What Gritty Companies Look Like

Los grandes triunfadores tienen una resistencia extraordinaria. Incluso si ya están en lo más alto de su juego, siempre se esfuerzan por mejorar. Aunque su trabajo exija sacrificios, siguen enamorados de lo que hacen. Incluso cuando les llaman caminos más fáciles, su compromiso es inquebrantable. A esta notable combinación de puntos fuertes la llamamos “agallas”.

El valor predice quién logrará objetivos desafiantes. Las investigaciones realizadas en West Point, por ejemplo, demuestran que es un mejor indicador de qué cadetes superarán la formación que las puntuaciones obtenidas en las pruebas de rendimiento y la capacidad atlética. El valor predice la probabilidad de graduarse en el instituto y en la universidad y el rendimiento en trabajos estresantes como las ventas. Creemos que el valor también impulsa a las personas a los más altos rangos de liderazgo en muchos campos exigentes.

En la atención sanitaria, los pacientes han dependido durante mucho tiempo de la agallas de médicos y enfermeras individuales. Pero en la medicina moderna, proporcionar una atención superior se ha vuelto tan complejo que ningún profesional en solitario, por muy motivado que esté, puede hacerlo todo. Hoy en día, una atención de calidad requiere una gran colaboración: equipos de médicos que trabajen sin descanso para mejorar. Pero hace falta algo más: Las instituciones sanitarias deben mostrar agallas en todo el sistema de proveedores.

En este artículo, basándonos en las décadas de experiencia de Tom como clínico y líder sanitario y en los estudios fundacionales de Angela sobre la determinación, hemos integrado la investigación psicológica a nivel individual con las perspectivas contemporáneas sobre las culturas organizativas y sanitarias. Como mostraremos, en el nuevo modelo de agallas en la atención sanitaria -ejemplificado por instituciones líderes como la Clínica Mayo y la Clínica Cleveland- la pasión por el bienestar del paciente y la perseverancia en la consecución de ese objetivo se convierten en normas sociales a nivel individual, de equipo e institucional. La atención sanitaria, al atraer a tantos profesionales de élite y depender tanto del trabajo en equipo, es un lugar excepcionalmente bueno para encontrar ejemplos de agallas organizativas. Pero los principios aquí esbozados pueden aplicarse también en otros sectores empresariales.

Desarrollar a los individuos

Para los líderes, la construcción de una cultura con agallas comienza con la selección y el desarrollo de individuos con agallas. ¿Qué deben buscar las organizaciones? Los dos componentes críticos de la valentía son la pasión y la perseverancia. La pasión proviene del interés intrínseco por su oficio y de un sentido de finalidad: la convicción de que su trabajo tiene sentido y ayuda a los demás. La perseverancia adopta la forma de resistencia ante la adversidad, así como de devoción inquebrantable a la mejora continua.

El tipo de determinación unívoca que caracteriza a los individuos más valientes requiere una jerarquía de objetivos claramente alineada. Piense en cómo sería esa jerarquía para un cardiólogo: En la parte inferior estarían las tareas específicas de su lista de tareas pendientes a corto plazo, como las reuniones para revisar casos. Estos objetivos de bajo nivel son un medio para alcanzar un fin, que ayudan al cardiólogo a lograr objetivos de nivel medio, como coordinar la atención de los pacientes con otros especialistas y miembros del equipo. En el nivel superior estaría un objetivo abstracto, amplio e importante, como aumentar la calidad y la duración de la vida de los pacientes. Este objetivo global da sentido y dirección a todo lo que hace un individuo valiente. Por el contrario, las personas con menos agallas tienen jerarquías de objetivos menos coherentes y, a menudo, numerosos conflictos entre los objetivos de cada nivel.

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Es importante señalar que reunir a un grupo de personas con agallas no crea necesariamente una organización con agallas. Por el contrario, podría dar lugar a una multitud desorganizada de individuos motivados, cada uno persiguiendo una pasión por separado. Si los objetivos de todos no están alineados, una cultura no será valiente. Y, como veremos con más detalle más adelante, hace falta esfuerzo para lograr esa alineación.

Tomemos como ejemplo la Clínica Mayo. Está inequívocamente comprometida con un objetivo de primer nivel: poner las necesidades de los pacientes por encima de todo. Expone ese objetivo en su declaración de objetivos y lo refuerza diligentemente a la hora de contratar personal. Mayo observa a los candidatos externos durante dos o tres días mientras ejercen y enseñan, evaluando no sólo sus habilidades sino también sus valores -específicamente, si tienen una misión centrada en el paciente-. Una vez contratados, los nuevos médicos se someten a un periodo de evaluación de tres años. Sólo después de que hayan demostrado el talento, las agallas y la alineación de objetivos necesarios se les considera para un nombramiento permanente.

¿Cómo se puede contratar para tener agallas? Los cuestionarios son útiles para la investigación y la autorreflexión, pero debido a que es fácil jugar con ellos, no recomendamos utilizarlos como herramientas de contratación. En su lugar, recomendamos revisar cuidadosamente el historial de un candidato. En particular, busque compromisos plurianuales y pruebas objetivas de avances y logros, en contraposición a frecuentes movimientos laterales, como cambios de una especialidad a otra. Cuando compruebe las referencias, preste atención a las pruebas de que los candidatos se han recuperado de fracasos en el pasado, han demostrado flexibilidad para hacer frente a obstáculos inesperados y han mantenido un hábito de superación continua. Sobre todo, busque signos de que las personas están impulsadas por un propósito más grande que ellas mismas, que resuene con la misión de su organización.

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Mayo, como muchas organizaciones valientes, desarrolla la mayor parte de su propio talento. Más de la mitad de los médicos contratados en su campus principal de Rochester, Minnesota, por ejemplo, proceden de su facultad de medicina o de sus programas de formación. Un dirigente de allí nos dijo que esos programas se consideran “una entrevista de trabajo de ocho años”. A la hora de expandirse a otras regiones, tanto Mayo como Cleveland Clinic prefieren trasladar a médicos formados en sus sistemas antes que contratar a médicos locales que puedan no encajar en su cultura.

Crear el entorno adecuado puede ayudar a las organizaciones a desarrollar empleados con agallas. (La idea de cultivar la pasión y la perseverancia en los adultos puede parecer ingenua, pero abundantes investigaciones demuestran que el carácter sigue evolucionando a lo largo de la vida). El entorno óptimo será a la vez exigente y de apoyo. Se pedirá a la gente que cumpla unas expectativas elevadas, que estarán claramente definidas y serán factibles aunque supongan un reto. Pero también se les ofrecerá la seguridad psicológica y la confianza, además de los recursos tangibles, que necesitan para asumir riesgos, cometer errores y seguir aprendiendo y creciendo.

En la Clínica Cleveland, los médicos tienen contratos de un año, que se renuevan -o no- en función de sus revisiones profesionales anuales (RPA). Éstas incluyen un debate formal sobre los objetivos profesionales. Antes de una APR, cada uno de los 3.600 médicos de la clínica completa una evaluación en línea, reflexiona sobre su progreso durante el año pasado y propone nuevos objetivos para el año siguiente. En las reuniones, los médicos y sus supervisores acuerdan objetivos específicos, como mejorar las habilidades de comunicación o aprender nuevas técnicas. A continuación, la clínica ofrece cursos o formación pertinentes junto con el apoyo financiero y el “tiempo protegido” que los médicos puedan necesitar para completarlos. La mejora no se fomenta mediante primas por rendimiento, sino proporcionando a las personas información detallada sobre cómo lo están haciendo en una serie de métricas, incluida la eficiencia en procedimientos específicos y la experiencia del paciente. El supuesto subyacente es que los médicos quieren mejorar y que la organización, y sus supervisores en particular, respaldan plenamente sus esfuerzos por alcanzar unos objetivos que pueden tardar un año o más en alcanzarse.

Crear equipos

Los equipos con agallas tienen colectivamente los mismos rasgos que los individuos con agallas: el deseo de trabajar duro, aprender y mejorar; la capacidad de recuperación ante los contratiempos y un fuerte sentido de las prioridades y el propósito.

En la atención sanitaria, los equipos suelen definirse por la población a la que atienden (por ejemplo, pacientes con cáncer de mama) o el lugar en el que trabajan (la unidad de cuidados coronarios). Los miembros de un equipo pueden tener sus propias jerarquías de objetivos profesionales, pero cada uno adoptará el objetivo de alto nivel del equipo: normalmente, un objetivo específico del equipo, como “mejorar los resultados de nuestras pacientes con cáncer de mama”, que a su vez apoya el objetivo general de la organización.

Muchas personas del sector sanitario asocian el compromiso con un equipo con la pérdida de autonomía -algo negativo-, pero las personas valientes lo ven como una oportunidad para ofrecer una mejor atención a sus pacientes. Ven el todo como algo mayor que la suma de sus partes, reconociendo que pueden lograr más como equipo que como individuos.

En las empresas, los equipos están cada vez más dispersos y son más virtuales, pero los equipos sanitarios más valientes que hemos visto hacen hincapié en la interacción cara a cara. Los miembros se reúnen con frecuencia para revisar los casos, fijar objetivos de mejora y hacer un seguimiento de los progresos. En muchos casos, todo el equipo analiza cada nuevo paciente. Estas reuniones refuerzan el sentido de propósito y compromiso compartidos y ayudan a los miembros a conocerse y a generar confianza, otra característica de los equipos eficaces.

Se trata de una idea a la que muchos líderes sanitarios han llegado estudiando la descripción del legendario entrenamiento de seis meses de los Navy SEAL en Equipo de equipos, del general Stanley McChrystal. Como él mismo señala, el propósito del entrenamiento “no es producir supersoldados. Es construir superequipos”. Escribe: “Pocas tareas se abordan en solitario… La formación de los equipos SEAL consiste menos en preparar a las personas para que sigan órdenes precisas que en desarrollar la confianza y la capacidad de adaptación dentro de un pequeño grupo.” Una cultura de este tipo permite a los equipos rendir a altos niveles de forma constante, incluso ante retos impredecibles.

El compromiso con un propósito compartido, la atención centrada en la mejora constante y la confianza mutua son las señas de identidad de las unidades de práctica integradas (UIP), el patrón oro de la atención sanitaria en equipo. Estas unidades multidisciplinares proporcionan el ciclo completo de atención a un grupo de pacientes, normalmente aquellos con la misma afección o afecciones estrechamente relacionadas. Dado que las UIP se centran en segmentos bien definidos de pacientes con necesidades similares, pueden recopilarse datos significativos sobre sus costes y resultados. Eso significa que el valor que crea una unidad puede medirse, optimizarse y recompensarse. En otras palabras, las UIP pueden recabar la información que necesitan para seguir mejorando.

La UIP de trasplantes de riñón de la UCLA es un buen ejemplo. Dos años después de la aprobación en 1984 de la Ley Nacional de Trasplante de Órganos, que obligaba a los programas de trasplante de órganos a recopilar y comunicar datos sobre resultados como las tasas de éxito al año, Kaiser Permanente se puso en contacto con la UCLA para contratar el trasplante de riñón. Esta HMO dominante aumentaría sus derivaciones a la UCLA si ésta aceptaba un precio fijo por todo el episodio asistencial (un “pago agrupado”). Tras aceptar el trato, la UCLA tenía el imperativo de ofrecer grandes resultados (o arriesgarse a la humillación pública y a la pérdida de remisiones) y ser eficiente (o arriesgarse a perder dinero con el contrato de pago agrupado).

El equipo ha crecido hasta convertirse en uno de los mayores del país, y sus tasas de éxito (supervivencia del paciente y del injerto ajustada al riesgo) han sido significativamente superiores a los puntos de referencia nacionales casi todos los años. Con los avances médicos y la información pública, las tasas de éxito de los trasplantes de riñón han mejorado en todo el país, pero la UCLA se ha mantenido a la cabeza.

Organizaciones valientes

Para que los individuos y equipos valientes prosperen, las organizaciones necesitan desarrollar culturas que las conviertan, a su vez, en macrocosmos de sus mejores equipos y personas.

Por ello, las organizaciones se benefician de hacer explícitas sus jerarquías de objetivos. Si una organización declara que tiene múltiples misiones y no puede priorizarlas, tendrá dificultades para tomar buenas decisiones estratégicas.

Otro peligro es promover un objetivo de alto nivel que la gente no haga suyo. En la atención sanitaria, hacer de la reducción de costes o del crecimiento de la cuota de mercado la máxima prioridad es poco probable que resuene entre los profesionales cuya pasión es mejorar los resultados que importan a los pacientes.

Según nuestra experiencia, toda organización sanitaria valiente tiene como objetivo primordial poner a los pacientes en primer lugar. De hecho, creemos que una organización sanitaria no puede ser valiente si no antepone ese objetivo a todo lo demás. Aunque es un reto sugerir que otras necesidades (como las de los médicos o los investigadores) queden en segundo o tercer lugar, si las necesidades de los pacientes no están en primer lugar, las decisiones tienden a basarse en la política más que en la estrategia, ya que los stakeholder compiten por los recursos. Esto no significa que una organización no pueda tener otros objetivos; Mayo, por ejemplo, también valora la investigación, la educación y la salud pública. Pero esas cosas están subordinadas a la atención al paciente.

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Por supuesto, incluso cuando el objetivo de alto nivel es claro y apropiado, la retórica por sí sola no bastará para promoverlo, e incluso puede ser contraproducente. Si los líderes de una organización no utilizan el objetivo para tomar decisiones, minará su credibilidad.

Considere cómo respondió la Clínica Cleveland cuando se enteró de que un retraso en una cita había causado horas de sufrimiento a un paciente con dificultades para orinar. La clínica empezó a preguntar a todas las personas que solicitaban cita si querían ser atendidas ese día. Ofrecer esa opción exigió cambios complejos y costosos en la forma de hacer las cosas, pero puso claramente las necesidades de los pacientes en primer lugar. El cambio se vio recompensado con un enorme aumento de la cuota de mercado, pero fue un feliz efecto secundario, no la intención principal del cambio.

Como muestra esta historia, la claridad en torno a los objetivos de alto nivel puede ser un diferenciador competitivo en el mercado y tener también un valioso impacto dentro de la organización. Los datos de Press Ganey demuestran que cuando los clínicos y otros empleados asumen el compromiso de su organización con la calidad y la seguridad, y cuando esos objetivos reflejan los suyos propios, no sólo se consigue una mejor atención, sino también mejores resultados empresariales.

Pero, ¿cómo pueden los líderes ayudar a traducir el objetivo organizativo de alto nivel en actividades prácticas para los equipos y los individuos? Hace siete años, Cleveland Clinic dio un paso importante que ayudó a definir su cultura y dirección. Toby Cosgrove, el CEO en aquel momento, hizo que todos los empleados participaran en un programa de “indagación apreciativa” de medio día de duración, en el que el personal que desempeñaba diversas funciones se sentaba en mesas de unas 10 personas y debatía casos en los que la atención recibida por un paciente les había enorgullecido. Se entrelazaron las perspectivas de médicos, enfermeras, conserjes y personal administrativo, y la atención se centró en ejemplos positivos de la vida real que captaran lo mejor de Cleveland Clinic.

La pregunta que se planteó fue: ¿Qué hizo que la atención fuera excelente en este caso y cómo podría Cleveland Clinic hacer que esa grandeza se produjera siempre? El coste de desconectar a su personal para estos ejercicios se estimó en 11 millones de dólares, pero Cosgrove lo considera una de las formas más poderosas con las que ayudó a la organización a alinearse en torno a su misión.

Otra táctica consiste en establecer normas sociales que apoyen el objetivo de alto nivel. En la Clínica Mayo, la norma social para los clínicos es responder inmediatamente a las páginas sobre pacientes. No terminan de conducir hasta su destino; se salen de la carretera y llaman. No terminan de escribir un correo electrónico ni concluyen una conversación, ni siquiera con un paciente. Se excusan y contestan a la página.

“¿Qué pasa si no contestas enseguida a tu buscapersonas?”, preguntamos a varias personas en Mayo. “No te irá bien aquí”, nos dijeron varios. Otro bromeó: “La tierra se abrirá y te tragará”. Un tercero dijo: “Lo último que quieres es que la gente diga: ‘Es el tipo de persona que no contesta a su página’”. Es parte de un panorama más amplio. Hay algo más en “la manera Mayo” que un código de vestimenta (y hay un código de vestimenta). Incluye contestar al busca, trabajar en equipo y anteponer las necesidades de los pacientes.

Otra característica fundamental de las organizaciones valientes es la inquietud ante el statu quo y un impulso incesante por mejorar. Fomentar esa inquietud en una organización sanitaria es una verdadera prueba de liderazgo, porque la sanidad está llena de personas bien formadas y que trabajan duro, pero que a menudo no son receptivas a oír que se necesita un cambio. Sin embargo, el objetivo de “preservar nuestra grandeza” no es un argumento convincente para el cambio ni un atractivo para los empleados valientes. En su lugar, la atención debe centrarse en los verdaderos clientes de la atención sanitaria, los pacientes, no sólo en ofrecer un “servicio” agradable, sino en la búsqueda incesante de satisfacer sus necesidades médicas y emocionales.

También ayuda promover dentro de la organización algo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck denomina “mentalidad de crecimiento”: la creencia de que las capacidades pueden desarrollarse mediante el trabajo duro y la retroalimentación, y que los grandes retos y contratiempos brindan una oportunidad para aprender. Eso, por supuesto, requiere que los líderes acepten, e incluso comuniquen públicamente, las complicaciones y los errores, algo que no siempre resulta fácil en la atención sanitaria. Pero los líderes que son explícitos sobre la necesidad de asumir riesgos calculados, reducir los errores y aprender continuamente suelen ser los que realmente inspiran un crecimiento real en sus organizaciones.

Las crisis ofrecen oportunidades especiales para crecer y, en particular, para fortalecer la cultura. Las organizaciones que han prestado asistencia tras catástrofes naturales o atentados terroristas han descubierto que la experiencia conduce a una poderosa vinculación, un sentido reforzado del propósito, el deseo de sobresalir y un compromiso renovado con los objetivos de la organización.

Por ejemplo, cuando el huracán Katrina azotó Nueva Orleans, en 2005, un hospital local afiliado al Sistema de Salud Ochsner se enfrentó a una serie de retos increíbles, como cortes de electricidad, inundaciones, hacinamiento y alimentos y suministros inadecuados. Pero en todo momento, la moral se mantuvo alta, porque todos los empleados se unieron y realizaron tareas fuera de sus funciones habituales. Los médicos servían comidas, por ejemplo, y las enfermeras limpiaban las unidades. “El equipo que estuvo aquí durante toda la tormenta tiene una relación que sólo pueden duplicar los soldados en combate”, declaró a la revista Repertoire el vicepresidente de la cadena de suministros y servicios de apoyo del hospital. “Hay tal respeto y confianza los unos por los otros”.

Sin embargo, responder a las crisis autogeneradas puede ser un poco más complicado. Pero aquí, las historias de los pacientes pueden ser poderosos motores de mejora, especialmente si las historias son mortificantes e implican a “uno de los nuestros”. En el Sistema de Salud Henry Ford, por ejemplo, cada nuevo empleado ve un vídeo que muestra la experiencia de una médica de la unidad de cuidados intensivos del sistema, Rana Awdish, que estuvo a punto de morir desangrada en la UCI en 2008 cuando un tumor en su hígado se rompió repentinamente. Sufrió un shock grave y un derrame cerebral; además, estaba embarazada de siete meses y el bebé no sobrevivió.

A medida que su estado empeoraba, Awdish oía a sus propios compañeros decir: “Está intentando morírsenos” y “Está dando vueltas por el desagüe”, cosas que ella misma había dicho cuando trabajaba en la misma UCI. Oírla describir su experiencia hizo que sus colegas se dieran cuenta de que sus médicos estaban centrados en el problema pero no en ella como ser humano, y que probablemente esto ocurría mucho dentro de Henry Ford. La crisis llevó a la dirección a comprometerse con el objetivo de tratar a todos los pacientes con empatía en todo momento. Hoy en día, todos los empleados de Henry Ford han visto el vídeo y el objetivo de ser fiablemente empáticos se entiende claramente. Compartir la historia de Awdish es sólo una de las intervenciones que se han llevado a cabo en Henry Ford, y durante la campaña que siguió la organización vio cómo la mayoría de las medidas de la experiencia del paciente relacionadas con los médicos mejoraban entre cinco y diez puntos porcentuales.

El líder valiente

Ralph Waldo Emerson observó que las organizaciones son las sombras alargadas de sus líderes. Para atraer a los empleados, crear equipos y desarrollar una cultura organizativa en la que todos tengan agallas, los líderes deben personificar la pasión y la perseverancia, proporcionando un modelo visible y con autoridad para todas las demás personas de la organización. Y en sus interacciones personales, también deben ser a la vez exigentes -manteniendo el listón alto- y solidarios.

Consideremos a Toby Cosgrove. Era un estudiante diligente pero, debido a que padecía una dislexia que no le fue diagnosticada hasta mediados de la treintena, su expediente académico fue mediocre. A pesar de ello, puso sus miras en la facultad de medicina, solicitando plaza en trece. Sólo una, la Universidad de Virginia, le aceptó. En retrospectiva, “la dislexia reforzó mi determinación y persistencia”, nos dijo Cosgrove, “porque tuve que trabajar más horas que nadie para obtener el mismo resultado.”

En 1968, la residencia de cirugía de Cosgrove se vio interrumpida cuando fue llamado a filas. Sirvió durante dos años como cirujano de las Fuerzas Aéreas estadounidenses en Vietnam. A su regreso a casa, terminó la residencia y se incorporó a la Clínica Cleveland en 1975. “Todo el mundo me dijo que no me hiciera cardiocirujano”, dijo. “Lo hice de todos modos”. De hecho, Cosgrove realizó más cirugías cardiacas (unas 22.000) que cualquiera de sus contemporáneos. Fue pionero en varias tecnologías e innovaciones, incluida la cirugía mínimamente invasiva de la válvula mitral, y obtuvo más de 30 patentes.

El desarrollo de Cosgrove como cirujano de talla mundial es un ejemplo de agallas. “Me informaron de que era la persona con menos talento de mi residencia. Pero el fracaso es un gran maestro. Trabajé y trabajé para perfeccionar el oficio”, nos dijo. “Con el tiempo cambié mi forma de hacer las cosas. Solía hacer lo que yo llamaba ‘viajes de innovación’: viajes por todo el mundo para observar a otros cirujanos y sus técnicas. Recogía cosas de ellos y las incorporaba a mi práctica. Estaba en una búsqueda constante para encontrar formas de hacer mejor las cosas”.

Cosgrove fue nombrado CEO de la Clínica Cleveland en 2004. La pasión y la perseverancia que le hicieron grande como cirujano y como jefe de un equipo de atención cardiaca pronto se pondrían a prueba en su nuevo papel como líder de más de 43.000 empleados. “Decidí que tenía que convertirme en un estudiante de liderazgo”, recuerda Cosgrove. “Tenía pilas de libros sobre liderazgo y cada noche, cuando llegaba a casa, subía a mi pequeño despacho y leía. Y entonces llamé al profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter”. Porter, ampliamente considerado el padre del campo moderno de la estrategia, invitó a Cosgrove a visitarle. “Habló conmigo durante dos horas. Después de eso, conseguí que viniera a Cleveland. Desde entonces, hemos estado compartiendo ideas”, dice Cosgrove. Porter le ayudó a comprender que como CEO necesitaba ser algo más que un cirujano de renombre y un líder entusiasta. Necesitaba hacer evolucionar la estrategia de la organización, centrándose en cómo crear valor para los pacientes y lograr una diferenciación competitiva en el proceso.

Cosgrove escudriñó los datos de calidad de Cleveland Clinic y, aunque sus estadísticas de mortalidad eran similares a las de otras instituciones líderes, el rendimiento en otras métricas -especialmente la experiencia del paciente- dejaba mucho que desear. “La gente nos respetaba”, dice, “pero seguro que no les gustábamos”. En 2009 contrató a Jim Merlino, un joven médico que había abandonado infelizmente la clínica tras la muerte de su padre en ella, y le nombró director de experiencia. Cosgrove pidió a Merlino que arreglara las cosas que le habían alejado.

Cosgrove apoyó las numerosas ideas innovadoras de Merlino, como hacer que todos los empleados pasaran por el ejercicio de la indagación apreciativa y realizar una película de formación interna, un “vídeo de empatía” tan impactante que ha sido visto por muchos fuera de la clínica, consiguiendo más de 4 millones de visitas en YouTube. Como resultado de estos esfuerzos y de muchos otros, la Clínica Cleveland pasó del cuartil inferior en experiencia del paciente al superior.

Los cambios institucionales que Cosgrove y su equipo han logrado son demasiado numerosos para catalogarlos, pero he aquí algunos: Intercambiar las plazas de aparcamiento para que sean los pacientes, y no los médicos, quienes estén más cerca de las entradas de la clínica. Trasladar los historiales médicos de la copia impresa al almacenamiento electrónico. Desarrollar vías de atención estándar para garantizar la coherencia y optimizar la calidad de la atención. Negándose a contratar a fumadores y, recientemente, en respuesta a la crisis nacional de opioides, realizando pruebas aleatorias de drogas a todo el personal de la Clínica Cleveland, incluidos médicos y ejecutivos.

Estos cambios no siempre fueron populares cuando se introdujeron. Pero cuando sabe que tiene razón, Cosgrove mantiene el rumbo. Una pancarta que guarda en su escritorio le recuerda: “Lo que se puede concebir, se puede crear”.

Es difícil discutir los resultados obtenidos durante sus 13 años como CEO. Además de las mejoras en la experiencia del paciente, los ingresos pasaron de 3.700 millones de dólares en 2004 a 8.500 millones en 2016, y el total de visitas anuales aumentó de 2,8 millones a 7,1 millones. La calidad en prácticamente todas las métricas disponibles ha subido al nivel más alto de la atención sanitaria estadounidense.

Cuando Cosgrove dio su primer gran discurso como CEO, repartió 40.000 botones de solapa que decían: “Los pacientes primero”. Le preguntamos si algunos de sus colegas pusieron los ojos en blanco. “Sí, muchos lo hicieron”, dijo. “Pero tomé la decisión de que iba a fingir que no los veía”.

Cosgrove mostró agallas. Y dirigió una organización que se ha convertido en su reflejo.