Supere la resistencia al cambio reclutando a las personas adecuadas

Las iniciativas de cambio fracasan cuando los altos líderes no ven que sus organizaciones son sistemas sociales. Las organizaciones se definen por conjuntos de relaciones locales, expectativas sociales y reglas no escritas que existen entre miles de personas. Estas personas crean tribus, grupos de personas con ideas afines que crean patrones en torno a la forma en que se hace el trabajo. Este sistema es muy resistente al cambio, como sabe cualquiera que haya intentado «imponer» un cambio en un sistema.

Las tribus en las organizaciones tienden a ser pequeñas y pueden ir más allá de los silos formales; tienen su propia estructura de poder y sus propias formas de recompensar y castigar la desviación. Esto lo ve en la incorporación, por ejemplo, donde los recién llegados siguen las señales y se alinean con sus compañeros de trabajo, replican los hábitos de trabajo y aprenden día a día, a pesar de los intentos de la organización de «enseñar» a través de programas formales de incorporación.

El secreto para cambiar una organización es entender las unidades fundamentales que componen el sistema social —las tribus locales— e invertir el proceso de cambio para que las tribus sean dueñas del cambio. Para influir en las tribus en las organizaciones, tiene que ceder el control y reconocer que cada cambio siempre pasa por un proceso de localización a medida que se ejecuta.

No se trata solo de un enfoque «de abajo hacia arriba» sino de uno «de arriba hacia abajo»: es un enfoque en el que los líderes siguen liderando el cambio, sino que trabajan con las tribus de la organización y a través de ellas para lograrlo.

Deje que las tribus propongan soluciones. Los esfuerzos de cambio típicos se centran intensamente en el «qué», lo que la gente tiene que hacer y cuál es el plan de acción. Pero si comienzan con una gran pregunta y se centran en el «por qué», los empleados pueden crear su propia lógica y vías claras para la ejecución del cambio. Cuando el cambio funciona, la gente empieza a hablar de manera diferente, de diferentes cosas o con diferentes personas.

Una empresa de fabricación pesada se enfrentaba a una caída en sus mercados y a la posibilidad de despidos importantes. El director general de uno de sus sitios decidió dirigir las conversaciones en torno a una gran pregunta: «¿Cómo podemos salvar puestos de trabajo?» Pidió a los 2.400 empleados que idearan ideas para ahorrar dinero. Lo hizo personalmente, más que a través de una serie de correos electrónicos, y su equipo también: los 50 principales líderes del sitio pasaban horas en la fábrica escuchando ideas. Dirigieron un auténtico debate organizacional trabajando con su tribu local.

Una de las mejores ideas surgió de un trabajador de primera línea de 24 años en torno al proceso de inspección de las tuberías: utilizar un dron con cámara en lugar de costosas paradas e inspecciones manuales. Su idea funcionó porque se defendió una gran pregunta antes que una solución fija e impuesta. Los empleados eran propietarios de la solución, a nivel local, y la incorporaron a su forma de trabajar, rápidamente, de una manera que nunca se habría producido con los mandatos de la oficina central.

Cuando empezamos con el «por qué», entramos en el ámbito del propósito. Si bien a todo el mundo le molestan los nuevos requisitos que se imponen a sus prácticas diarias, que es el ámbito del «qué», la gente agradece las conversaciones con propósito.

Forme aliados de las principales personas influyentes. Una alternativa a confiar en la jerarquía para el cambio es identificar y hacer aliados de las personas influyentes locales, las personas que, independientemente de su puesto o función, tienen una influencia local desproporcionada. Estas personas tienen mucha influencia local y política en la organización. Podemos utilizarlos a nuestro favor para escuchar a la organización y para transmitir mensajes a ella.

Este enfoque crea un impulso sobre el terreno en torno al cambio y puede ayudar a la integración local. En lugar de evitar los cambios, los campeones locales ayudan a sus grupos a adoptar e integrar los cambios sin problemas. Estos campeones pueden hacerlo porque participan con ahínco en el cambio, y hablan de ello en torno al verdadero trabajo, no a través de cadenas de mando jerárquicas (lo que tiende a impulsar el cumplimiento, si acaso).

Una gran empresa farmacéutica aprovechó a personas influyentes locales tras una serie de iniciativas de cambio infructuosas. Identificaron a las personas influyentes informales y las atrajeron para abordar el cambio de manera diferente. Las personas que ocupaban puestos jerárquicos recibían correos electrónicos y material sobre el cambio, como de costumbre, pero las «personas influyentes» (que solían estar entre 2 y 3 niveles por debajo de las personas en puestos jerárquicos) recibían llamadas telefónicas y conversaciones desde el principio del proceso. Estas personas influyeron en el cambio y su forma de manera fundamental. Esta participación generalizada de personas influyentes cambió las conversaciones locales y mejoró drásticamente tanto la calidad de las iniciativas de cambio como su eficacia.

Fomentar las conversaciones sobre ejecuciones. La gente viene a trabajar por las relaciones, la eficacia personal y un sentido de propósito. Cuando el cambio puede conectar con esa realidad, empieza a tener éxito. Los líderes pueden ayudar a aprovechar eso fomentando conversaciones sociales inteligentes sobre la ejecución en las tribus que supervisan.

Por ejemplo, un minorista quería mejorar la calidad del servicio de atención al cliente en 4 000 puntos de venta. Todos los esfuerzos de cambio anteriores habían fracasado. Así que probaron algo diferente: pagaron a los equipos locales para que se reunieran a tomar un café tres veces a la semana para hablar sobre el buen servicio. Había una base de recursos de materiales para apoyar esta reunión, pero a los equipos se les dio total autonomía para hablar de lo que les importaba; las sesiones las dirigía el equipo, no el líder.

Había una enorme variación en la forma en que se desarrollaban estas sesiones. Pero a medida que las tribus locales adquirieron más experiencia, el desempeño de servicio de las organizaciones se disparó. La rutina permitía a las tribus hablar y centrarse en las cosas correctas para ellas, a nivel local. Desarrollaron un sentido de empoderamiento y defendieron el trabajo que marcaba la diferencia en torno a las cosas más importantes.

La mayoría de la gente se presenta al trabajo para hacer el bien, y las organizaciones con frecuencia se interponen en eso. Cuando comprendamos que todo cambio es local, podemos ver nuevas formas de lograrlo.