Subcontrate el trabajo, no el liderazgo

¿Cree que la subcontratación alivia la carga de liderazgo? Piénselo de nuevo.

Una empresa decide implementar un paquete de software para agilizar sus operaciones de financiación. Deciden subcontratar la obra. La empresa hace un gran trabajo al llevar a cabo un proceso disciplinado para definir los requisitos, solicitar ofertas, evaluar los proveedores, finalizar el alcance del trabajo y negociar el contrato.

Contratan a una consultora de marca para hacerlo realidad. El proyecto parece avanzar cuando el proyecto choca contra un muro, en lo que pensaban que eran sus dos últimos meses. Resulta que los usuarios odian el software y para la próxima ocho meses, el proyecto pasa a que los líderes sénior «alienten» a los usuarios a aceptar el software mediante la educación y algunas modificaciones menores. El proyecto finalmente se lleva a cabo, pero no sin una cantidad significativa de angustia organizativa: existe hoy en día y continuará en un futuro próximo.

El software llega tarde y sus usuarios no lo aceptan. La búsqueda del culpable recae en el vendedor. Todos están de acuerdo en que tienen la culpa y deciden elegir uno mejor la próxima vez. Aclare el alcance del trabajo y las responsabilidades relativas, corean. Haga que rindan cuentas.

¿Lecciones aprendidas? ¿Caso cerrado?

Difícilmente. Este es un caso muy típico de las dificultades inherentes a la subcontratación. Los subcontratistas tienen experiencia especializada, pero no tienen la experiencia perfecta. Después de todo, contratan del mismo grupo que usted.

Cuando subcontrata, no puede gestionar a través del contrato, tiene que gestionarlo a través de las personas. Delegar en un proveedor no es diferente, día a día, de delegar internamente. Tiene que mantenerse cerca al principio para asegurarse de que los objetivos y las medidas del éxito se entienden bien, el enfoque tiene sentido, las responsabilidades y las funciones se aclaran y el equipo se entusiasma. Entonces tiene que mantenerse lo suficientemente cerca durante todo el proyecto como para ver lo que los demás no ven, catalizar las conversaciones correctas y asegurarse de que se hacen las correcciones correctas a mitad del curso.

En el proyecto anterior, los líderes internos creían que su trabajo había terminado cuando el vendedor entraba por la puerta. Asumieron que el proveedor sabía lo que no sabía: cómo funcionaban la empresa y la TI, los sistemas antiguos, los paquetes de software y las nuevas plataformas tecnológicas. Y se quedaron completamente estupefactos cuando los usuarios se rebelaron contra el software.

Cuando los líderes internos subcontrataron el trabajo, cometieron el error de subcontratar también la dirección de la obra.

Se trata de una falacia de subcontratación común, pero es crucial reconocerla, ya que ha llevado a muchos a creer que se necesita poca experiencia en liderazgo sénior en TI. Es decir, dado que la TI se subcontrata, el liderazgo también puede estarlo. Si bien es cierto que las organizaciones de TI que operan con una amplia red de relaciones de subcontratación tienen menos empleados, las que se quedan tienen que ser mucho más sofisticadas en cuanto a su capacidad de ejercer una influencia indirecta (frente a la directa).

¿Su liderazgo interno es lo suficientemente sofisticado como para que la subcontratación trabaje a su favor y no en su contra?