Organizarse para el empoderamiento: entrevista con Roger Sant y Dennis Bakke de AES

Pocos temas de gestión han recibido tanta atención últimamente como el empoderamiento. Solo en los últimos cuatro años, han aparecido casi 30 000 artículos sobre el empoderamiento en una amplia variedad de medios impresos, desde Wall Street Journal a Noticias sobre restaurantes del país. En general, la prensa es positiva: tanto los ejecutivos como los trabajadores de las fábricas han ensalzado las virtudes de las organizaciones en las que los empleados de primera línea tienen la autoridad de tomar y ejecutar decisiones importantes sin la interferencia de arriba hacia abajo. Se dice que las organizaciones empoderadas son centros de autonomía y confianza, en los que las personas de todos los niveles asumen toda la responsabilidad de su trabajo y del desempeño de la organización.

Pero hay escépticos. El experto en gestión Chris Argyris, por ejemplo, sostuvo recientemente que lo que más se habla de empoderamiento es palabrería. (Consulte «Empowerment: The Emperor’s New Clothes», HBR de mayo a junio de 1998.) Muchos ejecutivos afirman que están empoderando a sus empleados, afirma Argyris, pero los empleados lo saben mejor. Todavía están dudando o se les deja de lado en el frío en las grandes decisiones. De hecho, continúa Argyris, la brecha entre el mito del empoderamiento y su realidad es una de las razones por las que los empleados se muestran tan cínicos hoy en día. El empoderamiento es una falsa promesa, nada más.

En medio de este debate hay ejecutivos que consideran que el empoderamiento es una buena idea de negocio, o incluso una causa noble, pero están perplejos acerca de cómo hacer que funcione. Están luchando con la mecánica del empoderamiento. ¿Qué tipo de prácticas de contratación dan como resultado que los empleados de primera línea tengan los conocimientos y las habilidades necesarios para tomar decisiones empresariales importantes? En una organización verdaderamente empoderada, ¿qué controles deberían existir, si los hay? Si la autoridad se extiende a los confines de una organización empoderada, ¿qué les queda a los líderes?

AES Corporation, la empresa eléctrica mundial con sede en Arlington (Virginia), lleva años refinando esa mecánica. Fundada en 1981 por el presidente Roger Sant y el CEO Dennis Bakke, la empresa opera en la actualidad unas 90 centrales eléctricas en 13 países y emplea a unas 40 000 personas. (Para ver el desempeño de AES de 1990 a 1998, consulte el prospecto «AES: Growing Up and Growing Fast»). En esta entrevista con Suzy Wetlaufer, editora sénior de HBR, los dos ejecutivos hablan sobre la empresa que han creado, tanto en términos de su logística diaria como de sus fundamentos filosóficos.

AES: Crecer y crecer rápido AES es la mayor empresa eléctrica mundial del mundo y sus ingresos, beneficios y capacidad de generación no muestran signos de desaceleración.

¿Se propuso convertir a AES en una «empresa de pósters» para el empoderamiento?

Bakke: Sabíamos que queríamos crear un tipo de empresa muy diferente, eso es seguro. No creo que hayamos usado la palabra empoderamiento—No estoy seguro de que existiera en 1981.

Nuestro principal objetivo al principio era crear una empresa en la que nosotros quisiéramos trabajar. El tipo de negocio real no era realmente importante, a decir verdad. Podría haber sido una empresa de conservación de energía; podría haber sido acero. Acabó siendo una empresa eléctrica. Solo queríamos crear una empresa que encarnara los cuatro principios que considerábamos importantes en cualquier tipo de comunidad, ya fuera una empresa, una iglesia, un pueblo o lo que fuera: equidad, integridad, responsabilidad social y diversión.

La última, divertida, es muy importante. Algunas empresas simplemente lo incluyen al final de sus declaraciones de objetivos. Pero para nosotros, la diversión es lo más importante. Nunca nos propusimos ser la empresa más eficiente, poderosa o rica del mundo, solo la más divertida. Y creo que lo estamos consiguiendo.

Papá Noel: Estoy de acuerdo. Pero la palabra divertido puede resultar engañoso. No estamos hablando de hacer fiestas todo el tiempo. No es por eso que el AES es divertido. Es divertido porque la gente que trabaja aquí está totalmente comprometida. Tienen toda la responsabilidad de las decisiones. Son responsables de los resultados. Lo que hacen todos los días es importante para la empresa y es importante para las comunidades en las que operamos. Celebramos mucho, porque están sucediendo muchas cosas buenas. Acabamos de hacer un trato de mil millones de dólares, por ejemplo, y eso convocó una fiesta. Pero lo que es muy divertido es lo que ocurre antes de las celebraciones.

Bakke: La lucha antes del trato, por ejemplo, el desafío y la creatividad necesarios para que funcione, correr riesgos, incluso las noches de insomnio. Lo crea o no, esas cosas son muy divertidas porque involucran a las personas: en corazón, mente y alma. Y ese era el tipo de empresa que nos propusimos crear, una en la que las personas pudieran tener experiencias interesantes a diario.

¿Qué pasa en AES que hace posibles esas experiencias?

Bakke: Tiene que ver con nuestra estructura y nuestras prácticas: contratación, compensación, flujo de información, etc. Son como un ecosistema. Todo lo relacionado con la forma en que nos organizamos da a las personas el poder y la responsabilidad de tomar decisiones importantes, de participar en su trabajo como empresarios, no como piezas de una máquina.

Le pondré un ejemplo. Tenemos un miembro del equipo en la India; lleva tres años con nosotros. Su equipo y él querían comprar dos centrales de carbón. La mayoría de los miembros de la junta, incluido yo, estaban muy interesados en conseguir esas plantas y lo instamos a hacer una oferta$ 170 millones. Dijo que no, principalmente basándose en los buenos consejos que recibió de sus colegas de la empresa. Creía que las devoluciones no eran lo suficientemente buenas; había demasiado riesgo. Él hizo una oferta$ 143 millones y ganó. Lo importante es que, incluso con el consejo de los más altos directivos de la empresa, la decisión le pertenecía a él. Dejamos que lo lograra y lo logró. El sistema AES está diseñado para garantizar que la energía se distribuya por toda la organización.

Papá Noel: Nuestro sistema comienza con la falta de jerarquía. Aborrecemos las capas. Los evitamos como la peste. Cuantas más figuras de autoridad tenga por encima de usted, más probabilidades hay de que no tome decisiones usted mismo. Así que nos organizamos en equipos pequeños. Las plantas y las actividades de desarrollo empresarial se agrupan en 11 regiones, cada una dirigida por un gerente. Cada planta también tiene un gerente. Supervisa de 5 a 20 equipos en la planta, cada uno con entre 5 y 20 personas, incluido un líder de equipo.

Bakke: Así, por ejemplo, hay un equipo que supervisa la sala de control y otro que supervisa todo lo que tiene que ver con el combustible de la planta. Casi siempre hay un equipo de tratamiento de agua. Todas nuestras plantas limpian el agua para dar energía a las instalaciones. Toman el agua de lluvia o los efluentes de la planta de tratamiento de la ciudad, o el agua de un río o un pozo, y la hacen muy limpia. Incluso más pura que el agua potable, porque si hay minerales o suciedad, contaminarán las palas y los tubos de la turbina y la caldera y causarán graves problemas al equipo.

Papá Noel: Estamos avanzando hacia un sistema en el que cada equipo tenga la responsabilidad total de su área, tanto en términos de operaciones y mantenimiento. Eso es diferente a lo que ocurre en la mayoría del mundo industrial, donde los dos se mantienen separados. La mayoría de los entornos industriales tienen un grupo de mantenimiento especial que viene y arregla las cosas cuando se rompen y trata de que las cosas funcionen de manera eficiente. Pero queremos que la gente se haga cargo de todo, de la manera en que usted se preocupa por su casa. Lo ejecuta, lo mantiene así, lo arregla. Cuando algo va mal, usted es el dueño del problema de principio a fin. Y nadie tiene que decirle que lo haga porque la responsabilidad es suya: operar y mantener.

Bakke: Tenemos muy pocos niveles y los equipos asumen toda la responsabilidad de su trabajo. Pero lo que más sorprende a la gente de nosotros es que no tenemos personal del que hablar; hemos intentado eliminar todos los grupos de especialistas funcionales. No tenemos una división de marketing corporativo, un grupo financiero ni una división de cumplimiento medioambiental. Y desde luego no tenemos un departamento de recursos humanos; ni siquiera permitimos que la gente utilice esas palabras para describir a nuestra gente: recursos humanos. Eso no es lo que son: activos como el combustible o el dinero. Las personas son especiales y únicas. Así que el único personal que tenemos ahora, y eso se debe a que no hemos descubierto cómo llevar esta actividad a los equipos locales, es un grupo de contabilidad. Incluye a unas 25 personas en la oficina corporativa. Recopilan información financiera de toda la empresa para poder divulgarla al público. Este es un grupo más grande de lo que nos gustaría, pero no está mal para una empresa con una capitalización bursátil de alrededor $ 9 mil millones.

Papá Noel: También nos esforzamos muchísimo para asegurarnos de que los equipos operativos no estén compuestos por más de un experto o especialista de cada tipo.

Bakke: Bromeo diciendo que un ingeniero es genial, pero dos juntos son un desastre. Y puede decir lo mismo de los abogados o cualquier otro tipo de especialista. En cuanto empieza a agruparlos, suceden todo tipo de cosas malas. Principalmente, el aprendizaje corporativo se ralentiza enormemente porque los expertos tienden a hablar y escucharse unos a otros, tanto dentro como fuera de la empresa.

Papá Noel: Para que el sistema funcione, cada persona de la empresa tiene que convertirse en un generalista completo que comprenda todos los aspectos de nuestra operación, que comprenda la economía en la que trabajamos y que tenga en cuenta el bien de toda la empresa a la hora de tomar decisiones. Es como si cada persona de AES fuera un minidirector ejecutivo.

¿Cómo se forma esa perspectiva de CEO?

Bakke: Hay muchas maneras en las que aspiramos a ese objetivo. Una es la rotación de puestos. Las personas se mueven de un equipo a otro y de una planta a otra. El ejemplo de la carrera de Pete Norgeot con nosotros es un buen ejemplo de ello. Antes de unirse a nuestra planta del Támesis en Connecticut, era operador de maquinaria pesada. Su primera misión con nosotros fue como miembro del equipo de manejo de combustible. Permaneció en ese equipo durante seis meses, luego pasó al equipo de tratamiento de agua y, luego, al equipo de calderas. Durante tres años, básicamente pasó de un grupo a otro. Estudió todos los libros técnicos que pudo. Tenemos manuales sobre todos los aspectos de nuestro funcionamiento y puede utilizarlos como ayuda para preparar los exámenes de aptitud que debe aprobar antes de poder trabajar en un área. Tras pasar tres años en el Támesis, se enteró de una oportunidad en nuestra planta de Medway en Inglaterra y la aprovechó. Después de unos años, lo seleccionaron director de planta en nuestras nuevas instalaciones de Barry en Gales.

Ese tipo de movimiento es típico. Por ejemplo, de las 24 personas contratadas originalmente en la planta del Támesis cuando se inauguró en 1988, hoy dos son vicepresidentes y directores de grupo, ocho son directores de planta y siete son líderes de equipo. Y todos son generalistas. Conocen la mayoría de los aspectos de nuestra operación por dentro y por fuera.

¿Eliminar a los especialistas no perjudica a la eficiencia?

Papá Noel: Puede que sí. Pero intentamos reinventar la rueda cada vez que tenemos la oportunidad. El proceso de aprender y hacer es lo que crea compromiso, diversión.

«Intentamos reinventar la rueda cada vez que tenemos la oportunidad. El proceso de aprender y hacer es lo que crea compromiso, diversión».

Bakke: La compensación vale la pena por la sensación de control y responsabilidad total que sienten las personas cuando realmente son dueñas de sus decisiones.

Deje que le dé un ejemplo. No tenemos grupos de especialistas en finanzas, ¿verdad? Pero alguien tiene que invertir el dinero de la empresa. La gente de la planta lo hace, es su responsabilidad. Así que en Uncasville, Connecticut, todos los equipos se hicieron la pregunta: ¿Hay algún grupo al que le gustaría intentar invertir el$¿12 millones de reservas de efectivo en la planta? Y lo que fue entonces, el equipo de mantenimiento —era un equipo de unos 15 tipos— dijo que lo harían. No tenían ni idea de cómo invertir dinero a corto plazo en el mercado, pero pensaron que sería divertido aprender.

Así que contrataron a un profesor que les dijo qué era un diferencial, a quién llamar en Wall Street para poner en marcha el proceso, etc. Tras unas semanas de estudio, empezaron a llamar a corredores y a buscar la mejor forma de invertir.

Debería haberlos oído, fue emocionante. Recibiría una pequeña nota que dijera: «Tío, no creerá lo que pasó, ¡tal o cual corredor incumplió el trato! ¡Nos han estado mintiendo!»

Papá Noel: Pasaron por el proceso de aprender cómo funciona Wall Street.

Bakke: Al tercer mes, superaron la rentabilidad de las personas que invertían el dinero en la tesorería de la empresa en la oficina central. Estaban muy orgullosos. Lo que quiero decir es: ¿Dejar que el equipo de mantenimiento invirtiera ese dinero marcó una enorme diferencia en nuestros resultados, para bien o para mal? Probablemente no. Pero esas personas cambiarán para siempre. Se han convertido en mejores empresarios. Y no hay otra manera de hacerlo que haciendo. Es decir, ¿cuándo aprende a ser padre? Cuando llegue el bebé.

Me sorprende: en nuestra sociedad, tendemos a tratar a los niños como adultos y en el lugar de trabajo, tratamos a los adultos como niños. Piense en las responsabilidades que asignamos a los niños: los programas de televisión y las películas que ven o los temas que esperamos que conozcan y entiendan, como las drogas y la violencia. Pero luego, cuando crecen, los colocamos en entornos de trabajo en los que se toman todas las decisiones por ellos. Decimos: «Estas son las reglas, estos son los sistemas, así es como hace su trabajo». En AES, estamos intentando darle la vuelta a eso. Permitimos que los adultos, como el equipo de mantenimiento, se enfrenten a desafíos muy grandes sin necesidad de que obtengan la aprobación de personas mayores antes de tomar decisiones.

Eso no quiere decir que no hubiera parámetros de inversión para el equipo de mantenimiento. Los había; solo podían invertir en dinero A1, A2 o A3 porque los bancos no nos permiten correr muchos riesgos con las reservas de efectivo cuando apoyan la financiación de un proyecto. Pero creemos que, casi siempre, las personas estarán a la altura del nivel de confianza y dignidad que usted invierta en ellas. Y el desempeño del equipo de mantenimiento lo demuestra.

¿El equipo de mantenimiento sigue invirtiendo dinero en la planta?

Papá Noel: No, una vez que descubrieran cómo hacerlo bien, llegó el momento de pasar el trabajo a otros equipos. Ahora los grupos de la planta hacen ofertas por ella de vez en cuando. Y, dicho sea de paso, ya no tenemos un equipo de mantenimiento en esa planta. Todo su trabajo se distribuye a los demás equipos. Como hemos dicho, estamos intentando no separar las operaciones y el mantenimiento.

AES tiene grandes expectativas en sus empleados: tienen que abrazar los valores de la empresa, asumir toda la responsabilidad de las decisiones importantes y tener el deseo y la capacidad de convertirse en empresarios integrales. Entonces, ¿cómo se gestiona la contratación, en particular sin que un departamento de recursos humanos supervise el proceso?

Bakke: En general, las plantas contratan por su cuenta. Rara vez utilizamos cazatalentos y la verdad es que no reclutamos mucho. Y rara vez contratamos personas directamente para los niveles superiores. La gente suele venir a trabajar a las plantas y crece con nosotros.

Contratar a las personas adecuadas es fundamental. Todo el sistema se derrumbaría si no tuviéramos mucha gente que estuviera apasionadamente entusiasmada por nuestros valores o a la que no le importara convertirse en empresarios. Pero hemos tenido mucha suerte en los últimos años. Somos muy afortunados porque tenemos una enorme cantidad de candidatos. Lo hemos hecho bien y eso atrae a la gente. Y creo que hay una buena sensación con respecto a nosotros. La gente que trabaja para nosotros cuenta a sus amigos cómo operamos y eso hace que se interesen.

Por eso, normalmente tenemos montones y montones de personas entre las que elegir; podemos elegir realmente a las personas que probablemente entiendan lo que significa ser una persona de AES. Y creo que también hay un poco de autoselección en marcha. Si le interesa ganar poder o ascender en la jerarquía tradicional, no va a elegir trabajar en AES.

«Si le interesa ascender en la jerarquía tradicional, no va a elegir trabajar en AES».

Lo mismo puede decirse de las personas que temen la ambigüedad o no les gusta tomar decisiones. Por lo general, no se postulan aquí para puestos de trabajo. Atraemos a personas que quieren que las traten como adultos responsables, que dicen: «Quiero ser profesor, educador, líder de servicio». Por lo general, son personas que están preparadas para tomar decisiones y rendir cuentas por ellas.

Papá Noel: Es importante señalar que muy pocas veces contratamos principalmente por su capacidad técnica. Ponemos ese factor en segundo lugar en el proceso de evaluación y nos centramos realmente en el ajuste cultural. Y hay muchos comentarios por pares. Los equipos entrevistan a los candidatos y hay varias reuniones en las que tratan de hacerse una idea de la persona y de si se sentirá cómoda en el entorno de la AES. (Para ver un ejemplo de las preguntas de la entrevista de la AES, consulte el prospecto «¿Qué significa para usted «diversión en el trabajo»?»)

¿Qué significa para usted «diversión en el trabajo»?

Para mantener el ecosistema de empoderamiento de AES, es fundamental contratar a las personas adecuadas. Como la mecánica de la empresa está tan estrechamente relacionada con sus

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Bakke: Cometimos nuestros mayores errores al contratar cuando la gente dice: «Necesitamos a alguien con tal o cual experiencia» y ponen el ajuste cultural en segundo lugar. Nos va mucho mejor cuando contratamos a personas que no solo aceptan nuestros valores, sino que son evangélicos con respecto a ellos. Siempre me sorprende lo bien que algunas personas que acaban de ser contratadas entienden lo que estamos haciendo y lo bien que se las arreglan para difundir la noticia, por así decirlo.

Por ejemplo, hemos comprado seis plantas en Kazajistán en los últimos 18 meses. Controlamos unos 30% de la capacidad de generación de electricidad de ese país. Nuestro equipo ha hecho un trabajo increíble al explicar al gobierno que el capitalismo no tiene por qué ser «gangsterismo», que es como lo perciben algunas personas de allí. Nuestra gente ha podido demostrar al gobierno y a las personas que trabajan en las plantas que hemos adquirido lo que es AES: cómo hacemos negocios y cómo representamos una versión diferente del capitalismo. Y son personas que no trabajan en AES desde hace tanto tiempo. Algunos de ellos solo llevan seis meses con nosotros, pero entienden los valores y los mejoran. Es fantástico.

¿Cómo aborda la evaluación de la compensación y el desempeño?

Papá Noel: Ambos han evolucionado a lo largo de los años a medida que hemos intentado que nuestro ecosistema funcione correctamente, es decir, de forma coherente con nuestra filosofía. Ahora mismo, yo diría que estamos en una etapa en la que unos 50% de la compensación de una persona se basa en factores técnicos, como nuestro desempeño financiero y nuestro impacto en la seguridad y el medio ambiente. Los otros 50% se basa en lo bien que las personas, individualmente y como grupo, entienden y respetan nuestros cuatro valores compartidos: la equidad, la integridad, la responsabilidad social y la diversión.

Bakke: Basamos nuestras evaluaciones en un par de factores. En primer lugar, todos los que trabajan en una planta de al menos 50 años% propiedad de AES, todas ellas 10 000, rellena una encuesta sobre valores cada año. He leído los resultados de cada uno de ellos. Nos ayuda a otros líderes y a mí a ver dónde actúan las personas, por ejemplo, de manera egoísta, anteponiendo a sí mismas antes que a las demás partes interesadas. Hace unos años, me di cuenta de que muchas personas de la misma planta escribían en sus encuestas: «¿Por qué tenemos que comprar plantas en el extranjero? Deberíamos quedarnos en los Estados Unidos y dar trabajo a los estadounidenses». Por eso, me di cuenta de que el director de la planta y los líderes del equipo de allí no estaban haciendo un buen trabajo al cumplir nuestra misión de satisfacer las necesidades en el mundo entendido. Y esas actitudes también pusieron en duda si las personas cumplían los principios de equidad y responsabilidad social. ¿Se vieron afectadas las reseñas y la compensación de fin de año? Creo que sí, al menos para los líderes de la empresa y en el plan de bonificaciones corporativas para toda la empresa.

Y segundo, lo visito mucho. Escucho a la gente de la empresa y observo si la gente se aferra al poder o si lo está pasando de un lado a otro. Si oigo a un líder de equipo proclamar lo contento que está de tener por fin la autoridad para tomar decisiones, me preocupa un poco. Pregunto a los miembros del equipo: «¿Quién toma realmente las decisiones por aquí? ¿Los crea o es el líder del equipo o incluso algún otro líder de la planta?»

Cuando descubrí que los líderes de una instalación de Irlanda del Norte habían puesto un límite a las compras de los miembros individuales del equipo. Es decir, los miembros del equipo tenían que obtener la aprobación antes de comprar algo que costara más de 2000 libras, aproximadamente$ 3.200. Los procesos de aprobación no concuerdan con nuestros principios. Quitan la diversión —la responsabilidad y, por lo tanto, el compromiso mental y emocional— del trabajo. De hecho, me gustaría que se abolieran los límites de aprobación en todos los niveles de la empresa, no solo para$ 2000, pero para$ 2 millones o$ 200 millones.

Espero que los directores de planta y los líderes de equipo se hagan las mismas preguntas que yo y hagan el mismo tipo de evaluaciones. A veces esas evaluaciones, incluidas las evaluaciones del desempeño de fin de año, se realizan en grupos. Cada miembro del equipo evaluará su propio desempeño (en términos de habilidades técnicas y compromiso con los principios) y, a continuación, los miembros del equipo afirmarán o criticarán la reseña o, a veces, harán ambas cosas.

Papá Noel: El siguiente paso puede ser hacer que las personas fijen su propia compensación. Uno de los directores de nuestro grupo está empezando a experimentar con eso ahora. El equipo tiene su sede en Londres, pero cubre principalmente Asia Central. Esta vez se le pidió a cada miembro sénior del equipo que fijara su propio salario. Funcionó bien, pero el equipo decidirá el año que viene si continúa con la práctica.

Cuando las personas se evalúan unas a otras en un entorno grupal, es de esperar que pasen de puntillas por una mala actuación: «Si no me critica, no lo criticaré a usted». O puede que descubra que algunas personas atacan a otras para verse mejor.

Bakke: Estoy seguro de que eso ocurre hasta cierto punto en torno al AES, pero no con frecuencia. Con el tiempo, la gente aprende que ese tipo de comportamiento no es aceptable. Parte se debe a la contratación. El tipo de personas que tienen ese tipo de comportamientos no suelen venir aquí, o al menos no suelen durar aquí mucho. Las personas que se quedan son las que dicen: «Quiero ser mejor. Quiero que el grupo sea mejor». Y se evalúan a sí mismos y a los demás en ese sentido.

Papá Noel: Y debe recordar que, en los niveles más altos de AES, llevamos mucho tiempo juntos. De nuestras 20 mejores personas, 17 llevan trabajando aquí una década o más. Nos conocemos muy bien y la confianza es algo muy importante entre nosotros. Y eso se transfiere al resto de la organización. Nos apoyamos unos a otros.

Bakke: Pero solidario no significa pasar por alto los problemas de alguien. Las reuniones de evaluación pueden ser muy intensas. Nos empujamos unos a otros. Queremos ayudarnos unos a otros a ser lo mejor que podamos a la hora de administrar los recursos para satisfacer las necesidades mundiales de electricidad.

Papá Noel: En algún momento nos gustaría que todos los miembros de la empresa participaran en este tipo de sesiones de evaluación. En este momento, las sesiones se utilizan principalmente para algunos asalariados. Por cierto, nos gustaría eliminar el trabajo por horas en AES. Unos 50% parte de nuestra gente tiene un salario ahora, pero esperamos cambiarlo pronto para que no haya más trabajadores por hora en AES en ningún lugar del mundo.

¿Qué tiene de malo un sistema de salarios por hora?

Papá Noel: ¿Qué dice cuando paga a alguien un salario por hora? Está diciendo: «Solo nos importa el tiempo físico que pase en la planta. No confiamos en usted, así que tiene que marcar un reloj». Esa actitud es un remanente de la Revolución Industrial y no es lo que pensamos nosotros.

Cuando paga un salario a alguien y hace que pueda recibir bonificaciones y ser propietario de acciones, dice: «Nuestras suposiciones sobre usted no son diferentes de las que tenemos sobre el líder de la planta. Puede y debe poner su mente y su alma —toda su persona— a trabajar». En efecto, la empresa dice: «Usted forma parte de esta organización; vale lo mismo que todos los demás».

En este momento, unos 50% de nuestros trabajadores a los que antes se les pagaba por hora se han convertido en salario, y esperamos que cerca del 100% elegirá ese enfoque eventualmente. En general, una vez que la gente lo prueba, les encanta. Son libres de hacer, de ser y de entender el trabajo de una manera completamente nueva. Se ven a sí mismos de manera diferente, como verdaderos empresarios.

Hasta ahora, ha descrito la mecánica de AES en términos de su estructura organizativa y su enfoque de contratación y compensación. ¿Qué otras prácticas gerenciales hacen que el empoderamiento funcione?

Bakke: Está la increíblemente importante cuestión del flujo de información libre y frecuente. No sé cómo funcionaríamos sin él porque es la base de todo lo que hacemos. Cuando la gente toma decisiones importantes en primera línea, no es que lo hagan en el vacío. No deberían estarlo. Tenemos muchísima memoria corporativa y es crucial que las personas puedan acceder a ella.

Tenemos muy pocos secretos en AES. Incluso se comparten los detalles de las posibles decisiones de adquisición. Las cuestiones de compensación personal son confidenciales, pero ni siquiera estamos seguros de por qué tiene que ser así.

Pero además de los niveles de compensación, toda la información financiera y de mercado circula ampliamente. Por eso, a los efectos de la SEC, a cada uno de nuestros empleados se le considera «información privilegiada» en la negociación de acciones.

A algunas personas les preocupa lo pública que somos con nuestra información; les preocupa que se filtre a la competencia. Pero creemos que vale la pena correr ese riesgo porque, de lo contrario, ¿cómo se convertirían nuestros empleados en empresarios? Necesita información para tomar buenas decisiones.

Papá Noel: Pero no se trata solo de que publiquemos toda nuestra información. El sistema funciona porque las personas ofrecen información voluntariamente, comparten conocimientos.

Bakke: Por ejemplo, el año pasado eligieron a una directora de desarrollo empresarial llamada Flora Zhou para dirigir nuestras iniciativas en Vietnam. Estaba haciendo una oferta para el gobierno; el acuerdo implicaba suministrar a una región de Vietnam unos 700 megavatios de electricidad durante 20 años. Flora tenía un par de personas más trabajando con ella, pero iba a hacer la última llamada con el importe en dólares de la oferta. Sabíamos que el precio era muy importante para el gobierno. De hecho, el precio probablemente representaría unos 70% de la decisión final.

Así que Flora creó un correo electrónico en el que detallaba qué tenía previsto pujar y por qué, y lo envió a unas 200 o 300 personas de AES. Recibió muchos consejos y comentarios a cambio, pero en general, la mayoría de la gente pensó que su propuesta parecía buena.

Pero la directora de un grupo en Centroamérica, Sarah Slusser, había tenido una situación similar en una planta de Yucatán: había problemas tecnológicos superpuestos. Le envió a Flora un correo electrónico de tres páginas con abundante información sobre a qué prestar atención con esa tecnología.

Unos días después, Flora hizo la oferta y fue la más baja, dos décimas de porcentaje. (Los factores no relacionados con el precio aún se están evaluando, por lo que aún no se ha elegido al ganador general). ¿Sarah le dijo la cantidad exacta en dólares a ofertar? No. Pero ella y muchos otros miembros de la empresa, incluidos los líderes de la planta y los miembros del consejo de administración, le dieron la mejor información y juicios de los que disponían para fundamentar su decisión. Compartían todo lo que sabían con ella.

¿La gente también comparte conocimientos sobre los principios?

Papá Noel: A menudo recibo correos electrónicos o llamadas de personas que me preguntan: ¿Cómo ve este dilema? ¿Qué haría en esta situación? Las preguntas suelen tener que ver con la imparcialidad y la integridad. Puede que parezca que solo tienen que ver con los negocios, pero no lo son.

Por ejemplo, el verano pasado estuvimos trabajando en la adquisición de una central eléctrica en el extranjero. Por el camino, surgió una pregunta sobre lo que se había acordado durante las negociaciones. Los vendedores tenían un punto de vista; nosotros teníamos otro. Pero tras una conversación, nos dimos cuenta de que los vendedores tenían más razón que equivocada en cuanto a su forma de recordar las negociaciones.

Así que el dilema pasó a ser: ¿Admitimos que los vendedores tienen razón y siguen adelante en función de su visión de los hechos? ¿O seguimos intentando incluir en el acuerdo de compra y venta algunas condiciones importantes que habíamos pasado por alto (o que no incluimos explícitamente) durante las negociaciones? Todos los correos electrónicos y llamadas telefónicas internos sobre este asunto se centraban en la cuestión de la integridad. ¿Actuaríamos con integridad si siguiéramos pidiendo las condiciones deseadas? Finalmente, el equipo respondió que no. Pero el debate que llevó a esa respuesta dio muchos giros que nos ayudaron a entender mejor nuestro valor de la integridad, lo que significaba en la acción.

La noción de responsabilidad parece influir en gran medida en la forma en que funciona AES. ¿Cómo funciona eso? ¿Qué pasaría, por ejemplo, si Flora Zhou pierde una oferta?

Bakke: No hay penalización, per se, por perder una oferta, pero es poco probable que una persona de AES reciba una bonificación si no ganamos el negocio por el que estábamos pujando. Y aunque perder una oferta puede ser un error, también lo puede ser ganar una oferta en la que la economía no sea nada satisfactoria. Por ejemplo, una persona compró una central hidroeléctrica en Argentina y, según el éxito de la transacción según el análisis financiero pro forma, recibió una bonificación sustancial. Luego compró una segunda planta en Latinoamérica, a la que parecía que también le iba a ir bien. Pero cuando llegó el momento de una bonificación por la segunda operación, la primera planta de Argentina tuvo problemas. En parte no fue su culpa. No llovió y una central hidroeléctrica necesita agua. Pero no había incorporado esa posibilidad en las pro formas, ni había incorporado la posibilidad de que el precio de mercado de la electricidad cayera en la medida en que lo hizo. En general, sus proyecciones de rentabilidad de la inversión eran demasiado optimistas. Básicamente devolvió su bonificación en la primera oferta al no quedarse con una bonificación en la segunda, a pesar de que se la merecía.

«Tuvimos un año muy duro en 1992, no desde el punto de vista económico, sino en el ámbito más importante de los valores».

Tome otro caso. Tuvimos un año muy duro en 1992, no desde el punto de vista económico, sino en el ámbito más importante de los principios y valores. Se ha producido una infracción grave de los valores de la AES. Nueve miembros del equipo de tratamiento de agua de Oklahoma mintieron a la EPA sobre la calidad del agua en la planta. No hubo ningún daño ambiental, pero mintieron sobre los resultados de las pruebas. Una nueva y joven química de la planta lo descubrió y se lo dijo al jefe del equipo y, por supuesto, entonces nos avisaron. Bien, podría argumentar que las personas que mintieron fueron responsables de la infracción y rindieron cuentas, pero el equipo de alta dirección también asumió la responsabilidad al aceptar recortes salariales. Mi reducción era de unos 30%.

Papá Noel: Dijimos: «Es nuestra culpa. Obviamente, no capacitamos a esas personas adecuadamente ni contratamos a las adecuadas ni elegimos al líder adecuado». Es decir, si hubiera sido una persona falsificando informes, podríamos haber argumentado que era una mala semilla. Pero con nueve personas, tuvimos que aceptar que el problema era sistémico. Rebajamos de categoría a las personas involucradas y ellos hicieron recortes salariales temporales. La mayoría de ellos finalmente se fueron, pero los que aceptaron la medida disciplinaria admitieron su participación en la infracción. Se han quedado en la empresa y les va bien.

Bakke: Nos hacemos responsables especialmente de la seguridad. En algunas de nuestras plantas, si hay un accidente, la bonificación para todos se reduce en 25%, dos accidentes significan 50% corte, y para el tercero, no hay bonificación para nadie. El año pasado todos recortamos nuestro plan de reparto del patrimonio en toda la empresa porque se produjeron cuatro accidentes mortales en nuestras plantas: uno en China, dos en Kazajistán y uno en Pakistán. Podríamos haber recibido hasta 12% de nuestros salarios en nuestras bonificaciones. Fue un año perfecto desde muchos puntos de vista para nosotros, pero decidimos que había que contabilizar esas muertes y nos pusimos un 10% reducción de la bonificación. No importaba dónde se produjeran las muertes o que nadie de los que murieran fuera una persona de la AES; en tres casos, eran contratistas y, en un caso, un civil. Nuestra empresa es una comunidad y somos responsables ante el mundo como uno solo.

¿Todos los errores se penalizan económicamente?

Bakke: Los graves, sí. El mismo error cometido por segunda o tercera vez, sí. Pero es un error que se comete a medida que aprende, sin consecuencias importantes, por supuesto que no. Está bien cometer la mayoría de los errores. Todos somos humanos. Es parte de los valores de AES aceptar los errores, siempre y cuando la gente los reconozca.

«Está bien cometer la mayoría de los errores. Todos somos humanos. Aceptar los errores forma parte de los valores de la AES».

Papá Noel: Y le sorprendería lo rápido que la gente se apoya y se perdona unos a otros aquí. No lo he visto en muchas organizaciones. En otros lugares, cuando alguien comete un error, la empresa lo castiga mucho y el apoyo de los compañeros se desvanece.

¿Por qué la AES es tan indulgente?

Bakke: Tal vez por la humildad que dice: «Hemos estado ahí. Hemos estado en primera línea y hemos cometido grandes decisiones y grandes errores». Quiero decir, en nuestros dos o tres primeros proyectos, Roger y yo metimos la pata.

Papá Noel: Deberían habernos colgado a secar.

Bakke: Nuestra primera planta, en Pasadena, Texas, perdió$ 20 millones al año durante unos seis años. Y luego compramos prototipos de turbinas para la planta de Placerita en California en 1984, y no dejaban de agrietarse y erosionarse. Y también compramos un yacimiento petrolífero cerca de allí al mismo tiempo, lo que nos hizo perder alrededor$ 20 millones. Toda esa inversión hizo perder dinero durante años, hasta que la gente de la planta descubrió cómo arreglarla. Ahora le va muy bien, muy poco gracias a nosotros.

Papá Noel: La buena noticia de reconocer sus errores de inmediato es que es mucho más fácil actuar rápidamente para encontrar una solución creativa. No se queda sentado perdiendo el tiempo intentando averiguar a quién culpar.

Si la mecánica de AES aleja la responsabilidad y la rendición de cuentas de la sede corporativa, ¿qué le queda por hacer? ¿Cómo redefine el empoderamiento el papel del líder?

Bakke: Nosotros, y todos los líderes de la AES, acabamos desempeñando cuatro funciones. La primera es ser asesores. Probablemente recibamos más deferencia de la que merecemos, pero la gente escucha nuestras opiniones.

La segunda es ser los principales guardianes de los principios. No tenemos que desempeñar este papel muy a menudo porque los principios son bien conocidos. De hecho, la mayoría de las veces, nuestra gente protege los valores sin la participación de personas mayores. Por ejemplo, nuestra gente en Indonesia tuvo que decidir si donaba 15% de un proyecto allí para un miembro de la familia Suharto. El pago no era ilegal, pero la gente de nuestra empresa decidió que pagar ese «impuesto», que básicamente era soborno, no se ajustaba a nuestros principios de equidad e integridad. Nunca tuvimos un proyecto en Indonesia. Roger no tomó esa decisión y yo tampoco. Así que el papel de guardián se desempeña más a menudo cuando escribimos y enseñamos.

Nuestra tercera función es ser directores de responsabilidad. Si nadie más lo hace responsable o si por alguna razón los equipos no se hacen responsables, somos los jugadores de respaldo. Nos preguntamos: «Bueno, ¿cómo le fue? ¿Cómo nos fue?»

Papá Noel: Pero como hemos dicho, es muy difícil encontrar un momento en el que hayamos tenido que hacerlo. Así que este puesto acaba siendo otra cosa: somos los directores de responsabilidad de AES ante el mundo exterior. Respondemos en nombre de la empresa ante las personas que cuestionan nuestros valores o desafían nuestra integridad. Eso ocurrió después del incidente de Oklahoma. Y ocurrió a principios de ese mismo año. Queríamos construir una planta de cogeneración en Jacksonville (Florida). Suministraría electricidad a una empresa de servicios públicos local y vapor a una fábrica de papel contigua. Tras obtener los permisos para seguir adelante, un miembro de la comunidad afirmó que habíamos mentido acerca de nuestros planes y presentó una acusación en nuestra contra en los medios de comunicación. Lo que estaba en juego era el número de calderas que utilizaríamos en la fábrica de papel. Habíamos dicho que íbamos a cerrar las calderas de las fábricas existentes, pero más tarde dijimos que estábamos pensando en limpiarlas y volver a abrirlas. Sea cual sea el enfoque que adoptemos, la cantidad de emisiones —que fue fundamental para todo el debate— sería exactamente la misma.

Durante seis meses, AES estuvo muy bajo fuego. Pasé la mayor parte del tiempo en Jacksonville y Dennis fue a la capital del estado, Tallahassee. La verdad es que dedicamos todo lo que teníamos a defender el honor de la empresa. Luchábamos para proteger nuestros valores y lo que defendíamos. Se puso en tela de juicio la veracidad de nuestros principios. Al final, nos impusimos y el gobernador y el gabinete nos dieron el visto bueno para seguir construyendo, pero para entonces, ya estábamos tan agotados por la experiencia que vendimos nuestra participación en la planta y nos mudamos.

¿Cuál es su cuarto papel?

Bakke: Somos los principales animadores. Celebramos con la gente de AES. Asistimos a las orientaciones y a las inauguraciones de plantas. Pronunciamos los discursos en las fiestas del quinto aniversario.

Papá Noel: La gente siempre dice que no tiene tiempo para celebrar porque está demasiado ocupada, pero parar y recordar es muy importante. ¿Qué es trabajar si no ve su significado? Tiene que celebrar su significado.

¿Está diciendo que ha prescindido del principal papel de liderazgo en las empresas tradicionales: tomar las decisiones importantes que nadie más quiere o puede tomar?

Bakke: Este año he tomado dos decisiones, una más que el año pasado. Tomé la decisión de cuántos grupos regionales tendríamos y quién los dirigiría. Fueron decisiones importantes, así que tardé seis meses en tomarlas. La verdad es que las jugué, porque si solo toma dos decisiones al año, querrá jugarlas por todo lo que valgan.

En cuanto al resto de las decisiones (estratégicas, de planificación, asignación de capital, etc.) que había que tomar para AES, bueno, las tomaron las personas que están al tanto de los problemas, las cuestiones u oportunidades.

Ha descrito cómo funciona el empoderamiento, pero surge la pregunta: ¿Por qué empoderar en primer lugar?

Papá Noel: Desde luego, no por motivos estratégicos. Lo ve mucho hoy en día: las empresas que respaldan el empoderamiento u operan con principios de responsabilidad social afirman que no solo es lo correcto, sino que también tiene mucho sentido desde el punto de vista estratégico. Para nosotros, la parte sobre un brillante sentido empresarial no viene al caso. El objetivo es mejorar el mundo, incluso salvarlo. Es lo correcto.

Creo que el capitalismo podría ser diferente. Creo que tenemos que reinventar el capitalismo en torno a un sentido de misión: puede mejorar la sociedad mejorando la vida de las personas.

«Creo que tenemos que reinventar el capitalismo en torno a un sentido de misión; puede mejorar la sociedad».

Bakke: Mi propia impresión es que no estamos intentando reinventar el capitalismo sino que estamos intentando volver a algo. Las sociedades se crearon originalmente con fines muy específicos. En el siglo XVIII, cuando el gobierno dio un estatuto a una empresa, era para hacer algo por el bien público, como construir un canal o un puente. Pero ese énfasis ha cambiado a lo largo de los años. Cuando doy discursos hoy en día y pregunto a la audiencia: «¿Por qué existen las empresas?» 75% de la gente dice lo mismo, independientemente de si estoy en la Escuela de Negocios de Harvard o en una universidad cristiana. Dicen: «Para ganar dinero».

El capitalismo corre un gran peligro si la gente se aferra a esa idea. Las empresas tienen que existir principalmente para contribuir a la sociedad, para satisfacer sus necesidades. Las empresas tienen que ayudar a las personas a vivir una vida mejor. Tienen que funcionar de manera que ayuden a las comunidades a cohesionarse y prosperar.

Ambos creen que las empresas deberían beneficiar a la sociedad. ¿Por qué?

Papá Noel: De hecho, Dennis y yo venimos de lugares un poco diferentes en este caso. Mis ideas sobre el empoderamiento se basan en la experiencia, estimuladas significativamente por la integración de la teoría X y la teoría Y y por Bob Waterman, nuestro antiguo miembro de la junta directiva y autor de En busca de la excelencia . Hace bastante tiempo, empecé a pensar en cuando más me divertía en el trabajo y me di cuenta de que era cuando se me daba la responsabilidad y la rendición de cuentas, cuando tenía la oportunidad de marcar la diferencia. Me imaginé que podría haber otras personas como yo. Mis ideas originales sobre la responsabilidad social surgieron porque había visto mucha irresponsabilidad ambiental. Dirigí el programa de conservación de energía de la Administración Federal de Energía de 1974 a 1976. Fue allí donde me di cuenta de que la gente no podía seguir haciendo cosas insostenibles, principalmente en términos de contaminación. Tenía que haber algunas respuestas a la pregunta: ¿Cómo podemos crear una sociedad que deje de robar en la capital del planeta? Y me di cuenta de que los negocios desempeñaban un papel importante. Las empresas podrían gestionar la responsabilidad social de una manera integradora, no incluirla al final de su forma de pensar en las operaciones, como una especie de idea tardía. Es decir, las empresas podrían incluir la responsabilidad social en sus valores y prácticas.

Por eso, por ejemplo, para compensar nuestras emisiones de dióxido de carbono en Connecticut, financiamos la plantación de 52 millones de árboles en Guatemala y, para compensar las emisiones de una planta en Hawái, concedimos una subvención para preservar 144 000 acres de bosque en Paraguay. Sin embargo, en Pakistán aprendimos que el medio ambiente no era necesariamente el problema social número uno en ese país. Así que hemos construido cuatro escuelas. Hemos construido una escuela para 1000 niños en China. Queremos que nuestra empresa haga todo lo posible para ser una parte responsable de nuestras comunidades, de forma proactiva, no reactiva.

Bakke: Mi creencia en el empoderamiento proviene de mi fe cristiana, pero muchas de mis creencias no son incompatibles con los fundamentos del budismo, el judaísmo y el Islam. Hace poco recibí una carta de una persona de la AES que nos dejaba para unirse a un monasterio budista. Escribió: «Gracias por darme la oportunidad de trabajar en una empresa en la que podría vivir plenamente mis valores». Así que hay puntos en común en todas las religiones.

«Me encantaría tener el lugar de trabajo lo más cerca posible del Jardín, sabiendo que no podemos».

Personalmente, empiezo con el libro del Génesis, que nos enseña que estamos en la tierra para glorificar a Dios al administrar nuestros recursos para nosotros y para los demás. Nuestra estructura no jerárquica y nuestro deseo de involucrar a las personas en su totalidad provienen de mi creencia de que Dios nos creó a cada uno de nosotros a su imagen. La Biblia enseña que cada persona es santa, especial y única. Somos creativos, responsables, confiables y falibles. Ahí es donde entra en juego el perdón. Dios creó el mundo con el perdón. Debemos trabajar por la integridad y la justicia, la integridad y la equidad. Y la responsabilidad social proviene del requisito de amar al prójimo como a nosotros mismos. Trate a cada persona con respeto y dignidad. En esencia, me encantaría tener el lugar de trabajo lo más cerca posible del Jardín, sabiendo que no podemos. Pero no debo dejar de intentarlo.

Pero quiere ganar dinero en AES, ¿no?

Bakke: Los beneficios son la consecuencia de hacer un buen trabajo de administración y de satisfacer una necesidad. Y son esenciales para que podamos pagar a los accionistas la rentabilidad que se merecen. Sin embargo, los beneficios en sí mismos no son el objetivo central de AES.

Papá Noel: Tiene que ganar dinero porque la empresa no puede sostenerse a menos que usted lo haga. Y los beneficios suelen medir la eficacia con la que lleva a cabo su misión.

Bakke: No operamos con la idea tradicional de que la empresa existe, ante todo, en beneficio de los accionistas. Los accionistas son un grupo importante de nuestra empresa, pero no son el más importante. Tenemos muchas otras partes interesadas: la gente de AES, nuestros clientes, las comunidades en las que construimos y administramos nuestras plantas, los proveedores de deuda y otros servicios, los gobiernos de los países en los que opera AES. Antes decía que nuestros competidores también eran partes interesadas, pero mis colegas se rieron de mí y me obligaron a dejar de hacerlo. Pero sigo pensando que es cierto. Nuestros competidores son fundamentales para nosotros porque nos hacen mejores y nos hacen creíbles. Si no hacemos mejor las cosas, si no las superamos en la satisfacción de las necesidades mundiales de electricidad segura, limpia y confiable, desapareceremos, como debemos.

El ecosistema de empoderamiento que ha descrito es diferente del modo en que se organizan y gestionan la mayoría de las empresas actuales. ¿Cree que el AES es único?

Papá Noel: Sí, pero espero que no por mucho tiempo. El mundo funcionará mejor si se empodera a las personas. Pero yo no recomendaría que otras empresas adoptaran únicamente nuestra mecánica. Primero tendrían que adoptar algunos valores compartidos, porque la mecánica se deriva de ellos. No puede tener uno sin el otro. Pero si las empresas adoptan un conjunto de principios compartidos, entonces se puede poner en marcha la mecánica. Sin embargo, lleva tiempo y compromiso, porque no es fácil dejar el poder. Y es muy fácil volver a la forma convencional de hacer las cosas.

Bakke: Eso es lo que ocurrió después del incidente en Oklahoma. Ya sabe, nuestras acciones cayeron$ 400 millones en un día, un tercio del valor de la empresa en ese momento, y el consejo de administración y otros empezaron a decir: «Vale, su experimento ha terminado. Falló. Es hora de volver a la forma tradicional de hacer las cosas». Y la gente de la planta está de acuerdo. Pasaron a los supervisores por turnos como lo hacen las instalaciones industriales convencionales; se nombró un subdirector de planta y se pusieron un montón de departamentos funcionales, como la regulación ambiental, la planificación y la seguridad. Y el director de la planta básicamente me despidió. Me llamó y me dijo: «Por favor, no venga más aquí».

Pasé unos cuatro meses hablando con gente de todo el AES. Le pregunté: «¿Cómo podemos ceñirnos a nuestros principios fundamentales y no dar marcha atrás?» Finalmente, paso a paso, y hubo muchas conversaciones, estuvimos de acuerdo en que creíamos en nuestros principios y no vacilaríamos. En cuanto a la planta de Oklahoma, no ocurrió de una vez, pero al final la gente de allí deshizo lo que se había hecho a sí misma. Volvieron a la AES.

¿Puede pensar en un sector o una situación en la que el empoderamiento no sea aplicable o apropiado por motivos de seguridad o reglamentarios?

Bakke: Justo lo contrario. La gente piensa que el empoderamiento es una gran lucha contra todos o algo así. Que todo el mundo simplemente está «facultado» para hacer lo que quiera. Pero las personas son más responsables de sus acciones en nuestro sistema que eso, y quizás más responsables en AES que en muchas empresas jerárquicas tradicionales y típicas. La mayor dificultad que tendrá cualquier organización para seguir el enfoque de la AES, incluida la AES, es conseguir que sus líderes cedan libre y consistentemente el poder de tomar decisiones.

Papá Noel: Siempre hay decisiones de vida o muerte en nuestro trabajo. Siempre hay peligro cuando se trabaja con temperaturas y presiones muy altas, como nosotros. Pero el empoderamiento hace que sea más seguro, no más riesgoso. Si un equipo cree que es plenamente responsable, asumirá más responsabilidad que si considera que su jefe es responsable. Al final del día, los miembros del equipo no van a decir: «No es mi trabajo». Todo es su trabajo. Muy poco se escapa por las rendijas.

«Al final del día, los miembros del equipo no van a decir: ‘No es mi trabajo’. Todo es su trabajo».

Es cierto que en algunos sectores se necesitan conocimientos acumulados para hacer bien su trabajo. Pero en AES nos ocupamos de eso asegurándonos de que las personas contactan y hablan entre sí, reciben consejos y comparten información. La historia de Flora Zhou lo demuestra, y hay cientos de historias como la suya.

A medida que AES se ha expandido, tanto mediante la construcción de plantas en el extranjero como mediante la formación de alianzas, ¿se han presentado desafíos nuevos o inesperados?

Papá Noel: No hemos tenido los problemas para abrir plantas a nivel internacional como la gente predijo. Por alguna razón, la gente pensaba que nuestros principios y nuestra forma de hacer las cosas no podían funcionar en el extranjero. Pero la verdad es que no hemos experimentado nada parecido.

Bakke: De hecho, a veces nuestros empleados no estadounidenses «reciben» el AES más rápido que los estadounidenses.

Papá Noel: Eso no quiere minimizar que las personas sean diferentes en Hungría o Kazajistán. Pero todas las personas son iguales por naturaleza. Es posible que las personas de diferentes países y culturas tarden más en confiar: en confiar en los líderes de la AES, en confiar en el enfoque de la AES y en confiar en sí mismas para asumir la responsabilidad.

Bakke: Las personas se convierten en lo que son en función de sus microentornos, no solo del país en el que crecieron. Se forman según la forma en que crecieron, sus familias y sus comunidades.

Estuve en Stanford hace unos meses hablando con los estudiantes de la escuela de negocios y, en general, eran los estudiantes estadounidenses los que decían: «Oh, no puede exportar los valores de AES al extranjero». Pero los estudiantes extranjeros decían: «Eso funcionará muy bien en mi país». Y me ha resultado gratificante ver que los estudiantes extranjeros parecen tener razón. Ciertos valores trascienden las fronteras culturales y religiosas, y AES se basa en algunos de ellos.

¿Y alianzas?

Papá Noel: La parte más débil de nuestra empresa es que no trabajamos muy bien con otras empresas. Estamos empezando a descubrirlo, pero aún no lo hemos hecho.

Bakke: Si cree firmemente en un conjunto de principios determinado y si ejerce su negocio de acuerdo con ellos, es muy difícil asociarse con una empresa que no crea en ellos. Como dijimos en nuestro informe anual de 1997, todavía no se nos da muy bien trabajar con socios que no comparten nuestras ideas y no estoy seguro de que alguna vez lo hagamos. No puede mezclar aceite y agua.

Papá Noel: Tenemos una nueva situación en Los Ángeles que funciona bien: es con Williams Companies. Williams nos da gas natural y lo convertimos en kilovatios-hora. Luego se los llevan y los venden. No es una asociación formal. Es una relación contractual y creo que puede ser un enfoque mejor para trabajar juntos que cualquier otra cosa que hayamos hecho hasta ahora. Tal vez cuando todo esté dicho y hecho, descubramos que su cultura es estupenda y nos mezclaremos bien, pero no tenemos que ponerlo a prueba en este caso.

Bakke: Es decir, nos encantaría cambiar el mundo. Pero no lo vamos a hacer con una pistola, no lo vamos a forzar. Vamos a intentar hacerlo con ideas. Esperamos que la gente escuche nuestra historia y vea cómo hacemos las cosas y que, eventualmente, los negocios comiencen a cambiar.

Papá Noel: Y espero que el mundo también cambie.

¿Qué pasará con el AES cuando se vaya?

Papá Noel: Ahora paso más de la mitad de mi tiempo fuera de la AES y dedico la mayor parte de mi tiempo a presidir el Fondo Mundial para la Naturaleza y la fundación de la familia Sant. La llamamos Fundación Summit y se dedica a ayudar a las organizaciones a proteger el medio ambiente y estabilizar la población mundial.

Bakke: No tengo planes de irme pronto. Pero esa es una pregunta difícil. A veces me preocupa que la empresa esté dirigida por alguien que no tenga una opinión tan firme de nuestros principios fundamentales como yo. Pero en realidad, no es una preocupación que merezca mucho la pena. Es probable que haya varias personas de dentro de la empresa que se basen en lo que hemos empezado y lleven a la gente de AES a un nivel de excelencia completamente nuevo. Pero hacerlo necesariamente implicará mantenerse fiel a los principios.

Papá Noel: Tal como lo vemos, el empoderamiento sin valores no es empoderamiento.

Bakke: Es solo una técnica.