para impulsar la creación de categorías a gran escala. Las empresas también deben tener en cuenta factores como los costes de cambio y la aversión al riesgo de los clientes al identificar y ponerse en contacto con las partes interesadas adecuadas, que pueden ser diferentes de los compradores actuales.

La industria del envasado sostenible, que intenta aumentar la reciclabilidad y la biodegradabilidad de los envases tradicionales, se enfrenta a un conjunto de oportunidades y desafíos similares a los de las carnes alternativas. A pesar del entusiasmo y el importante respaldo del capital riesgo y de los actores actuales de la industria, las empresas solo han empezado a hacer incursiones en la industria mundial del plástico de 1,2 billones de dólares. Estos productos tienen dificultades para competir con el estándar de plástico actual, que es significativamente más barato, más versátil y más capaz de soportar la presurización.

Una empresa de materiales diseñó una estrategia destinada a superar estas empinadas barreras. Tras desarrollar un revestimiento polimérico particularmente resistente y versátil para sus aplicaciones de embalaje de papel, analizó el ecosistema de la industria y convirtió el desarrollo de relaciones estratégicas con las empresas de alimentos y bebidas en su prioridad para impulsar la adopción de una alternativa. También comenzó a trabajar con empresas de bienes de consumo que evolucionan rápidamente y que influyen en las nuevas tendencias, junto con actores fundamentales del ecosistema del embalaje, como las fábricas de papel.

La empresa presentó sus innovadores productos de envasado de alimentos y bebidas en Europa, donde el apoyo empresarial y de los consumidores a las iniciativas de reciclaje y sostenibilidad es mucho mayor que en los Estados Unidos. También comenzó a colaborar con las marcas de consumo, lo que le dio la oportunidad de participar estratégicamente en el desarrollo del mercado y, al mismo tiempo, estableció nuevas funciones corporativas, como gestores de la cadena de valor, para poner a las personas a cargo de pensar estratégicamente en el desarrollo de este ecosistema.

Dominar la aceptación de las partes interesadas.

La disrupción puede resultar inquietante y aterradora para las partes interesadas. Los inversores pueden mostrarse impacientes y escépticos; los empleados pueden percibir esas estrategias como una amenaza para la actividad principal y sus puestos de trabajo; y los clientes antiguos pueden tener dudas sobre el enfoque de la empresa.

Las organizaciones pueden gestionar la disrupción de forma más eficaz si desarrollan una estrategia de comunicación clara que tenga como objetivo garantizar que los diferentes públicos, con diversas inquietudes y preguntas, reciban información completa sobre la estrategia. Sin su aceptación, estas poderosas partes interesadas pueden socavar sus esfuerzos quedándose con su dinero o centrándose en otros lugares. La disrupción también puede polarizar, ya que diferentes grupos adoptan posiciones extremas sobre el cambio (por ejemplo, el mejor camino hacia la sostenibilidad) que pueden obstaculizar soluciones más prácticas.

Los líderes de la empresa pueden gestionar esto aprendiendo a hablar del hoy y del mañana al mismo tiempo, planteando los problemas y las soluciones de manera que muestren el camino a seguir.

Ford ofrece un ejemplo convincente de ello en la forma en que gestionó su transición a la producción de vehículos eléctricos. Si bien ella y otros fabricantes de automóviles ahora se enfrentan a desafíos a medida que la demanda de vehículos eléctricos se ralentiza, la empresa ha cultivado la crucial aceptación de las partes interesadas, específicamente destacando la importancia de las tecnologías de vehículos eléctricos y motores de combustión interna (ICE) y comunicando el valor de centrarse en ambas. Por ejemplo, con una cartera de vehículos eléctricos e ICE, Ford es capaz de satisfacer las demandas de diferentes consumidores y circunstancias, lo cual es fundamental, ya que muchos segmentos de clientes se enfrentan a barreras prácticas para la adopción de vehículos eléctricos, como las partes interesadas de Ford entienden.

El fabricante de automóviles anunció su estrategia en 2022 cuando dio a conocer el Plan Ford+, detallando cómo la recién creada división Model E lideraría los vehículos eléctricos, mientras que la división Ford Blue se centraba en los productos ICE. Alivió las preocupaciones de los inversores y los empleados al demostrar que el crecimiento y el desarrollo de cada empresa son igual de importantes, ya que el Model e acelera la innovación mediante el desarrollo de tecnologías para todos los productos de Ford, mientras que Blue impulsó el crecimiento y la rentabilidad a través de su negocio principal.

Ford detalló cómo las sinergias entre las dos divisiones beneficiarían a todas las partes interesadas y que las capacidades principales de fabricación e ingeniería de hardware serían relevantes para desarrollar tanto vehículos eléctricos como vehículos con motores de combustión interna. También mostró cómo las nuevas capacidades incubadas en la división del Modelo E, como el software y la conectividad de los vehículos, se remontan al Ford Blue. Al tener una estrategia sinérgica que equilibra ambas áreas del negocio, la empresa se posicionó para poder adaptarse a medida que cambien las condiciones del mercado.

Cree una cultura preparada para la disrupción.

La mayoría de las empresas de éxito están diseñadas para ser eficientes, no para impulsar cambios disruptivos. Como resultado, suelen nombrar a un nuevo líder para encabezar el esfuerzo disruptivo y separar la nueva empresa de la actividad principal para protegerla y garantizar que recibe los recursos adecuados. Son pasos importantes, pero no se escalan por sí solos. Eso requiere abordar directamente los desafíos culturales.

Para tener éxito, la disrupción debe estar integrada en todas las operaciones. Si bien la cultura es única para cada empresa, todas las organizaciones pueden definir y desarrollar de forma proactiva una que favorezca la disrupción.

Cambiar la cultura es un desafío. Las empresas que tienen éxito adoptan algunos principios en la práctica. En lugar de intentar cambiar la cultura en general, se centran en cambiar los comportamientos que respaldan los resultados empresariales específicos, estableciendo una conexión clara entre ambos. También identifican metódicamente los obstáculos subyacentes a estas conductas y utilizan múltiples intervenciones para fomentarlas, desde cambios organizativos formales, como los planes de incentivos, hasta «empujones» más informales que fomentan la conducta de manera directa.

SpaceX, que creó Elon Musk en 2002, es un buen ejemplo. La empresa ha revolucionado la industria aeroespacial y ha abierto la puerta a una nueva generación de exploración al ofrecer un acceso más barato y frecuente al espacio. En esencia, SpaceX se guía por una cultura única, orientada en torno a una visión a largo plazo ambiciosa pero cada vez más alcanzable de convertir a la humanidad en una especie multiplanetaria mediante la colonización de Marte.

Todos los empleados saben cómo su trabajo encaja en esta misión, que se basa en hacer que los viajes espaciales sean más accesibles y asequibles. La organización fomenta activamente la creación de fricciones, lo que eleva el nivel del trabajo, y mantiene su estructura organizativa plana restando importancia a los títulos. Su objetivo es agrupar a sus empleados más cualificados y, al mismo tiempo, promover la aplicación al hardware de una mentalidad de software basada en la mejora continua del producto.

Al incorporar estos y otros comportamientos en la organización, se crea una cultura de alto rendimiento. De hecho, una encuesta reciente a más de 1200 empleados de SpaceX muestra que los valores culturales de los que se habla con más frecuencia son la agilidad y la ejecución.

Si bien los detractores han criticado la cultura de la empresa por fomentar el agotamiento, lo que ha logrado con el mismo talento disponible en otras compañías aeroespaciales es notable. Fue la primera empresa con financiación privada en enviar una nave espacial comercial a la Estación Espacial Internacional, y sus hazañas de ingeniería incluyen el desarrollo de cohetes reutilizables, lo que cambió significativamente la economía del lanzamiento de satélites.

La promesa de disrupción es inmensa. Pero una buena estrategia no basta. Al tener una visión clara de los desafíos de ejecutar la disrupción, las empresas pueden evitar los escollos y mejorar sus posibilidades de éxito.