Diseño de la organización: ¿a la moda o en forma?

¿Por qué la industria del automóvil ha tardado tanto en adaptarse al clamor por los coches más pequeños? ¿Por qué un grupo de producción cinematográfica deja su conglomerado para empezar por sí solo? ¿Por qué tantos hospitales y universidades públicos se marchitan bajo el control del gobierno? Estas preguntas se pueden responder de muchas maneras, por muchos motivos. Pero una razón común a todas ellas, diría el autor de este artículo, es que algún elemento del diseño de la organización no se adaptaba a la tarea. Las grandes burocracias de máquinas son perfectas para una producción en masa eficiente, pero no para adaptarse rápidamente a las nuevas situaciones. Las divisiones de producción cinematográfica se basan en estructuras flexibles para innovar, algo difícil de conseguir en un conglomerado que controla las operaciones con los resultados finales. Por último, los hospitales y universidades públicos exigen una forma de control profesional incompatible con las normas tecnocráticas que los gobiernos suelen imponer. El autor de este artículo ha descubierto que muchas organizaciones se acercan a una de las cinco «configuraciones» naturales, cada una de las cuales es una combinación de determinados elementos de la estructura y la situación. Cuando los gerentes y los diseñadores organizacionales intentan mezclar y combinar los elementos de diferentes, puede que se les presente un inadaptado que, como una prenda mal cortada, no queda muy bien. La clave del diseño organizacional, entonces, es la consistencia y la coherencia.

• Un conglomerado se apodera de un pequeño fabricante e intenta imponerle presupuestos, planes, organigramas y sistemas incalculables. El resultado: disminución de las ventas y la innovación de productos, y al borde de la quiebra, hasta que los directores de la división vuelvan a comprar la empresa y la cambien rápidamente.

• Los consultores hacen ofertas constantes para introducir las últimas técnicas de gestión. Hace años, LRP y OD estaban de moda, más tarde, QWL y ZBB.

• Un gobierno envía a sus analistas para racionalizar, estandarizar y formalizar los sistemas escolares, los hospitales y las agencias de asistencia social municipales. Los resultados son devastadores.

Estos incidentes sugieren que muchos problemas en el diseño organizacional se deben a la suposición de que todas las organizaciones son iguales: simples colecciones de componentes a los que se pueden añadir y eliminar elementos de la estructura a voluntad, una especie de bazar organizacional.

La suposición opuesta es que las organizaciones eficaces logran una coherencia entre sus partes componentes, que no cambian un elemento sin tener en cuenta las consecuencias para todos los demás. Los alcances de control, los grados de ampliación de los puestos de trabajo, las formas de descentralización, los sistemas de planificación y la estructura matricial no deben seleccionarse ni elegirse al azar. Más bien, deberían seleccionarse según agrupaciones coherentes internamente. Y estas agrupaciones deben ser coherentes con la situación de la organización: su antigüedad y tamaño, las condiciones del sector en el que opera y su tecnología de producción. En esencia, como todos los fenómenos, desde los átomos hasta las estrellas, las características de las organizaciones se dividen en grupos naturales, o configuraciones. Cuando estas características no coinciden (cuando se combinan las incorrectas), la organización no funciona de manera eficaz, no logra una armonía natural. Si los gerentes quieren diseñar organizaciones eficaces, tienen que prestar atención a las adaptaciones.

Si analizamos la enorme cantidad de investigaciones sobre la estructuración organizacional a la luz de esta idea, gran parte de la confusión desaparece y se revela una sorprendente convergencia. En concreto, surgen cinco configuraciones claras que son distintas en sus estructuras, en las situaciones en las que se encuentran e incluso en los períodos de la historia en los que se desarrollaron por primera vez. Son la estructura simple, la burocracia mecánica, la burocracia profesional, la forma divisionalizada y la adhocracia. En este artículo describo estas configuraciones y analizo los mensajes que contienen para los gerentes.

Derivar las configuraciones

Para describir y distinguir las cinco configuraciones, diseñé una imagen adaptable de cinco componentes (consulte la parte A, gráfico 1). Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona forma el cúspide estratégico, o la alta dirección. Él o ella contrata a personas para que realicen las tareas básicas de la organización, en lo que se puede llamar el núcleo operativo. A medida que la organización crece, adquiere directivos intermedios entre el director ejecutivo y los trabajadores. Estos gerentes forman el línea media . La organización también puede darse cuenta de que necesita dos tipos de personal: personal. En primer lugar, están los analistas que diseñan los sistemas relacionados con la planificación y el control formales de la obra; forman el tecnoestructura. El segundo es el personal de apoyo, prestar servicios indirectos al resto de la organización, desde la cafetería y la sala de correo hasta el departamento de relaciones públicas y el asesor legal.

Prueba 1 Las cinco partes básicas de la organización

Estas cinco partes juntas forman toda la organización (consulte la parte B, prueba 1). No todas las organizaciones necesitan todas estas piezas. Algunos usan pocos y son simples, otros lo combinan todo de formas bastante complejas. El objetivo central de la estructura es coordinar el trabajo dividido de diversas maneras; la forma en que se logre esa coordinación (por quién y con qué) dicta el aspecto que tendrá la organización (consulte el gráfico 2):

Anexo 2 Las cinco configuraciones

• En el caso más simple, la coordinación se logra en la cúspide estratégica mediante supervisión directa—el director ejecutivo da las órdenes. La configuración llamada estructura simple emerge, con un mínimo de personal y línea media.

• Cuando la coordinación depende de la estandarización del trabajo, Es necesario elaborar toda la estructura administrativa de una organización, especialmente su tecnoestructura, que diseña las normas. Esto da lugar a la configuración llamada burocracia de máquinas.

• Cuando, en cambio, la coordinación se realiza a través del estandarización de las habilidades de sus empleados, la organización necesita profesionales altamente cualificados en su núcleo operativo y un personal de apoyo considerable que los respalde. Ni su tecnoestructura ni su línea media son muy elaboradas. La configuración resultante se llama burocracia profesional.

• Las organizaciones a veces se dividen en unidades operativas paralelas, lo que permite la autonomía de los directivos de línea media de cada una, y la coordinación se logra a través del estandarización de las salidas (incluido el rendimiento) de estas unidades. La configuración llamada formulario divisionalizado emerge.

• Por último, las organizaciones más complejas contratan a especialistas sofisticados, especialmente en su personal de apoyo, y exigen que combinen sus esfuerzos en equipos de proyectos coordinados por ajuste mutuo. Esto da como resultado el adhocracia configuración, en la que la línea y el personal, así como varias otras distinciones, tienden a desglosarse.

Describiré cada una de estas cinco configuraciones en términos de estructura y situación. Pero primero permítame enumerar los elementos de la estructura, que se describen con más detalle en el apéndice. Entre ellas se incluyen las siguientes:

Apéndice: Elementos de las configuraciones

Elementos de la estructura La especialización laboral se refiere al número de tareas de un trabajo determinado y al control del trabajador sobre esas tareas. Un trabajo se

…

• Especialización de tareas

• Formalización de los procedimientos (descripciones de las funciones, normas, etc.)

• Se requieren formación formal y adoctrinamiento para el trabajo

• Agrupación de unidades (especialmente por función desempeñada o mercado atendido)

• Tamaño de cada una de las unidades (es decir, el ámbito de control de su administrador)

• Sistemas de planificación de acciones y control del rendimiento

• Dispositivos de enlace, como grupos de trabajo, gestores de integración y estructura matricial

• Delegación de poder en la cadena de autoridad (llamada descentralización vertical).

• Delegación de poder de esa cadena de autoridad a personas que no son gerentes (llamada descentralización horizontal).

En el apéndice también se incluyen, junto con su impacto en estos elementos de la estructura, los factores situacionales, a saber, la antigüedad y el tamaño de la organización, su sistema técnico de producción y diversas características de su entorno (por ejemplo, su estabilidad o complejidad) y de su sistema de energía (por ejemplo, el grado de control externo).

Nuestro trabajo ahora consiste en ver cómo todos estos elementos se agrupan en las cinco configuraciones. Describo cada uno de ellos en las secciones siguientes y resumo estas descripciones en el gráfico 3, donde se muestran todos los elementos en relación con las configuraciones. En las discusiones sobre cada configuración, debería hacerse más evidente cómo todos sus elementos de estructura y situación se forman en un paquete muy unido y altamente cohesivo. Ningún elemento determina a los demás; más bien, todos están unidos para formar un sistema integrado.

Muestra 3 dimensiones de las cinco configuraciones

Estructura simple

El nombre lo dice todo y la prueba 2 lo muestra todo. La estructura es simple: no hay mucho más que una unidad grande compuesta por uno o varios altos directivos y un grupo de operadores que hacen el trabajo básico. La estructura simple más común es, por supuesto, la clásica empresa empresarial.

Lo que caracteriza a esta configuración por encima de todo es lo que falta. Poco de su comportamiento está estandarizado o formalizado, y se hace un uso mínimo de la planificación, la formación o los dispositivos de enlace. La ausencia de estandarización significa que la organización necesita poca cantidad de analistas de personal. Se contrata a pocos directivos de línea media porque gran parte de la coordinación se logra en la cúspide estratégica mediante la supervisión directa. Ahí es donde reside la verdadera potencia de esta configuración. Incluso el personal de apoyo se minimiza para mantener la estructura ágil y flexible; las estructuras simples prefieren comprar que fabricar.

La organización debe ser flexible porque opera en un entorno dinámico, a menudo por elección propia, ya que es el único lugar en el que puede superar a las burocracias. Y ese entorno debe ser simple, al igual que el sistema de producción de la organización, para que el director ejecutivo pueda mantener un control altamente centralizado. A su vez, el control centralizado hace que la estructura simple sea ideal para una innovación rápida y flexible, al menos de tipo simple. Con el director ejecutivo adecuado, la organización puede ganar un centavo y dar vueltas alrededor de las burocracias que se mueven más despacio. Por eso tanta innovación no proviene de los gigantes productores en masa sino de las pequeñas empresas emprendedoras. Pero cuando se requieren formas complejas de innovación, la estructura simple se tambalea debido a su centralización. Como veremos, ese tipo de innovación requiere otra configuración, una que involucre a especialistas altamente cualificados y les dé una potencia considerable.

Las estructuras simples suelen ser jóvenes y pequeñas, en parte porque el envejecimiento y el crecimiento las alientan a burocratizarse, pero también porque su vulnerabilidad hace que muchas de ellas fracasen. Nunca tienen la oportunidad de envejecer y crecer. Un ataque al corazón puede acabar con ellos, al igual que un director ejecutivo tan obsesionado con la innovación que se olvida de las operaciones, o viceversa. El panorama empresarial está plagado de empresas empresariales arruinadas, cuyos líderes fomentaron el crecimiento y la producción en masa, pero nunca pudieron aceptar la transición a las formas burocráticas de estructura que estos cambios requerían.

Sin embargo, algunas estructuras simples han conseguido crecer mucho bajo el estricto control de líderes inteligentes y autocráticos, y el ejemplo más famoso fue la Ford Motor Co. en los últimos años de su fundador.

Casi todas las organizaciones comienzan sus vidas como estructuras simples, lo que da a sus directores ejecutivos fundadores un margen considerable para crearlas. Y la mayoría vuelve a una estructura simple (sin importar qué tan grande o qué otra configuración se adapte normalmente a sus necesidades) cuando se enfrentan a una presión u hostilidad extremas en su entorno. En otras palabras, los sistemas y procedimientos se suspenden a medida que el poder pasa al director ejecutivo para darle la oportunidad de arreglar las cosas.

El apogeo de la estructura simple probablemente se produjo durante el período de los grandes fideicomisos estadounidenses, a finales del siglo XIX. Aunque hoy en día está menos de moda y para muchos es una reliquia de tiempos más autocráticos, la estructura simple sigue siendo una configuración muy extendida y necesaria, para crear la mayoría de las nuevas organizaciones y para operarlas en entornos simples y dinámicos y en las que se enfrentan a presiones extremas y hostiles.

Burocracia de máquinas

Así como la estructura simple prevalecía en las industrias anteriores a la revolución industrial, como la agricultura, la burocracia de las máquinas es el fruto de la industrialización, con su énfasis en la estandarización del trabajo para la coordinación y sus consiguientes puestos de trabajo poco cualificados y altamente especializados. El gráfico 2 muestra que, a diferencia de la estructura simple, la burocracia automática elabora su administración. En primer lugar, se necesitan muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de normalización, especialmente aquellos que formalizan sus comportamientos y planifican sus acciones. Y en virtud de la dependencia de la organización de estos sistemas, estos analistas obtienen cierto grado de poder informal, lo que se traduce en un cierto grado de descentralización horizontal.

Surge una gran jerarquía en la línea media para supervisar el trabajo especializado del núcleo operativo y mantener a raya los conflictos que inevitablemente se derivan de la rígida departamentalización, así como de la alienación que a menudo acompaña a los trabajos rutinarios y circunscritos. Esa jerarquía de línea media suele estar estructurada sobre una base funcional hasta llegar a la cima, donde reside el verdadero poder de la coordinación. En otras palabras, la burocracia de las máquinas tiende a estar centralizada en sentido vertical: el poder formal se concentra en la cúspide.

¿Y por qué el numeroso personal de apoyo que se muestra en la prueba 2? Como las burocracias mecánicas dependen de la estabilidad para funcionar (los cambios interrumpen el buen funcionamiento del sistema), tienden no solo a buscar entornos estables en los que funcionar, sino también a estabilizar los entornos en los que se encuentran. Una forma de hacerlo es incluir en sus estructuras todos los servicios de apoyo posibles, los que las estructuras simples prefieren comprar. Por la misma razón, también tienden a integrarse verticalmente, para convertirse en sus propios proveedores y clientes. Y eso, por supuesto, hace que muchas burocracias mecánicas crezcan mucho. Así que aquí vemos el doble efecto del tamaño: el tamaño lleva a la organización a burocratizarse («Lo hacemos todos los días, ¡vamos a estandarizarlo!») , pero la burocracia también alienta a la organización a crecer. El envejecimiento también fomenta esta configuración; la organización estandariza su trabajo porque «ya lo hemos hecho antes».

Para que los altos directivos puedan mantener el control centralizado, tanto el entorno como el sistema de producción de la burocracia de las máquinas deben ser bastante simples. De hecho, las burocracias de las máquinas encajan de forma muy natural en la producción en masa, donde los productos, los procesos y los sistemas de distribución suelen estar racionalizados y, por lo tanto, son fáciles de comprender. Por eso, la burocracia de las máquinas es más común en las grandes y maduras empresas de producción en masa, como los fabricantes de automóviles, así como en los mayores proveedores de servicios masivos establecidos, como las compañías de seguros y los ferrocarriles. Por lo tanto, McDonald’s es un ejemplo clásico de esta configuración, ya que logra un enorme éxito en su sencillo sector mediante una meticulosa estandarización.

Como los controles externos fomentan la burocratización y la centralización, las organizaciones que están estrictamente controladas desde el exterior suelen adoptar esta configuración. Esa es la razón por la que las agencias gubernamentales, que están sujetas a muchos de esos controles, tienden a caer en la estructura de la burocracia mecánica independientemente de sus demás condiciones.

Los problemas de la burocracia de las máquinas son legendarios: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesión por el control (tanto de los mercados como de los trabajadores), tamaño enorme e inadaptabilidad. Son máquinas adecuadas para fines específicos, no para adaptarse a otros nuevos. Por todas estas razones, la burocracia de las máquinas ya no está de moda. Burocracia se ha convertido en una mala palabra. Sin embargo, esta es la configuración que hace que los productos salgan de forma económica y eficiente. Y aquí también puede haber una sensación de armonía, como en el sistema ferroviario suizo, cuyos trenes salen cuando la segunda mano pasa por delante de las doce.

En una sociedad consumida por su apetito por productos de producción masiva, que depende de la coherencia en muchos ámbitos (¿de qué otra manera se pueden entregar millones de piezas de correo todos los días?) y al no poder automatizar muchos de sus trabajos rutinarios, la burocracia de las máquinas sigue siendo indispensable, y probablemente la más frecuente de las cinco configuraciones actuales.

Burocracia profesional

Esta configuración burocrática se basa en la estandarización de las habilidades más que en los procesos de trabajo o los resultados para su coordinación y, por lo tanto, se diferencia drásticamente de la burocracia de las máquinas. Es la estructura que los hospitales, las universidades y las firmas de contabilidad suelen preferir. Lo más importante es que, dado que sus tareas operativas dependen de profesionales formados (personas cualificadas a las que se les debe dar un control considerable sobre su propio trabajo), la organización cede gran parte de su poder no solo a los propios profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que los seleccionan y forman en primer lugar. Como resultado, la estructura se perfila como muy descentralizada; el poder de tomar muchas decisiones, tanto operativas como estratégicas, fluye en toda la jerarquía hacia los profesionales del núcleo operativo. Para ellos, esta es la estructura más democrática de todas.

Como los procedimientos operativos, aunque complejos, están bastante estandarizados (sacar apéndices en un hospital, enseñar el caso de American Motors en una escuela de negocios, hacer una auditoría en una firma de contabilidad), cada profesional puede trabajar de forma independiente de sus colegas, con la seguridad de que gran parte de la coordinación necesaria se efectuará automáticamente mediante la estandarización de las habilidades. Así, un colega mío observó una operación a corazón abierto de cinco horas en la que el cirujano y el anestesiólogo no intercambiaron ni una sola palabra.

Como puede verse en el gráfico 2, por encima del núcleo operativo encontramos una estructura única. Dado que la principal estandarización se produce como resultado de una formación que se lleva a cabo fuera de la burocracia profesional, apenas se necesita una tecnoestructura. Y como los profesionales trabajan de forma independiente, el tamaño de las unidades operativas puede ser muy grande y, por lo tanto, se necesitan pocos gerentes de primera línea. (Trabajo en una escuela de negocios donde 55 profesores dependen directamente de un decano). Sin embargo, incluso los pocos directores, y los que están por encima de ellos, supervisan poco directamente; gran parte de su tiempo lo dedican a vincular sus unidades con un entorno más amplio, especialmente a garantizar una financiación adecuada. Por lo tanto, convertirse en un alto directivo de una consultora es convertirse en vendedor.

Por otro lado, el personal de apoyo suele ser muy numeroso para respaldar a los costosos profesionales. Pero ese personal hace un tipo de trabajo muy diferente, en gran parte son trabajos simples y rutinarios que los profesionales pierden. Como resultado, surgen jerarquías paralelas en la burocracia profesional: una democrática con el poder de abajo hacia arriba para los profesionales y una segunda autocrática con el control de arriba hacia abajo para el personal de apoyo.

La burocracia profesional es más eficaz para las organizaciones que se encuentran en entornos estables pero complejos. La complejidad exige que el poder de toma de decisiones se descentralice en manos de personas altamente capacitadas, y la estabilidad permite a estas personas aplicar habilidades estandarizadas y, por lo tanto, trabajar con una gran autonomía. Para garantizar aún más esa autonomía, el sistema de producción no debe ser altamente regulador, complejo ni automatizado. Los cirujanos usan sus bisturíes y los editores sus lápices; ambos deben ser afilados, pero por lo demás son instrumentos simples que permiten a sus usuarios una libertad considerable para realizar sus complejos trabajos.

La estandarización es la gran fortaleza y la gran debilidad de la burocracia profesional. Eso es lo que permite a los profesionales perfeccionar sus habilidades y, por lo tanto, lograr una gran eficiencia y eficacia. Pero esa misma estandarización plantea problemas de adaptabilidad. No se trata de una estructura para innovar sino de una para perfeccionar lo que ya se sabe. Por lo tanto, mientras el entorno sea estable, la burocracia profesional hace bien su trabajo. Identifica las necesidades de sus clientes y ofrece un conjunto de programas estandarizados para atenderlas. En otras palabras, el encasillamiento es su gran punto fuerte; el cambio estropea los casilleros. Surgen nuevas necesidades que se encuentran entre o fuera de las franjas horarias, y los programas estándar ya no se aplican. Se necesita otra configuración.

La burocracia profesional, producto de la mitad de este siglo, es una estructura muy de moda hoy en día por dos razones. En primer lugar, es muy democrático, al menos para sus trabajadores profesionales. Y en segundo lugar, les ofrece una autonomía considerable, lo que libera a los profesionales incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente entre sí. Para liberarse del estrecho control de los administradores y analistas, por no hablar de sus propios colegas, muchas personas hoy en día buscan que se las declare «profesionales» y, por lo tanto, convierten sus organizaciones en burocracias profesionales.

Formulario divisionalizado

Al igual que la burocracia profesional, la forma divisionalizada no es tanto una organización integrada como un conjunto de entidades bastante independientes unidas por una capa administrativa flexible. Pero mientras que esas entidades de la burocracia profesional son personas (profesionales en el núcleo de operaciones), en la forma divisionalizada, son unidades en la línea media, llamadas divisiones.

La forma divisionalizada se diferencia de las otras cuatro configuraciones en un aspecto central: no es una estructura completa sino parcial, superpuesta a otras. Los demás están en las divisiones, cada una de las cuales está impulsada hacia la burocracia automática.

Una organización se divisionaliza sobre todo por una razón: porque sus líneas de productos están diversificadas. (Y eso suele ocurrir con más frecuencia en las organizaciones más grandes y maduras, aquellas que se han quedado sin oportunidades o se han quedado estancadas en sus mercados tradicionales). Esta diversificación alienta a la organización a crear una unidad o división basada en el mercado para cada línea de productos distinta (como se indica en el gráfico 2) y a conceder una autonomía considerable a cada división para que dirija su propio negocio.

A pesar de esa autonomía, la divisionalización sí no equivalen a la descentralización, aunque los términos suelen equipararse entre sí. La descentralización es una expresión de la dispersión del poder de toma de decisiones en una organización. La divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas basadas en el mercado. Una estructura divisionalizada en la que los directores de estas unidades conservan la mayor parte del poder está mucho más centralizada que muchas estructuras funcionales en las que participan un gran número de especialistas en la toma de decisiones importantes.

De hecho, el ejemplo más famoso de divisionalización fue la centralización. Alfred Sloan adoptó la forma divisionalizada en General Motors para reducir la potencia de las diferentes unidades e integrar el holding que William Durant había creado. Ese tipo de centralización parece haber continuado hasta el punto de que las unidades de automoción, en cierto modo, parecen estar más cerca de los departamentos de marketing funcionales que de las verdaderas divisiones.1

Pero, ¿cómo mantiene la alta dirección una apariencia de control sobre las divisiones? Se utiliza cierta supervisión directa: los directores de la sede central visitan las divisiones de forma periódica y autorizan algunas de sus decisiones más importantes. Pero gran parte de eso interfiere con la necesaria autonomía de las divisiones. Así que la sede central se basa en los sistemas de control del rendimiento o, en otras palabras, en la estandarización de los resultados. Deja los detalles operativos en manos de las divisiones y ejerce el control midiendo su rendimiento de forma periódica. Y para diseñar estos sistemas de control, la sede crea una pequeña tecnoestructura. También establece un pequeño personal de apoyo central para prestar ciertos servicios comunes a las divisiones (como el asesoramiento jurídico y las relaciones exteriores).

Este sistema de control del rendimiento tiene un efecto interesante en la estructura interna de la división. En primer lugar, la división se trata como una entidad única e integrada con un conjunto de objetivos coherente, estandarizado y cuantificable. Esos objetivos tienden a traducirse en el futuro en subobjetivos cada vez más específicos y, eventualmente, en estándares de trabajo. En otras palabras, fomentan la burocratización de la estructura. Y en segundo lugar, la sede tiende a imponer sus estándares a través de los gerentes de las divisiones, a quienes responsabiliza del desempeño de las divisiones. Eso tiende a provocar la centralización dentro de las divisiones. Y la centralización, junto con la burocratización, dan lugar a la burocracia de las máquinas. Esa es la estructura que mejor funciona en las divisiones.

Las estructuras simples y las adhocracias crean divisiones deficientes porque aborrecen los estándares; funcionan en entornos dinámicos en los que es difícil establecer estándares de cualquier tipo. (Esto podría explicar en parte por qué Alan Ladd, Jr. pensó que tenía que dejar la división de cine de Twentieth-Century Fox.2) Y las burocracias profesionales no reciben el tratamiento lógico de entidades integradas ni sus objetivos se pueden cuantificar fácilmente. (¿Cómo se mide la cura en un psiquiátrico o el conocimiento generado en una universidad?)

Esta conclusión, por supuesto, concuerda con el argumento anterior de que el control externo (en este caso, desde la sede) empuja a la organización a caer en la burocracia de las máquinas. El punto se ilustra invariablemente cuando un conglomerado se hace cargo de una empresa empresarial e impone muchos sistemas y normas burocráticos a su estructura simple.

El formulario divisionalizado se creó para resolver el problema de la adaptabilidad en la burocracia de las máquinas. Al superponer otro nivel de administración que podía sumar y restar divisiones, la organización encontró la manera de adaptarse a las nuevas condiciones y repartir el riesgo. Pero estos argumentos tienen otra cara. Algunas pruebas sugieren que los sistemas de control de estas estructuras desalientan la asunción de riesgos y la innovación, que el jefe de división que debe justificar su desempeño todos los meses no es libre de experimentar como lo hace el empresario independiente.3

Además, repartir el riesgo es repartir las consecuencias de ese riesgo; un desastre en una división puede hacer caer a toda la organización. De hecho, el miedo a esto es lo que provoca el control directo de las nuevas e importantes inversiones, que es lo que a menudo desalienta la innovación ambiciosa. Por último, la forma divisionalizada no resuelve el problema de la adaptabilidad de la burocracia de las máquinas, simplemente lo desvía. Cuando una división fracasa, lo único que la sede parece capaz de hacer es cambiar la dirección (como haría un consejo de administración independiente) o cederla. Desde el punto de vista de la sociedad, el problema persiste.

Por último, desde una perspectiva social, la forma divisionalizada plantea una serie de problemas graves. Al permitir que las organizaciones crezcan mucho, se lleva a la concentración de una gran parte del poder económico en unas pocas manos. Y hay algunas pruebas de que a veces fomenta el uso de ese poder de manera irresponsable. Al hacer hincapié en la medición del desempeño como medio de control, surge un sesgo a favor de los objetivos divisionales que se pueden poner en práctica, es decir, los económicos, no los sociales. Que la división esté impulsada por esas medidas a no responder socialmente no parece inapropiado, ya que el negocio de la corporación es, al fin y al cabo, económico.

El problema es que en las grandes empresas (donde prevalece la forma divisionalizada) cada decisión estratégica tiene consecuencias sociales y económicas. Cuando se aprietan los tornillos del sistema de control del rendimiento, los directores de división, para lograr los resultados que se esperan de ellos, se ven obligados a ignorar las consecuencias sociales de sus decisiones. En ese momento, no responde el comportamiento se convierte en irresponsable.4

La estructura divisionalizada se ha puesto muy de moda en las últimas décadas, y se ha extendido en forma pura o modificada en la mayoría de los Fortuna «500» en una serie de oleadas y luego en empresas europeas.5 También se ha puesto de moda en el sector no empresarial con el disfraz de «multiversidades», los grandes sistemas hospitalarios, los sindicatos y el propio gobierno. Sin embargo, parece fundamentalmente inadecuado para estos sectores por dos razones.

En primer lugar, el éxito de la forma divisionalizada depende de los objetivos que se puedan medir. Pero fuera del sector empresarial, las metas suelen ser de naturaleza social y no cuantificables. El resultado del control del desempeño, entonces, es un desplazamiento inapropiado de los objetivos sociales por los económicos.

En segundo lugar, las divisiones suelen requerir estructuras distintas de la burocracia mecánica. Los profesionales de las multiversidades, por ejemplo, suelen resistirse a los controles tecnocráticos y a la toma de decisiones de arriba hacia abajo que suele acompañar al control externo de sus campus. En otras palabras, la forma divisionalizada puede ser inadaptada, al igual que cualquiera de las demás configuraciones.

Adhocracia

Ninguna de las estructuras discutidas hasta ahora se adapta a las industrias de nuestra era, industrias como la aeroespacial, la petroquímica, la consultoría de centros de estudios y la cinematografía. Estas organizaciones necesitan, por encima de todo, innovar de formas complejas. Las estructuras burocráticas son demasiado inflexibles y la estructura simple está demasiado centralizada. Estos sectores requieren «estructuras de proyectos» que fusionen a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen sin problemas. Por lo tanto, tienden a preferir nuestra quinta configuración, la adhocracia, una estructura de equipos de proyectos que interactúan.

La adhocracia es la más difícil de describir de las cinco configuraciones porque es compleja y no está estandarizada. De hecho, la adhocracia contradice gran parte de lo que aceptamos por fe en las organizaciones: la coherencia en la producción, el control por parte de los administradores, la unidad de mando, la estrategia que emana de la cúpula. Es una estructura tremendamente fluida, en la que el poder cambia constantemente y la coordinación y el control se realizan mediante el ajuste mutuo a través de la comunicación e interacción informales de expertos competentes. Además, la adhocracia es la más nueva de las cinco configuraciones, la que los investigadores han tenido menos posibilidades de estudiar. Sin embargo, se perfila como una configuración estructural clave, que merece mucha consideración.

A pesar de estos comentarios, la adhocracia es una configuración no menos coherente que cualquier otra. Al igual que la burocracia profesional, la adhocracia se basa en expertos capacitados y especializados para realizar la mayor parte de su trabajo. Pero en su caso, los expertos deben trabajar juntos para crear cosas nuevas en lugar de trabajar por separado para perfeccionar las habilidades establecidas. Por lo tanto, para la coordinación, la adhocracia debe confiar en gran medida en el ajuste mutuo, que fomenta mediante el uso de los dispositivos de enlace, que integran a los gerentes, los grupos de trabajo y la estructura matricial.

En la burocracia profesional, los expertos se concentran en el núcleo operativo, donde reside gran parte del poder. Pero en la adhocracia, suelen estar dispersos por toda la estructura según las decisiones que toman: en el núcleo operativo, la línea media, la tecnoestructura, la cúspide estratégica y, especialmente, el personal de apoyo. Por lo tanto, mientras que en cada una de las demás configuraciones la energía está más o menos concentrada, en la adhocracia se distribuye de manera desigual. Fluye, no según la autoridad o el estatus, sino hacia cualquier lugar donde se encuentren los expertos necesarios para una decisión en particular.

Los gerentes abundan en la adhocracia: directores funcionales, directores de proyectos, directores de integración. Esto se traduce en «alcances de control» reducidos según las medidas convencionales. Eso no es un reflejo del control sino del reducido tamaño de los equipos de proyecto. Los directores de la adhocracia no controlan en el sentido convencional de supervisión directa; por lo general, también son expertos que ocupan su lugar junto a los demás miembros de los equipos, preocupados especialmente por unir los diferentes equipos.

Como puede verse en la prueba 2, muchas de las distinciones de la estructura convencional desaparecen en la adhocracia. Como el poder se basa en la experiencia y no en la autoridad, la distinción entre línea y personal se desvanece. Y con la energía distribuida por toda la estructura, la distinción entre el vértice estratégico y el resto de la estructura también se difumina. En la estructura de un proyecto, la estrategia no se formula desde arriba y luego se implementa desde abajo, sino que evoluciona en virtud de la multitud de decisiones que se toman para los propios proyectos. En otras palabras, la adhocracia desarrolla continuamente su estrategia a medida que acepta y elabora nuevos proyectos, cuyos resultados creativos nunca se pueden predecir. Y así, todos los que participan en el trabajo de proyectos (y en la adhocracia, es decir, prácticamente todo el mundo) se convierten en creadores de estrategias.

Hay dos tipos básicos de adhocracia, operativa y administrativa. El en funcionamiento adhocracy lleva a cabo proyectos innovadores directamente en nombre de sus clientes, normalmente bajo contrato, como en una agencia de publicidad creativa, una consultora de centros de estudios, un fabricante de prototipos de ingeniería. Las burocracias profesionales también trabajan en algunos de estos sectores, pero con una orientación diferente. La adhocracia operativa trata el problema de cada cliente como uno único que debe resolverse de manera creativa; la burocracia profesional lo encasilló para que pueda proporcionar una habilidad estándar.

Por ejemplo, hay algunas firmas consultoras que adaptan sus soluciones a los pedidos del cliente y otras que venden paquetes estándar listos para usar. Cuando este último cabe, resulta mucho más barato. Cuando no lo hace, el dinero se desperdicia. En un caso, los expertos deben cooperar entre sí en las estructuras orgánicas para innovar; en el otro, pueden aplicar sus habilidades estándar de forma autónoma en las estructuras burocráticas.

En la adhocracia operativa, las tareas operativas y administrativas se combinan en un solo esfuerzo. Es decir, la organización no puede separar fácilmente la planificación y el diseño de la obra operativa —en otras palabras, el proyecto— de su ejecución real. Así que desaparece otra distinción clásica. Como se muestra por encima de las líneas punteadas del gráfico 2, la organización surge como una masa orgánica en la que los directores de línea, el personal y los expertos en operaciones trabajan juntos en equipos de proyectos en relaciones en constante cambio.

El administrativo La adhocracia lleva a cabo proyectos en su propio nombre, como en una agencia espacial o un productor de componentes electrónicos. La NASA, por ejemplo, tal como la describieron Margaret K. Chandler y Leonard R. Sayles durante la era del Apolo, parece ser un ejemplo perfecto de adhocracia administrativa.6 En este tipo de adhocracia, a diferencia de la otra, encontramos una clara separación entre el trabajo administrativo y el operativo; este último se muestra con las líneas punteadas del gráfico 2. Esto da como resultado una estructura de dos partes. El componente administrativo lleva a cabo el innovador trabajo de diseño, combinando a los directores de línea y a los expertos en personal en los equipos de proyectos. Y el componente operativo, que convierte los resultados en producción, está separado o «truncado» para que su necesidad de estandarización no interfiera con el trabajo del proyecto.

A veces, las operaciones se subcontratan por completo. Otras veces, se crean en estructuras independientes, como en la función de impresión de los periódicos. Y cuando las operaciones de una organización están altamente automatizadas, el mismo efecto se produce de forma natural. Básicamente, las operaciones se llevan a cabo por sí mismas, mientras que el componente administrativo tiende a adoptar una orientación de proyectos preocupada por el cambio y la innovación, por la puesta en marcha de nuevas instalaciones. Tenga en cuenta también los efectos de la automatización: una reducción de la necesidad de reglas, ya que están integradas en la maquinaria, y una difuminación de la distinción entre línea y personal, ya que el control pasa a ser una cuestión más de experiencia que de autoridad. ¿Qué significa supervisar una máquina? Por lo tanto, el efecto de la automatización es reducir el grado de burocracia de las máquinas en la administración e impulsarla hacia la adhocracia administrativa.

Ambos tipos de adhocracia se encuentran comúnmente en entornos complejos y dinámicos. Estas son las dos condiciones que exigen una innovación sofisticada, que requiere los esfuerzos cooperativos de muchos tipos diferentes de expertos. En el caso de la adhocracia administrativa, el sistema de producción también suele ser complejo y, como se ha dicho, suele estar automatizado. Estos sistemas de producción crean la necesidad de personal de apoyo altamente cualificado, al que se le debe dar un gran poder en las decisiones técnicas.

Por su parte, el funcionamiento de la adhocracia se asocia a menudo con las organizaciones jóvenes. Por un lado, sin productos o servicios estándar, las organizaciones que los utilizan tienden a ser muy vulnerables y muchas de ellas desaparecen a una edad temprana. Por otro lado, la edad lleva a estas organizaciones a caer en la burocracia, ya que los propios empleados envejecen y tienden a buscar escapar de la inestabilidad de la estructura y su entorno. La innovadora consultora converge en algunos de sus proyectos más exitosos, los agrupa en habilidades estándar y se establece como una burocracia profesional; el fabricante de prototipos choca con un producto popular y se convierte en una burocracia de máquinas para producirlo en masa.

Pero no todas las adhocracias hacen esa transición. Algunos perduran como están y siguen innovando durante largos períodos de tiempo. Lo vemos, por ejemplo, en los estudios del National Film Board de Canadá, famoso desde la década de 1940 por su creatividad tanto en las películas como en las técnicas cinematográficas.

Por último, la moda es un factor asociado a la adhocracia. Está claro que esta es la estructura de nuestra época, que prevalece en casi todos los sectores que han crecido desde la Segunda Guerra Mundial (y ninguno que se me ocurra se haya establecido antes de esa época). Todas las características de la adhocracia están muy de moda hoy en día: experiencia, estructura orgánica, equipos de proyectos y grupos de trabajo, poder difuso, estructura matricial, sistemas de producción sofisticados y, a menudo, automatizados, jóvenes y entornos dinámicos y complejos. La adhocracia es la única de las cinco configuraciones que combina cierto sentido de democracia con la ausencia de burocracia.

Sin embargo, como todas las demás, esta configuración también tiene sus limitaciones. La adhocracia, en cierto sentido, logra su eficacia mediante la ineficiencia. Está repleto de gestores y costosos dispositivos de enlace para la comunicación; parece que nunca se hace nada sin que todos hablen con los demás. La ambigüedad abunda y da lugar a todo tipo de conflictos y presiones políticas. La adhocracia no puede hacer bien algo común. Pero es extraordinario en cuanto a innovación.

Las configuraciones como herramienta de diagnóstico

¿Qué son realmente estas configuraciones? ¿Son (1) ideales abstractos, (2) estructuras de la vida real, una de las cuales una organización debería utilizar mejor si quiere sobrevivir, o (3) componentes básicos de estructuras más complejas? En cierto sentido, la respuesta es un sí con reservas en los tres casos. No cabe duda de que se trata de ideales abstractos, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras. Sin embargo, el ideal abstracto también puede cobrar vida. Cada organización experimenta las cinco tendencias que subyacen a estas configuraciones: la atracción de centralizar por parte de la alta dirección, la atracción de formalizar por parte de la tecnoestructura, la atracción de profesionalizar por parte de los operadores, la atracción de balcanizar por parte de los gerentes de la línea media y la atracción de colaborar por parte del personal de soporte.

Cuando un tirón domine (cuando las condiciones lo favorecen por encima de todo), la organización tenderá a organizarse en función de una de las configuraciones. He citado ejemplos de ello a lo largo de mi debate: la empresa empresarial, la cadena de hamburguesas, la universidad, el conglomerado, la agencia espacial.

Pero un tirón no siempre domina; puede que tengan que existir dos en equilibrio. Las orquestas sinfónicas contratan a especialistas altamente cualificados que perfeccionan sus habilidades, al igual que los operadores de la burocracia profesional. Sin embargo, sus esfuerzos deben estar estrechamente coordinados, de ahí que se basen en la supervisión directa de un líder (un director de orquesta), como en una estructura simple. De este modo, surge un híbrido de las dos configuraciones que es sumamente sensato para la orquesta sinfónica (aunque genere muchos conflictos entre el líder y los operadores).

Del mismo modo, tenemos empresas que se diversifican en torno a un tema central que crea vínculos entre sus diferentes líneas de productos. Como resultado, sienten continuamente la atracción de separarse, en la forma divisionalizada, y también de integrarse, como en la burocracia de las máquinas o quizás en la adhocracia. ¿Y qué configuración debemos imputar a una IBM? Está claro que están sucediendo demasiadas cosas en muchas organizaciones gigantes como para describirlas como una configuración u otra. Sin embargo, el marco de las cinco configuraciones aún puede ayudarnos a entender cómo se organizan y encajan sus diferentes partes, o se niega a hacerlo.

El punto es que los directivos pueden mejorar sus diseños organizativos teniendo en cuenta las diferentes tendencias que experimentan sus organizaciones y las configuraciones que las atraen. En otras palabras, este conjunto de cinco configuraciones puede servir como una herramienta eficaz para diagnosticar los problemas del diseño organizacional, especialmente los del en forma entre los componentes. Consideremos cuatro formas básicas de inadaptación para mostrar cómo los directivos pueden utilizar el conjunto de configuraciones como herramienta de diagnóstico.

¿Los elementos internos son consistentes?

La dirección que aprovecha todas las innovaciones estructurales que se presentan puede estar haciendo un gran daño a su organización. Se corre el riesgo de ir en todas direcciones: ayer planeaba a largo plazo para inmovilizar a los gerentes, hoy Outward Bound para abrirlos. Los programas de calidad de vida laboral, así como todas esas características modernas de la adhocracia (la integración de los gerentes, la estructura matricial y similares), tienen objetivos ejemplares: crear condiciones de trabajo más satisfactorias y aumentar la flexibilidad de la organización. Pero, ¿son apropiadas para una burocracia de máquinas? ¿La ampliación de los puestos de trabajo se ajusta realmente a los requisitos de la producción en masa de automóviles? ¿Se pueden hacer los trabajos lo suficientemente grandes como para satisfacer realmente a los trabajadores y a los clientes preocupados por los costes?

Creo que en el moderno mundo del diseño organizacional, el ajuste sigue siendo una característica importante. El hautes structurieres de Nueva York, las firmas consultoras que buscan ofrecer lo último en moda estructural a sus clientes, harían bien en prestar mucha más atención a ese ajuste. La burocracia automática funciona mejor cuando sus relaciones jerárquicas están bien definidas y su núcleo operativo está formado por trabajadores que prefieren la rutina y la estabilidad. La naturaleza del trabajo en esta configuración (tanto gerencial como operativa) se basa en la realidad de la producción en masa, en los costes de la mano de obra en comparación con los de las máquinas automatizadas y en el tamaño y la antigüedad de la organización.

Hasta que no estemos preparados para cambiar por completo nuestra forma de vida (por ejemplo, pagar más por los productos hechos a mano que por los producidos en masa y, por lo tanto, consumir menos), sería mejor que dedicaramos nuestro tiempo a no convertir nuestras burocracias mecánicas en otra cosa, sino a asegurarnos de que funcionan de manera eficaz como las burocracias que deben ser. Las organizaciones, como las personas, pueden evitar las crisis de identidad decidiendo qué es lo que desean ser y, luego, persiguiéndolo con una sana obsesión.

¿Funcionan los controles externos?

Una organización puede lograr su propia coherencia interna y, luego, hacer que se destruya mediante la imposición de controles externos. El efecto típico de esos controles es llevar a la organización hacia la burocracia de las máquinas. En otras palabras, son las estructuras simples, las burocracias profesionales y las adhocracias las que más sufren estos controles. Dos casos de esto parecen estar muy extendidos en nuestra sociedad: uno es la absorción de pequeñas empresas privadas por parte de empresas más grandes y divisionalizadas, lo que convierte en burocracias a las empresas empresariales; el otro es la tendencia de los gobiernos a asumir el control cada vez más directo de lo que antes eran organizaciones más independientes: los sistemas escolares públicos, los hospitales, las universidades y los organismos de bienestar social.

A medida que las organizaciones se apoderan de estas maneras (incluidas en las jerarquías de otras organizaciones), suceden dos cosas. Se centralizan y formalizan.7 En otras palabras, se inclinan hacia la burocracia de las máquinas. Los administradores del gobierno asumen que un control un poco más formal pondrá a raya a este cruel hospital o a esa débil escuela. Sin embargo, la cura, incluso cuando se entiendan los síntomas, es peor que la enfermedad. La peor manera de corregir las deficiencias en el trabajo profesional es mediante el control mediante estándares tecnocráticos. Las burocracias profesionales no se pueden gestionar como máquinas.

En el sistema escolar, esas normas impuestas desde fuera del aula solo sirven para desalentar a los profesores competentes, no para mejorar a los más débiles. El desempeño de los profesores —como el de todos los demás profesionales— depende principalmente de sus habilidades y su formación. Recapacitarse o, más probablemente, sustituirlos es el medio básico de mejora.

Desde hace casi un siglo, la literatura sobre gestión —desde el estudio del tiempo hasta la investigación de operaciones y la planificación a largo plazo— ha promovido la burocracia de las máquinas como la «mejor manera». Esa suposición es falsa; es un sentido entre un número adecuado solo para determinadas condiciones.

¿Hay alguna pieza que no quepa?

A veces, la dirección de una organización, al reconocer la necesidad de coherencia interna, cuelga una parte que necesita un tratamiento especial y la deja en un bolsillo en una esquina para que la dejen en paz. Pero el problema con demasiada frecuencia es que no se deja solo. El laboratorio de investigación puede estar construido en el país, lejos de los gerentes y analistas que dirigen la burocracia de las máquinas en su país. Pero la distancia es solo física.

Las normas tienen un gran alcance administrativo: es difícil acorralar un componente pequeño y fingir que no va a dejarse influenciar por el resto. Cada organización, por no hablar de cada configuración, desarrolla sus propias normas, tradiciones y creencias; en otras palabras, su propia ideología. Y eso impregna cada parte. A menos que haya un equilibrio aproximado entre las fuerzas opuestas, como en la orquesta sinfónica, la ideología predominante tenderá a dominar. Por eso las adhocracias necesitan controladores especialmente tolerantes, del mismo modo que las burocracias de las máquinas suelen reducir sus expectativas para sus laboratorios de investigación.

¿Es la estructura correcta en la situación equivocada?

De hecho, algunas organizaciones logran y mantienen una coherencia interna. Pero luego descubren que está diseñado para un entorno en el que la organización ya no está. No tiene sentido tener una burocracia mecánica agradable y ordenada en un sector dinámico que exija una innovación constante o, como alternativa, una adhocracia flexible en un sector estable que exija unos costes mínimos. Recuerde que son configuraciones de situación y estructura. De hecho, la idea misma de configuración es que todos los elementos interactúan en un sistema. Un elemento no provoca otro; en cambio, todos se influyen mutuamente de forma interactiva. La estructura no está diseñada más para adaptarse a la situación de lo que la situación se selecciona para adaptarse a la estructura.

La manera de gestionar la estructura correcta en el entorno incorrecto puede ser cambiar el entorno, no la estructura. De hecho, a menudo es mucho más fácil cambiar de industria o retirarse a un nicho adecuado en una industria que deshacer una estructura cohesiva. Por lo tanto, el empresario busca un entorno nuevo y dinámico cuando el anterior se estabiliza y las burocracias comienzan a mudarse. Cuando la situación cambia repentinamente, como ocurrió con las compañías petroleras hace algunos años, parece obligatorio un cambio rápido de situación o estructura. Pero, ¿qué hay de un cambio gradual de situación? ¿Cómo debe adaptarse la organización, por ejemplo, cuando sus mercados, estables desde hace mucho tiempo, se vuelven dinámicos poco a poco?

Básicamente, la organización tiene dos opciones. Puede adaptarse continuamente al entorno a expensas de la coherencia interna, es decir, rediseñar su estructura de forma constante para mantener su ajuste externo. O puede mantener la coherencia interna a expensas de una adaptación gradual a su entorno, al menos hasta que el ajuste empeore tanto que deba someterse a un repentino rediseño estructural para lograr una nueva configuración coherente internamente. En otras palabras, la elección es entre evolución y revolución, entre una adaptación leve y perpetua, que favorece el ajuste externo a lo largo del tiempo, y un realineamiento importante poco frecuente, que favorece la coherencia interna a lo largo del tiempo.

En su investigación sobre la configuración, Danny Miller descubrió que las empresas eficaces suelen optar por la revolución. Obligados a decidir si dedican la mayor parte del tiempo a un buen ajuste externo o a una coherencia interna establecida, eligen la coherencia y aguantan breves períodos de graves perturbaciones para realinear el ajuste de vez en cuando. Al parecer, es mejor mantener una configuración al menos parcial que ninguna. Miller llamó a este proceso, con bastante razón, teoría «cuántica» del cambio estructural.8

En forma por encima de la moda

Para concluir, la consistencia, la coherencia y el ajuste (armonía) son factores fundamentales en el diseño de la organización, pero tienen un precio. Una organización no puede ser todo para todas las personas. Debería hacer lo que hace bien y sufrir las consecuencias. Sea una burocracia automática eficiente cuando sea apropiado y no pretenda adaptarse mucho. O sea una adhocracia adaptativa y no pretenda ser muy eficiente. O cree una configuración nueva que se adapte a las necesidades internas. El punto no es realmente cual configuración que tiene; es eso usted logra la configuración.

1. Consulte Leonard Wrigley, «Diversificación y autonomía divisional», tesis de DBA, Escuela de Negocios de Harvard, 1970.

2. Véase «When Friends Run the Business», HBR, julio-agosto de 1980, pág. 87.

3. Consulte Wrigley, «Diversificación y autonomía divisional».

4. Para un análisis completo de los problemas de la implementación de los objetivos sociales en forma divisionalizada, consulte Robert W. Ackerman, El desafío social para las empresas (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1975).

5. Para ver una reseña de esta tendencia, consulte Bruce R. Scott, «The Industrial State: Old Myths and New Realities», HBR marzo-abril de 1973, pág. 133.

6. Margaret K. Chandler y Leonard Sayles, Managing Large Systems (Nueva York: Harper & Row, 1971).

7. Hay muchas pruebas que respaldan esta conclusión. Véase, por ejemplo, Yitzhak Samuel y Bilha F. Mannheim, «Un enfoque multidimensional hacia una tipología de la burocracia», Trimestral de ciencia administrativa, Junio de 1970, pág. 216; Edward A. Holdaway, John F. Newberry, David J. Hickson y Peter Heron, «Dimensiones de las organizaciones en sociedades complejas: el sector educativo», Trimestral de ciencia administrativa, Marzo de 1975, pág. 37; D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinnings y C. Turner, «El contexto de las estructuras organizativas», Trimestral de ciencia administrativa, Marzo de 1969, pág. 91; Bernard C. Reimann, «Sobre las dimensiones de la estructura burocrática: una reevaluación empírica», Trimestral de ciencia administrativa, Diciembre de 1973, pág. 462.

8. Danny Miller, Revolución y evolución: una visión cuántica de la adaptación organizacional, documento de trabajo, Universidad McGill, 1980.