Organice su iniciativa de cambio en torno al propósito y los beneficios

Se está produciendo un cambio drástico en las industrias de todo el mundo: hemos dejado atrás un siglo dominado por el aumento de la eficiencia y ahora vivimos en un entorno en constante cambio. Dirigir una empresa en este entorno significa tener una proliferación masiva de proyectos de cambio.

En un encuesta de 1284 ejecutivos y profesionales de la gestión de proyectos, la mayoría de los altos ejecutivos encuestados indicaron que el número de proyectos de cambio en sus organizaciones se había disparado en los últimos cinco años. Alrededor del 85% de los encuestados habían visto un aumento en el número de proyectos y, de estos encuestados, el 56% había visto un aumento de más del 25%. Un 25% de los encuestados dijo que el número de proyectos había aumentado más de un 50%. Este meteórico crecimiento de los proyectos está afectando no solo a las organizaciones, sino también a nuestra vida profesional y a la naturaleza misma del trabajo.

La gestión del cambio ya no puede ignorarse, relegarse ni malinterpretarse. Estos cambios fundamentales han creado una enorme ansiedad en el lugar de trabajo y una aversión natural por cambiar de proyecto. Sin embargo, hoy en día, la transformación continua está en el centro de la estrategia de cualquier organización, pequeña, mediana o grande. Todos en todos los niveles de la organización (empleados, gerentes, directores de proyectos, altos directivos y directores ejecutivos) deben entender este cambio y adaptarse a él.

Bienvenido a la economía de proyectos y a un mundo impulsado por el cambio

Si bien el número de proyectos de cambio sigue aumentando, las tasas de fracaso siguen siendo asombrosas: Según el Grupo Standish, solo el 31% de los proyectos se consideran exitosos. La idea de que el 69% de los proyectos de cambio se traduzcan en un desperdicio de recursos y presupuestos y en beneficios no realizados es alucinante. Exige que abordemos la gestión del cambio de una manera radicalmente diferente, no solo desde una perspectiva metodológica, sino también desde una perspectiva organizacional, cultural y humana pura.

De hecho, la mayoría de los métodos actuales de gestión del cambio se desarrollaron para un mundo estable, en el que los proyectos de cambio fueran temporales y además de las operaciones diarias, que siempre fueron la prioridad.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Están surgiendo nuevos conceptos y herramientas para abordar el cambio. Introduzco dos de ellas en el Manual de gestión de proyectos de HBR: la importancia del propósito detrás de cualquier proyecto de cambio y el enfoque en los beneficios.

Propósito: una herramienta fácil de aplicar para fomentar la participación

Todas las metodologías de gestión de cambios y proyectos exigen que los proyectos tengan un modelo de negocio bien definido con objetivos a menudo largos, técnicos y centrados en la entrega: por ejemplo, un nuevo lanzamiento de software, una nueva plataforma, un programa de expansión, un nuevo conjunto de valores empresariales, una reorganización o un proyecto de transformación digital. La mayoría de los proyectos de cambio utilizan objetivos financieros, como un retorno de la inversión (ROI) del 10%. Sin embargo, estos objetivos no inspiran a la gente a comprometerse apasionadamente con la iniciativa de cambio.

Además de tener un argumento de negocio, un proyecto debe estar vinculado a un propósito superior. Las personas tienen puntos fuertes enormes y los mejores líderes saben que es posible aprovechar esos puntos fuertes a través del corazón y la mente. Cuando un proyecto en el que la gente trabaja se conecta con su propósito y sus pasiones interiores, pueden lograr cosas extraordinarias.

Según el Instituto EY Beacon , las empresas impulsadas por un propósito son 2,5 veces mejores a la hora de impulsar la innovación y la transformación que otras empresas. Al mismo tiempo, Deloitte dice que, de media, las empresas impulsadas por un propósito reportan niveles de innovación un 30% más altos y niveles de retención laboral un 40% más altos que sus competidores. Estas estadísticas se basan en mi propia experiencia: las iniciativas de cambio con un propósito superior tienen probabilidades de éxito significativamente más altas que las que no inspiran a la gente. Entender el propósito y su relación con la estrategia general no solo es crucial para decidir si invertir o si la transformación tiene sentido desde el punto de vista estratégico, sino que también es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar la iniciativa de cambio.

Recuerde que la gente no tiene que ser muy buena en algo para que le apasione. Steve Jobs no era el mejor ingeniero, vendedor, diseñador o empresario del mundo. Pero era lo suficientemente bueno en todas estas cosas y lo impulsaban su propósito y su pasión por hacer algo mucho mejor. Por el contrario, la falta de propósito o convicción sobre un proyecto de cambio puede extenderse rápidamente de un miembro del equipo al resto del equipo.

Un ejemplo notable de cómo establecer un propósito convincente para una transformación organizacional es el del cofundador de Sony, Akio Morita. En una época en que Japón era visto como un país que imitaba productos baratos, Morita estableció que El propósito de Sony era dar a conocer a Japón por la calidad de sus productos. Japón —  no Sony. El propósito de Sony era alcanzar una dimensión superior a la de su propia empresa, lo que era audaz e inspirador para sus empleados.

Un método fácil para encontrar el propósito de un proyecto de cambio es preguntarse continuamente: «¿Por qué hacemos el proyecto?» Por lo general, tiene que hacer esta pregunta tres o cuatro veces para llegar al propósito principal. Por ejemplo, piense en la introducción de un nuevo sistema de software de gestión de relaciones con los clientes (CRM). La mayoría de los gestores de cambio dirán que el proyecto consiste en implementar un nuevo sistema de CRM, pero eso no es por qué hacemos el proyecto. En vez de eso, pregunte: «¿Por qué queremos el sistema CRM?» La respuesta puede ser «gestionar nuestros datos de forma más eficaz, proporcionando una fuente única de información veraz para la información de nuestros clientes». Mire, acaba de ir a un propósito de nivel superior. Luego, pregúntese de nuevo por qué quiere este resultado y puede que se le ocurra «para ofrecer un servicio más personalizado y con mayor capacidad de respuesta». Acaba de volver a pasar a un nivel superior y a una prioridad de pensamiento más alta basada en lo que es más esencial para su empresa. Entonces vuelva a preguntar: «¿Por qué queremos ofrecer un servicio más personalizado?» «Porque queremos que nuestros clientes estén encantados con nuestros servicios y que los conserven a largo plazo, lo que se traducirá en mayores ingresos».

Ahora hemos pasado el propósito de nuestro proyecto de instalar un nuevo sistema de CRM a un proyecto que aumentará la satisfacción de los clientes y mejorará el rendimiento de ventas. Qué diferencia. Ahora tenemos un proyecto cuyo propósito está relacionado con la estrategia de la organización y motivará a los miembros del equipo del proyecto.

Una vez que haya descubierto la verdadera razón de su proyecto de cambio, pregunte: «¿Para cuándo?» y «¿Cuánto?». He aquí un ejemplo: «Aumentaremos la satisfacción de los clientes un 50% en nuestra próxima encuesta de clientes, que tendrá lugar dentro de cinco meses». Bien, tiene un objetivo específico, mensurable, factible, relevante y basado en el tiempo, lo que yo llamo un propósito INTELIGENTE.

Todo proyecto de cambio exitoso necesita al menos un propósito SMART claramente articulado.

Beneficios: La clave para obtener la aceptación de las partes interesadas

Las prácticas tradicionales de gestión del cambio se centran en las entradas y las salidas, como los planes, los cronogramas, los presupuestos, los productos, los equipos, etc. Una iniciativa de cambio se considera exitosa si se lleva a cabo a tiempo, dentro del presupuesto y dentro de su alcance. Sin embargo, lo que más importa son los resultados y los beneficios obtenidos, como empleados más felices, clientes que regresan, prácticas más sostenibles, etc.

Un buen ejemplo de cómo centrarse en los beneficios es la transformación de la sostenibilidad. La sostenibilidad se ha convertido en uno de los desafíos más profundos de nuestro tiempo y en un tema prioritario en las agendas de la mayoría de los directores ejecutivos. Considere este ejemplo de Procter & Gamble (P&G): Marc Pritchard, uno de los principales vendedores de P&G, describió recientemente cómo la mayor empresa de bienes de consumo del mundo está adoptando la sostenibilidad para transformar sus marcas. O, como él dice, para hacer de P&G «una fuerza para el bien y una fuerza para el crecimiento». Como parte de su nueva Plan Ambition 2030, P&G se ha comprometido a hacer que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables antes de 2030. La empresa también planea utilizar energía 100% renovable y no tener ningún residuo neto para entonces.

Si bien las prestaciones pueden ser fáciles de solicitar, son mucho más difíciles de validar y medir, sobre todo cuando se acumulan con el tiempo. Dado que el éxito de un proyecto de cambio debe medirse en función de los beneficios obtenidos, el proceso que utilice para identificar y mapear los beneficios debe ser inclusivo y transparente.

Cada proyecto aportará diferentes beneficios a las diferentes partes interesadas. Los gerentes de cambio y los líderes de proyectos deben identificar las principales expectativas de beneficios para cada una de las principales partes interesadas al principio de la transformación. Este es un enfoque sencillo para identificar los principales beneficios de sus proyectos de cambio:

• Desarrolle una tarjeta de prestaciones, que es una lista de verificación de los posibles beneficios de los proyectos de cambio. Este es un ejemplo de los posibles beneficios de un proyecto de transformación digital:

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• En lugar de definir los beneficios esperados de su proyecto, reúnase con las principales partes interesadas y, con la ayuda de la tarjeta de prestaciones, pregúnteles qué beneficios les gustaría obtener de su proyecto de cambio. Por ejemplo, en un proyecto de transformación digital, al director de ventas le gustaría ver un aumento en los ingresos de los principales clientes.
• Pida a las principales partes interesadas que le digan cómo medir los beneficios y cuándo les gustaría verlos obtenidos. Por ejemplo, podría tener la ventaja de mejorar la experiencia del cliente aumentando la puntuación neta de promoción de 50 a 80 en cinco meses.
• Muestre la relación entre su iniciativa de cambio, sus beneficios y la estrategia de la organización para ayudar a las partes interesadas a garantizar a las partes interesadas la credibilidad del proyecto; por ejemplo, cómo su transformación digital ayudará a su organización a aumentar su ventaja competitiva.
• Trace los beneficios en un plan de prestaciones, que debe utilizar para mostrar los avances a la hora de comunicarse con las principales partes interesadas.

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Al utilizar este enfoque, comprobará que el nivel de participación y aceptación de su iniciativa aumentará significativamente.

Hoy en día, las organizaciones tienen que cambiar independientemente de si tienen éxito o no. No pueden esperar años para empezar a obtener beneficios; los líderes tienen que crear valor más rápido que nunca. La transformación constante se ha convertido en una de las principales prioridades. Por lo tanto, la gestión del cambio es ahora una prioridad empresarial esencial que no se puede pasar por alto ni dejar de lado; los líderes deben empezar a adoptar nuevos conceptos, como el propósito y los beneficios. Y tienen que desarrollar urgentemente las competencias de gestión del cambio y de proyectos en todos los niveles de la organización, desde los empleados y los directivos hasta los altos ejecutivos. Algunos líderes visionarios ya se han embarcado en esta transformación y, si duda o espera demasiado, puede que esté poniendo en serio juego el futuro de su organización. Si hay algo seguro sobre el futuro, es que el cambio ha llegado para quedarse.