Organizarse para el marketing de alta tecnología

Para muchas empresas establecidas, convertirse en vendedores más eficaces es cuestión de afinar: aumentar los gastos en promoción y publicidad o reorganizar la fuerza de ventas. Para las empresas de alta tecnología, convertirse en vendedores eficaces suele ser cuestión de empezar de cero. Estas empresas suelen derivar su punto fuerte inicial de las innovaciones que ofrece la función de investigación y desarrollo. En medio de un entorno competitivo caótico y que cambia rápidamente, no se puede sobreestimar la importancia de la investigación y el desarrollo. A medida que el entorno competitivo se hace más ordenado, la función de marketing adquiere importancia para las empresas de alta tecnología.

Los autores sostienen que las empresas de alta tecnología solo pueden hacer una transición exitosa de estar impulsadas por la innovación a estar impulsadas por el mercado si vinculan eficazmente las iniciativas de I+D y marketing. Estos vínculos pueden adoptar diversas formas, desde comités especiales hasta contactos estrechos con funcionarios clave de todos los niveles del desarrollo, las pruebas, la investigación y la venta de productos. Independientemente de la forma específica que adopten los vínculos, las empresas de alta tecnología deben estar en guardia para evitar que la animosidad entre el marketing y la I+D.

Las empresas de alta tecnología suelen tener capacidades de investigación y desarrollo superiores a las de la competencia, pero solo logran un éxito comercial mediocre o fracasan por completo. ¿Esas empresas simplemente necesitan mejorar sus habilidades de marketing? No necesariamente. Más bien, tienen que vincular la I+D con el marketing.

La destreza en I+D o marketing tomada por separado, o incluso coexistiendo en la misma organización, no se traducirá necesariamente en éxito financiero. Sin embargo, las empresas que vinculan adecuadamente las dos áreas pueden anticipar, analizar y aprovechar las oportunidades de mercado de forma eficaz. Este artículo sugiere cómo los directivos pueden forjar ese vínculo.

¿Qué diferencia a la alta tecnología?

Las industrias de alta tecnología tienden a ser volátiles en el mejor de los casos y, como se ha visto en los campos de los semiconductores, los microordenadores y la robótica, la competencia se reduce rápidamente en comparación con las iniciativas que requieren menos tecnología. Varios ejemplos ofrecen pruebas de las formas en que se pueden producir cambios revolucionarios en la alta tecnología.

Hace cinco años, se podría haber celebrado una feria de robótica en un armario. Desde entonces, el sector ha crecido hasta incluir a docenas de competidores que se dirigen a un mercado potencialmente enorme y en rápido crecimiento. Solo recientemente las empresas de microordenadores han empezado a competir entre sí en función de sus habilidades y conocimientos de marketing. Antes de que comenzara la reorganización de la industria, la capacidad tecnológica era el principal criterio de éxito; la experiencia tecnológica y la reputación impulsaron a Texas Instruments (TI) durante varios años en los ordenadores domésticos. Sin embargo, una vez que las sofisticadas habilidades de marketing se hicieron indispensables en el mercado de los ordenadores domésticos, las empresas que dependían principalmente de las fortalezas tecnológicas no pudieron competir con IBM, Apple y otras. Finalmente, TI se retiró del mercado de los ordenadores domésticos ante las considerables pérdidas monetarias. (Había corrido una suerte similar algunos años antes en los relojes digitales.) Otras bajas del mercado en la industria de los ordenadores domésticos infantiles ya incluyen Panasonic, Tomy Corporation, Mattel y Timex. Este tipo de turbulencias hace que la competencia en alta tecnología sea diferente a la de la mayoría de los demás negocios.

Una forma de mejorar la comprensión de los mercados de alta tecnología es dividirlos en mercados del lado de la oferta o del lado de la demanda. En la primera, el progreso tecnológico está creando literalmente mercados y demanda. En esta etapa del desarrollo del mercado por el lado de la oferta, la estrategia de marketing es muy empresarial, ya que se formula a partir de información de mercado incompleta y en función de la intuición. Las declaraciones de Akio Morita, CEO de Sony Corporation, ejemplifican la filosofía de marketing de un prototipo que piensa por el lado de la oferta.

«Cuanto más nuevo e innovador sea un producto, más probabilidades hay de que el público no lo aprecie al principio. En 1950, nuestra empresa comercializó una grabadora. A pesar de que supuso un gran logro y una innovación tecnológica para nosotros, en ese momento el público en general lo vio como un juguete. A nadie se le ocurrió grabar discursos o utilizar una grabadora para aprender idiomas… En el caso de un producto completamente nuevo, hay que crear un mercado».1

Los mercados del lado de la oferta están asociados a lo que denominamos alta tecnología impulsada por la innovación. El principal objetivo estratégico y de marketing de la empresa es lograr aplicaciones comerciales rentables para la producción de laboratorio. En esta fase fundamental del desarrollo del mercado, la I+D es el principal motor de los esfuerzos de marketing. Como señala un ejecutivo de una agencia de publicidad especializado en productos de alta tecnología, los esfuerzos de alta tecnología de este género se basan en una «presunta necesidad» más que en la identificación de los deseos de los compradores.

Más adelante, a medida que los mercados de alta tecnología maduran, comienzan a prevalecer condiciones más normales del lado de la demanda. En esta situación impulsada por el mercado, la tarea de I+D es responder a las necesidades específicas del mercado identificadas por el marketing, la I+D, la alta dirección y otros. En este caso, el papel del marketing es más tradicional (es decir, se centra más en la publicidad, los precios, la distribución, etc.), mucho menos empresarial y se preocupa mucho más por la estrecha relación entre el marketing y la I+D. En resumen, los esfuerzos de los laboratorios se basan en los objetivos del mercado.

Las empresas de alta tecnología actuales deben enfrentarse al continuo desafío de adaptarse organizativa y filosóficamente a medida que sus mercados evolucionan del lado de la oferta al lado de la demanda. Esa evolución no suele ser un proceso fluido. Al principio, cualquier líder de cuota de mercado se encuentra en una posición precaria. Existe la amenaza continua de que un gigante (por ejemplo, AT&T o Exxon) entre en su industria o nicho de mercado. Además, el descubrimiento o la mejora tecnológica de la competencia, incluso los realizados por una empresa emergente, pueden dejar obsoletos la tecnología del líder y los productos o procesos en los que se basa. Algunos sugieren, por ejemplo, que una pequeña empresa emergente de holografía con sede en Findlay, Ohio, ha superado a dos antiguas Fortuna «500» participantes. De hecho, el líder de un día, quizás un ordenador Osborne, puede convertirse en el Capítulo 11 o en la víctima de la última generación del día siguiente.

Los ejecutivos que tienen éxito en una situación impulsada por la innovación pueden tener dificultades para adaptarse a un entorno impulsado por el mercado. Estos directivos no se reorientan para poder competir de forma eficaz en las nuevas condiciones.

Hace varios años conocimos una empresa emergente de productos de consumo que había recibido un importante apoyo de capitalistas de riesgo. Esta financiación se basó en gran medida en el desarrollo anterior por parte del presidente de un producto industrial de alta tecnología de gran éxito. Sin embargo, había vendido la empresa que producía el producto cuando aún se encontraba en la fase de desarrollo del mercado impulsada por la innovación y, por lo tanto, nunca había dirigido una empresa en un entorno competitivo.

El presidente y otras personas que dirigían la nueva empresa de productos de consumo tenían experiencia en ingeniería. Tenían poca experiencia en marketing; de hecho, despreciaban las actividades de marketing y se negaban a comprometer fondos para explorar la confianza de los consumidores, la posible demanda del mercado y los posibles temas publicitarios. No es sorprendente que la empresa aún no haya obtenido ni un dólar de beneficios y esté al borde de la quiebra. Las habilidades técnicas y la perspicacia que tanto sirvieron al presidente antes han sido mucho menos relevantes para las diferentes demandas en un entorno impulsado por el mercado.

Creemos que la dirección no debe ver el marketing y la I+D como una propuesta estratégica de lo uno o lo otro. Así como hay altos ejecutivos con formación técnica que también son buenos vendedores, hay profesionales del marketing sin formación tecnológica que ayudan con éxito a guiar a las empresas de alta tecnología. Algunas empresas de alta tecnología, como Apple Computer, incluso han recurrido a profesionales del marketing de bienes de consumo para que lideren el marketing.

Distinguir entre empresas de alta tecnología

«Alta tecnología» se ha convertido en una palabra de moda para describir todo, desde el transbordador espacial hasta la sartén eléctrica. En nuestra opinión, las empresas deben cumplir tres criterios para ser etiquetadas como «alta tecnología»:

1. El negocio requiere una base científico-técnica sólida.

2. La nueva tecnología puede hacer que la tecnología existente quede obsoleta rápidamente.

3. A medida que las nuevas tecnologías se introducen, sus aplicaciones crean o revolucionan los mercados y la demanda.

Con el fin de analizar la relación entre el marketing y la I+D, la distinción más importante es entre lo que hemos denominado alta tecnología impulsada por el mercado e impulsada por la innovación. Las empresas de alta tecnología impulsadas por el mercado asignan a la I+D la tarea de producir innovaciones que cumplan objetivos de mercado específicos. Por el contrario, para las empresas de alta tecnología impulsadas por la innovación, lo que los clientes necesitan o quieren es residual. Tras lograr el avance de la I+D, se tienen en cuenta las necesidades o deseos de los clientes. El edulcorante bajo en calorías de G.D. Searle, el aspartamo, lo descubrió accidentalmente un investigador de laboratorio que participaba en un proyecto de investigación muy diferente. Solo entonces se presentó la solicitud comercial. Podemos diferenciar aún más entre las empresas impulsadas por el mercado y las impulsadas por la innovación.

Empresas impulsadas por el mercado

Estas empresas se dividen en uno de dos grupos:

1. El grupo más vanguardista.

Los avances en I+D se mueven deliberadamente a medida que la competencia convierte las modificaciones y mejoras de la tecnología existente en una ventaja incremental. En el área de la robótica, por ejemplo, a menudo se dan nuevos pasos a partir de las sugerencias de los clientes. Como explica Timothy Bublick, ejecutivo de marketing de la división de robótica de DeVilbiss Company: «Se desarrolla un accesorio robótico y una pistola pulverizadora para pintar para un cliente específico y, luego, [la modificación] se convierte en una adaptación del producto al estado actual de la técnica».

Si se sigue exclusivamente, un enfoque tan deliberado podría provocar retrasos en los avances tecnológicos. En el campo de los semiconductores, la capacidad de la industria para encontrar formas de incluir más transistores en un solo chip podría impedir los avances en la óptica.

2. El grupo de resolución de problemas.

Estas empresas no se limitan a las técnicas más avanzadas actuales. Como observó el primer vendedor de alta tecnología, Thomas Edison: «Primero, asegúrese de que quiere o necesita algo y, luego, adelante».

En apoyo de su opinión, Edward W. Ungar, director del Battelle Memorial Institute (una de las principales organizaciones de I+D por contrato del mundo), comentó: «En la I+D empresarial, la mayoría de las ideas de nuevos productos deben evaluarse teniendo en cuenta si el producto será aceptado o no en el mercado competitivo». Al aplicar esta orientación a la resolución de problemas, Schering-Plough combina sus habilidades de descubrimiento con sus puntos fuertes de marketing. Schering-Plough equilibra delicadamente un intenso esfuerzo de I+D con una visión práctica de cómo posicionará cada avance científico para cumplir los objetivos específicos a largo plazo de la empresa.

Empresas impulsadas por la innovación

Muchas empresas, laboratorios o divisiones o subsidiarias de grandes corporaciones de alta tecnología son esencialmente empresas de investigación. Por ejemplo, empresas de todos los tipos y tamaños prestan actualmente atención a la biotecnología.

Entre las que participan en la investigación básica sobre el empalme de genes se encuentran compañías como Biogen y Genentech, junto con varias de las compañías farmacéuticas y químicas más impulsadas por el mercado. Las posibles aplicaciones de la biotecnología son tan numerosas que la batalla inicial se ha librado por las patentes básicas.2 Si bien los pronosticadores hablan de avances que van desde granos libres de enfermedades hasta microorganismos que se tragan los derrames de petróleo, la gama puede ser tan amplia que algunas empresas pueden retrasar o ignorar las aplicaciones comerciales totalmente importantes.

Además, la investigación militar y espacial de los Estados Unidos ha hecho posibles diversos productos para los mercados industrial y de consumo. Los subproductos no militares resultantes suelen tener poco parecido con las aplicaciones originales. Ya están en el mercado, por ejemplo, en Pizza Time Theatres, videojuegos que utilizan tecnología láser; los frutos de la investigación de Singer Aerospace están en sus máquinas de coser y herramientas eléctricas portátiles. En efecto, la investigación impulsada por el mercado para los programas militares y espaciales está impulsada por la innovación en lo que respecta a los mercados industriales y de consumo.

La planificación del mercado que reconozca y tenga en cuenta explícitamente la distinción estratégica entre la investigación impulsada por el mercado y la investigación impulsada por la innovación contribuye en gran medida a lograr un mejor desempeño corporativo. Establecer expectativas realistas desde el principio mitiga el fuego cruzado posterior entre la I+D y el marketing sobre «quién tiene la culpa» cuando un proyecto no produce productos que se puedan comercializar fácilmente. Además, da una orientación sólida a los investigadores de marketing que buscan las aplicaciones comerciales más sólidas para un avance tecnológico.

Vincule las funciones de marketing e I+D

A los directivos de las empresas de alta tecnología les gusta pensar que están impulsados por el mercado. Tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados indican que sus nuevas ideas de productos suelen ser el resultado de respuestas específicas a las oportunidades del mercado, más que de iniciativas de I+D. (Para obtener más información sobre nuestra investigación, consulte el prospecto.)

Metodología de la investigación

Recopilamos los datos de este artículo mediante entrevistas presenciales y telefónicas, cuestionarios y

…

En su informe anual de 1982, Nixdorf Computer, con sede en Alemania, declaró con franqueza: «[Nixdorf] mantiene dos centros tecnológicos [Silicon Valley y Tokio] que supervisan… las tendencias de la investigación fundamental y la tecnología orientada al usuario y evalúan sus posibles beneficios para las propias iniciativas de I+D de Nixdorf». Por lo tanto, la empresa utiliza el mercado y los desarrollos de la competencia para ofrecer su ventana a la tecnología.

Otro ejemplo de especificidad del mercado es el enfoque de Genetic Systems Corp., al redactar objetivos de mercado lúcidos que guíen sus esfuerzos de I+D a corto, medio y largo plazo. Sus objetivos a corto plazo identifican la necesidad de productos para diagnosticar las enfermedades infecciosas y el cáncer. Los objetivos intermedios se centran en los productos automatizados para identificar los tipos de sangre y sus objetivos a largo plazo se refieren a los productos para el tratamiento de las enfermedades infecciosas y el cáncer.

Como se muestra en la exposición, en la alta tecnología impulsada por el mercado, la principal dirección de la I+D es el marketing. La reacción de la I+D (flecha punteada) se presenta en forma de directrices sobre lo que es técnicamente factible e ideas de los círculos científicos. La investigación de marketing formal, típica de los mercados industriales y de consumo, está ayudando a los directores de alta tecnología a guiar la I+D. Por ejemplo, nuestros datos muestran que los ejecutivos utilizan ampliamente técnicas de investigación tradicionales, como las pruebas de conceptos, los prototipos de productos y las pruebas de mercado. Más de 90% de los ejecutivos de nuestro estudio consideran que las pruebas conceptuales ayudan a pronosticar el éxito de posibles nuevos productos.

Exposición Conceptualización de la interfaz entre marketing e I+D de alta tecnología

La alta tecnología impulsada por la innovación ofrece un marcado contraste, ya que la I+D proporciona el estímulo y los funcionarios de marketing deben encontrar solicitudes o simplemente vender el producto. Estos esfuerzos pueden ayudar a crear nuevos mercados al aplicar los avances del laboratorio a necesidades prácticamente imperceptibles de los compradores. Puede que haya existido una demanda latente de pruebas de embarazo caseras durante siglos, pero la biotecnología hizo que estas pruebas fueran factibles y baratas. Los investigadores también han conseguido obtener otras pruebas de diagnóstico de bajo coste para la hepatitis, el cáncer de próstata y las enfermedades venéreas. Sin embargo, hace solo unos años, el potencial comercial de la tecnología subyacente parecía escaso. No cabe duda de que pocas empresas habrían apostado a que esas pruebas de diagnóstico llevarían a un nuevo mercado médico importante tan pronto.

Nuestras investigaciones indican que las empresas de alta tecnología impulsadas por la innovación se basan en técnicas de investigación de marketing cualitativas. Sus directivos dan poca importancia a los métodos matemáticos de investigación de marketing que utilizan las empresas más maduras, métodos que requieren una gran cantidad de datos de un muestreo representativo para sacar conclusiones estadísticas.

La renuencia de las empresas impulsadas por la innovación a utilizar enfoques cuantitativos se debe a la pequeña cantidad de datos históricos útiles. Y los datos principales de las entrevistas tradicionales a posibles compradores o usuarios tienen un valor dudoso para responder a las preguntas sobre los posibles productos o aplicaciones derivados de las nuevas tecnologías. De hecho, unos 85% de los ejecutivos de nuestro informe de investigación que utilizan grupos focales para calificar nuevos productos.

¿Qué marketing con qué I+D?

A medida que aumenta la complejidad organizativa de una empresa, las posibilidades de vincular el marketing y la I+D de formas rentables e innovadoras se hacen más interesantes. Nuestros estudios nos han llevado a identificar cuatro tipos generales de empresas de alta tecnología, según su grado de complejidad organizativa:

1. La empresa de alta tecnología que no forma parte de una corporación más grande y que se dedica básicamente a un sector (por ejemplo, Prab Robots). Puede que sea una empresa incipiente o líder del mercado.

2. Una empresa industrial o de consumo tradicional con una división o filial de alta tecnología. La actividad principal de la corporación no es la alta tecnología, pero se ha diversificado hacia la alta tecnología a través de empresas emergentes (Goodyear Tire & Rubber y Goodyear Aerospace) o adquisiciones (Champion Spark Plug y DeVilbiss).

3. Una división o filial de alta tecnología que no es más que una de las varias o muchas unidades de este tipo de una empresa. La empresa se dedica casi exclusivamente (Hazeltine) o parcialmente (United Technologies) a la alta tecnología.

4. Empresas que compiten en el mismo sector que forman una empresa cooperativa de I+D. Este acuerdo evita la duplicación de los esfuerzos de investigación de los demás. Por ejemplo, empresas de semiconductores e informática han creado la Corporación de Investigación Informática Microelectrónica en Austin (Texas), para derivar tecnologías para su uso por las empresas miembros y licenciar las tecnologías a no miembros.

En el primer y el segundo tipo de empresas, el problema de la vinculación es sencillo, pero en el tercer y el cuarto tipo, el marketing y la I+D aparecen en muchos lugares y niveles de la organización. Puede que incluso se dirijan desde la sede corporativa.

Sugerimos que la dirección se haga la pregunta «¿qué marketing con qué I+D?» una y otra vez. Una división de alta tecnología de una empresa diversificada puede dar a una división hermana de un sector o mercado diferente la tecnología que necesita para desarrollar nuevos nichos de mercado o mercados enteros. La relación entre marketing e I+D entre las divisiones, así como dentro de las divisiones, puede estimular ideas para nuevos productos y aplicaciones comerciales. Las recompensas de la polinización cruzada de ideas entre las divisiones provienen de la activación de aplicaciones de mercado que antes no se habían descubierto o de la corrección de las deficiencias competitivas en la calidad de los productos.

Goodyear Aerospace, la filial de alta tecnología de Goodyear Tire & Rubber Company, ha compartido al menos dos veces los conocimientos tecnológicos de la División de Sistemas de Defensa de Aerospace con su división hermana, la División de Ruedas y Frenos de Aeronaves, para resolver varios de los problemas competitivos de esta última. Defense Systems ofrece electrónica orientada a la defensa al ejército de los EE. UU. Por el contrario, Aircraft vende ruedas, frenos y sistemas de control de frenos para aviones comerciales y militares. A principios de la década de 1970, Defense Systems transfirió la tecnología de circuitos integrados a los aviones. Más tarde, a finales de la década de 1970, Defense Systems transfirió la tecnología de diseño digital. En ambos casos, la tecnología compartida tuvo efectos positivos en la competitividad de las aeronaves en el mercado.

Un funcionario de Corning Glass Works nos dio una mejor ilustración de una solicitud diversa e interdivisional. En la década de 1950, Corning, una empresa líder en materiales de vidrio especializados, desarrolló un material a base de vidrio resistente a los golpes térmicos ideal para conos de punta de misiles. Era capaz de soportar el calor y el estrés de ir de la zona cero al espacio y a la reentrada a la atmósfera, incluso a velocidades supersónicas. Si bien esto en sí mismo supuso un gran avance, el fallecido R. Lee Waterman, exCEO de Corning, vio una aplicación diferente y única para este material (la marca registrada PYROCERAM). En 1958, presentó los versátiles utensilios de cocina Corning Ware que podían ir directamente del congelador al horno o la estufa. Sin embargo, la historia no termina ahí. Unos 20 años después, otra propiedad de este material original de cono nasal (su transparencia a las señales de radio) permitió ampliar su aplicación de consumo como utensilios de cocina ideales para hornos microondas.

Establecer la interfaz

Los especialistas en marketing de las empresas de alta tecnología necesitan saber lo que la I+D está desarrollando hoy y en el futuro para poder analizar y entender de forma realista sus limitaciones de planificación. La relación entre la alta tecnología impulsada por el mercado se debe principalmente a la participación activa de la I+D en el proceso de planificación del mercado, especialmente en la fase de fijación de objetivos. En la planificación del mercado, la I+D puede garantizar que el marketing no pierda de vista la visión de la I+D para el producto. El corolario es que los vendedores pueden ofrecer parámetros para los esfuerzos de los investigadores. Mediante el ir y recibir de la fijación de objetivos, la I+D y el marketing pueden ponerse de acuerdo sobre el mercado objetivo, las prioridades, las expectativas y los plazos.

La vinculación en situaciones impulsadas por el mercado debe ser formal y estar diseñada cuidadosamente; un equipo de marketing de alta tecnología es imprescindible. La interacción cara a cara y en persona y la agenda de las reuniones son de lo más productivas. El personal de marketing e I+D debería hablar casi a diario durante la planificación inicial del mercado de un nuevo producto o aplicación y, a partir de entonces, con regularidad para actualizarlo y revisarlo. Para evitar malentendidos posteriores, tanto la I+D como el marketing deberían ponerse de acuerdo y redactar las metas y los objetivos del plan de marketing. Nuestra investigación revela que es mejor limitar la participación real de la I+D en la formulación de estrategias y tácticas de marketing a una función de asesoramiento técnico. El enfoque de Micom Systems, Inc. ilustra.

Micom, una empresa de microordenadores formada en 1980, ha crecido desde$ 5 millones para$ 83 millones en ventas anuales. Durante los tres primeros años, Micom siguió el camino corporativo habitual de no vincular el marketing y la I+D y, según Steve Frankel, vicepresidente de marketing y desarrollo, la I+D y el marketing competían. Para crear la orientación de equipo necesaria, las dos actividades se fusionaron, como explica Frankel.

«Mi organización, Marketing y Desarrollo, es la responsabilidad corporativa de todas las actividades de marketing (planificación de productos, gestión de marketing, información promocional y manuales) y de desarrollo (todas las de ingeniería e I+D) que lleve a cabo la empresa. En Marketing y Desarrollo, tenemos tres vicepresidentes adjuntos que gestionan, por línea de productos, las actividades de marketing y desarrollo de sus respectivas áreas de productos. Dentro de la organización de cada línea de productos, tenemos [un] equipo de marketing y desarrollo individual… En Micom, los grupos de marketing y desarrollo trabajan juntos para definir nuevas direcciones y soluciones para las necesidades de sus áreas de productos específicas. Sin embargo, una vez llegado a un acuerdo,… la actividad de marketing continúa con las funciones de marketing clásicas mientras el equipo de ingeniería comienza el proceso de ingeniería.

«A medida que avance el proyecto, la información sobre el estado del proyecto estará disponible para ambos grupos, y las pruebas internas de calidad y funcionales, las pruebas en el sitio de las pruebas beta y las revisiones de los manuales de usuario del producto también son actividades conjuntas. En resumen, los equipos de marketing y desarrollo trabajan juntos en la fase inicial y final de los proyectos y trabajan de forma independiente desde la aprobación del proyecto hasta la fase de prueba y evaluación del producto. Por supuesto, si el proyecto de desarrollo no avanza según lo previsto (es decir, el coste o el calendario) o las condiciones del mercado cambian, reevaluamos nuestra posición conjuntamente».

Las necesidades de interfaz de las empresas de alta tecnología impulsadas por la innovación son diferentes. Las posibilidades de solicitud pueden ser menos obvias o tan numerosas que la empresa debe establecer prioridades de explotación. La biotecnología vuelve a ser un ejemplo.

Las oportunidades comercializables para el empalme de genes parecen enormes, como la terapia contra el cáncer, las orquídeas libres de enfermedades y quién sabe qué más. Por lo tanto, gran parte de los primeros esfuerzos de interfaz deberían abordar cuestiones como el sector en el que se encuentra la empresa, cuáles son las oportunidades de mercado imaginables y cuáles son las prioridades de desarrollo del mercado. Una vez respondidas, los tipos de directrices de vinculación adecuados para la alta tecnología impulsada por el mercado se aplican también a la alta tecnología impulsada por la innovación.

Por último, considere las necesidades de vinculación de la gran empresa multidivisión con las demandas de interfaz impulsadas por el mercado y la innovación y, quizás, una cartera de unidades de negocio estratégicas (SBU) de alta y baja tecnología. En este tipo de organización, la interfaz marketing e I+D pasa a ser un proceso de dos etapas. Dentro de cada SBU, es adecuada una interfaz impulsada por el mercado o por la innovación, pero el proceso de vinculación creativa no debería terminar ahí. Un vehículo para la polinización cruzada de ideas y tecnologías entre las distintas SBU es vital, pero puede resultar difícil de implementar. Si bien se necesitan recomendaciones específicas para la empresa, las posibilidades podrían incluir tanto la creación de un comité o equipo de proyecto de marketing e I+D convencional para toda la empresa como un enfoque más experimental, como ferias comerciales internas para que las SBU de la empresa demuestren y den a conocer entre sí conocimientos y ofertas que, de otro modo, serían propietarios. El siguiente ejemplo de Allied Corporation ilustra un esfuerzo de polinización cruzada:

La alta dirección de Allied Corporation busca eliminar las barreras históricas entre la I+D y el marketing. Por ejemplo, se han formado nuevos grupos de empresas de productos y las principales instalaciones de laboratorio se han consolidado en la sede corporativa. Como piedra angular, Allied ha creado una oficina interna de ciencia y tecnología, que gestiona tecnología; «pondrá en contacto a los «clientes» de las empresas operativas con la tecnología de los laboratorios».3

De nuevo, al igual que con Goodyear Aerospace y Corning Glass, vemos una empresa multidivisional que no se ha quedado con la cuestión de cómo vincular el marketing y la I+D dentro unidades de negocio. El agente de tecnología de Allied promoverá nuevas oportunidades de vincular el marketing y la I+D preguntándose, en efecto, «¿Qué tal las oportunidades del mercado comercial de hacer coincidir los conocimientos tecnológicos de la División X con las necesidades de marketing de la División Y?»

¿Quién pertenece al equipo de alta tecnología?

La composición del equipo de marketing e I+D suele depender de si el producto o la aplicación están en desarrollo o se están vendiendo. En el desarrollo, la empresa se centra en la planificación de los productos y el mercado, desde la concepción hasta la introducción real. Nuestros datos indican que la consultoría de marketing prevalece en la fase de investigación y desarrollo, pero, contrariamente a lo que se piensa, no va en detrimento de la I+D.

En las empresas de éxito, ambas funciones funcionan en conjunto durante la producción. Además, el máximo ejecutivo de una perspicaz empresa de alta tecnología participa en todas las decisiones importantes de desarrollo. El presidente de Apple Computer, John Sculley, ha dado en el blanco; ha ordenado que la alta dirección de Apple preste mucha atención al desarrollo de los productos para que se obtenga una estrategia de mercado más disciplinada.

El grupo de estrategia de desarrollo de alta tecnología está formado por el CEO o el presidente de marketing, I+D y producción en aproximadamente tres cuartas partes de las empresas de la muestra. En la mayoría de las empresas de alta tecnología de nuestra encuesta, el director financiero sénior no desempeña un papel central en el desarrollo y la planificación de los productos y solo de vez en cuando está representado por un abogado corporativo.

Así que, con pocas excepciones, el marketing y la I+D son miembros del equipo clave de toma de decisiones de desarrollo. No nos sorprendió, entonces, que una empresa como McDonnell Douglas Automation Company (McAuto), cuya actividad principal es el tiempo compartido entre CAD/CAM, fusionara las áreas que antes estaban separadas de marketing e I+D, lo que permitió a la empresa establecer una línea del desarrollo al marketing de productos técnicos.4

Así como el marketing participa en gran medida en la I+D durante la precomercialización, la I+D participa en las actividades de marketing durante la fase de venta. Los vendedores de alta tecnología encuestados muestran un fuerte desacuerdo con la idea de que la participación del personal de I+D en un nuevo producto termina cuando se pasa al marketing; 85% fomentar un papel continuo para la I+D.

Está claro que los esfuerzos de I+D no terminan una vez que comienzan las ventas. ¿Qué forma podría adoptar la participación en la I+D desde el punto de vista del marketing? Nuestros hallazgos muestran que la I+D desempeña una serie de funciones de marketing dispares, como la preparación de folletos y manuales técnicos, la investigación de mercado y, en menor medida, la consulta en relaciones públicas, publicidad y promoción de ventas y precios. La participación de I+D en las ferias comerciales es directa; más de un tercio de las empresas encuestadas tienen representación de I+D en las ferias comerciales. Lo presenciamos en la 13ª exposición ROBOTS 7 en Chicago en abril de 1983, donde el personal de I+D de muchos de los expositores mantuvo conversaciones con posibles compradores. Como corolario, nuestra investigación revela que en la industria de la robótica, alrededor de una quinta parte de las empresas utilizan al departamento de I+D en la venta del producto.

La participación de la I+D en la investigación de mercados parece tener lugar con una frecuencia cada vez mayor, al menos en las empresas de alta tecnología impulsadas por el mercado. Por ejemplo, Masahiko Kajitani, directora general de planificación de vídeo de la empresa industrial eléctrica Matsushita, ha dicho que las empresas deben evitar delegar en exceso los estudios de marketing y consumo en personas que no participan en el desarrollo de productos. General Electric envía ingenieros de diseño para obtener la opinión de los clientes sobre los productos electrónicos de GE.5 Además, muchas empresas consideran que la fase de introducción a las ventas es un mercado casi de prueba y utilizan los comentarios de los clientes para modificar el producto. En esos casos, obviamente, la I+D sigue implicada.

Además de los funcionarios de I+D, ¿quién más forma parte del equipo de interfaz durante la fase de venta? La composición puede variar según la industria de alta tecnología. Nuestras consultas revelan que el personal de soporte de aplicaciones está representado directamente en las iniciativas de venta de más de las tres cuartas partes de las empresas de robótica. Por lo tanto, su presencia también es adecuada para el grupo de interfaces. Los intermediarios, como distribuidores o agentes industriales, también pueden participar en las iniciativas de vinculación de las empresas de robótica.

Del mismo modo, en el campo de la medicina, el personal del servicio de atención al cliente a veces forma parte del equipo de marketing y de la actividad de vinculación. El equipo de marketing de alta tecnología está respaldado por las organizaciones de apoyo especializadas tradicionales, principalmente agencias de publicidad y firmas de estudios de mercado, así como otros consultores. La agencia de publicidad participa más activamente en las iniciativas totales de marketing de la empresa que en el marketing de consumo típico, en el que los vendedores internos trazan el rumbo. En opinión de Richard Reiser, el ejecutivo de publicidad afincado en California, «el verdadero marketing (estrategia y posicionamiento de marketing, no solo las ventas) a menudo solo se produce cuando la agencia de publicidad se sienta a planificar una campaña».

Cuando el marketing y la I+D siguen su propio camino

Hemos oído repetidamente que la falta de integración del marketing y la I+D es un obstáculo importante para el éxito en el mercado de la alta tecnología y, cuando existe una interfaz, se trata de una situación intrínsecamente conflictiva en la que los jinetes de laboratorio y los lanzadores no se mezclan.

Cuando pedimos su opinión a los ejecutivos de un amplio espectro de empresas de alta tecnología, más de las tres cuartas partes piensan que la mayoría de las empresas se esfuerzan por vincular el marketing y la I+D. Además, consideran que la planificación de los productos es una función tanto de I+D como de marketing. También descubrimos que los profesionales del marketing de alta tecnología tienen una formación predominantemente científica. Aparentemente, entonces, los directores de marketing e I+D tienen pocos motivos para no comunicarse eficazmente entre sí. Aun así, nos damos cuenta de que con frecuencia se producen juegos de poder o relaciones tensas y que la relación entre el marketing y la I+D se ve afectada en el proceso. Un ejemplo muy publicitado es la fricción en la recién desregulada American Telephone & Telegraph Company. Las intensas luchas internas por el control entre el personal de marketing de AT&T y su grupo Western Electric, de orientación técnica, se han vuelto tan encarnizadas que la empresa ya ha perdido a miembros clave de su cuadro de ejecutivos de marketing. Convertir un monopolio regulado impulsado por la tecnología desde hace mucho tiempo en un competidor impulsado por el mercado es una tarea formidable.

Afortunadamente, la falta de una interfaz suficiente en la mayoría de las empresas suele deberse a factores organizativos más benignos, como la separación geográfica y la dificultad de combinar las filiales de alta tecnología con la oferta de productos tradicional de la empresa. Pero las diferencias geográficas y en las líneas de productos no son obstáculos insuperables si una empresa trabaja en la vinculación. TRW Inc., un fabricante diverso y disperso geográficamente con sede en Cleveland, incorporó conceptos de marketing a su grupo de alta tecnología de la costa oeste y, al mismo tiempo, inculcó una orientación de alta tecnología en sus operaciones tradicionales de chimeneas en el Medio Oeste.

La situación de TRW no es inusual. A menudo, la sede de una empresa, por diseño o mediante una adquisición, se encuentra a cierta distancia de su unidad o filial de alta tecnología. Por motivos estratégicos, es posible que la empresa haya colocado al grupo de alta tecnología en un entorno de investigación (Silicon Valley, Route 128 o Research Triangle), en un sitio atractivo (Aspen o Austin, por ejemplo) o a cierta distancia de las distracciones de la sede. Con esos obstáculos reales o percibidos, aproximadamente la mitad de los ejecutivos encuestados consideran que la I+D tiene una participación limitada y significativa en la planificación del marketing.

¿Qué puede pasar si una empresa limita la participación en I+D principalmente al ámbito de la investigación? Mark Frantz, presidente de Frantz Medical Development Ltd., en rápido crecimiento, comenta: «Nuestro negocio se basa en el hecho de que muchas empresas no implican a sus inventores en el desarrollo final del producto y en la parte de marketing del negocio». La empresa de Frantz obtiene patentes médicas prometedoras y, con el inventor como campeón del producto, produce y comercializa estas innovaciones. Este ejemplo de una empresa que aprovecha la separación de la investigación corporativa pone de relieve la necesidad de que la alta dirección siga prestando atención al problema de la vinculación.

Creemos que la relación entre el marketing y la I+D se puede lograr, independientemente del tamaño y la complejidad de la empresa. Sin lugar a dudas, la participación directa de la alta dirección es necesaria si el marketing o la I+D están subordinados o totalmente alejados de la toma de decisiones de la otra parte. La alta dirección debe organizar cuidadosamente estos primeros pasos para garantizar que la vinculación tenga la prioridad adecuada. Una vez creado, cada grupo de marketing e I+D se ocupará no solo de la planificación del mercado, sino también de ofrecer instrucciones para nuevas investigaciones y aplicaciones. Como hemos hecho hincapié, las grandes empresas de varias divisiones necesitan desarrollar sistemas que garanticen la consideración de todas las posibles aplicaciones de la nueva tecnología.

1. «La creatividad en la industria moderna», Omni, Marzo de 1981, pág. 6.

2. Tamar Lewin, «La carrera por las patentes en el empalme de genes», New York Times, 29 de agosto de 1982.

3. «Aliados después de Bendix: la I+D es la clave», Semana de los Negocios, 12 de diciembre de 1983, pág. 79.

4. Philip Maher, «Los vendedores de CAD/CAM trazan un nuevo rumbo», Marketing empresarial, Abril de 1983, pág. 66.

5. «Escuchar la voz del mercado», Semana de los Negocios, 21 de febrero de 1983, pág. 90.