Orden en el Tribunal de Estrategia

Como todos los seguidores de Dilbert saben, la política personal y de oficina impregna la vida organizacional. Por lo tanto, si se nos presiona, la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que siempre que hay a) personas ambiciosas con una variedad de visiones, b) recursos limitados y c) graves defectos en las herramientas de decisión, cualquier decisión estratégica es en gran medida el resultado de los juegos de poder y la política.

El problema con esta visión «dilbertiana» de la estrategia es que es demasiado cínica y poco sistemática. Alienta a los ejecutivos a aplicar las artes oscuras de Maquiavelo para influir en la dirección de su empresa y no ofrece ninguna orientación a los directores ejecutivos que intentan hacer que sus sistemas generen buenas ideas y estrategias.

Hay una manera mejor

La toma de decisiones corporativas no tiene por qué reducirse a la ley de la selva. De hecho, podemos inspirarnos en la evolución de la sociedad. Los filósofos se dieron cuenta hace mucho tiempo de que la aplicación del debido proceso y de reglas de juego claras para el discurso político y la resolución de conflictos —un sistema legal bien definido, en otras palabras— eran las principales características de una comunidad sana.

Creemos que lo mismo ocurre con las empresas. Los ejecutivos que buscan un sistema de planificación y desarrollo estratégicos que esté a la vez organizado y basado en reglas, pero abierto a diversas perspectivas, conflictos y argumentos podrían hacerlo mucho peor que tomar prestado de la Ley. Después de todo, cuadrar este círculo es precisamente lo que se supone que debe hacer un sistema legal.

Por qué funciona el modelo

Veamos dos formas en las que la Ley refleja la realidad organizacional. En primer lugar, los miembros del comité ejecutivo (en adelante, «excom») se parecen a los abogados en que representan perspectivas divergentes de las que debe surgir la «justicia» (es decir, la estrategia y las decisiones correctas para la organización). Algunos ejemplos:

• Se supone que los vicepresidentes del servicio de atención al cliente deben mantener contentos a los clientes. Si lo hacen personalizando el servicio, se enfrentan a los vicepresidentes de la cadena de suministro, a los que se recompensa por estandarizar la entrega de los productos;
• Los vicepresidentes de recursos humanos desarrollan el talento, lo que exige que estos últimos se lleven al personal del trabajo, lo que los obliga a enfrentarse a los vicepresidentes de operaciones que quieren que el personal siga trabajando para cumplir con las previsiones trimestrales;
• Los directores financieros protegen los resultados, lo que lleva a enfrentarse a cualquier compañero que necesite gastar dinero para lograr sus objetivos.

En segundo lugar, los miembros del Comité Ejecutivo se parecen a los abogados en el sentido de que tienen «clientes» (es decir, su personal) que quieren que defiendan su caso ante el «tribunal» (es decir, el Comité Ejecutivo). El personal espera que su miembro del Comité Ejecutivo luche por sus intereses, obtenga financiación para sus proyectos y se asegure de que los recortes se produzcan en otros lugares. Si los ejecutivos no logran defender el caso de su «cliente», no pueden estar seguros de la lealtad de este último por mucho tiempo.

Los beneficios que aporta

Dada la pésima reputación de la profesión legal, le perdonamos por pensar que la analogía de «la estrategia como ley» y su corolario de «el excom como tribunal» podrían aumentar la politiquería y poner en peligro el trabajo en equipo. Pero el hecho es que en realidad puede reforzamiento trabajar en equipo y apoyar un proceso racional de desarrollo de la estrategia mediante la promoción

Casos de negocios argumentados con claridad. Para empezar, tratar la elaboración de estrategias como un proceso de prueba requiere que los defensores de una decisión estratégica en particular presentada ante el Excom expliquen cómo promovería la estrategia de la empresa, del mismo modo que los jueces insisten en que los abogados justifiquen la forma en que su caso defiende la ley. Con demasiada frecuencia, los miembros del Comité Ejecutivo presentan sus argumentos por motivos que simplemente reflejan la perspectiva de su unidad. Como resultado, no crean una base común para el debate con sus colegas. Al obligar a los ejecutivos a hacer referencia explícita a la estrategia de la organización, los directores ejecutivos establecen puntos en común que unen a los miembros de la Comisión Ejecutiva como un equipo y, al mismo tiempo, permiten que surjan diferentes perspectivas.

Sentando precedentes. El modelo de estrategia como ley también proporciona orientación a los directores ejecutivos, ya que les exige «sentar precedentes», es decir, hacer explícito cómo las decisiones se alinean con la estrategia, del mismo modo que los jueces explican cómo sus sentencias respetan la ley. Esto no solo ayuda a aclarar la estrategia, sino que también promueve los «acuerdos extrajudiciales» entre los miembros del Comité Ejecutivo: a medida que los contornos de la estrategia se aclaran con cada «precedente», los ejecutivos presentan menos disputas ante el Comité Ejecutivo, lo que hace perder menos tiempo al Ejecutivo y al CEO y fomenta el trabajo en equipo fuera del Comité Ejecutivo.

Debate limpio. Del mismo modo que el código de conducta de un abogado garantiza que los abogados se traten con respeto y divulguen las pruebas para que todas las partes puedan prepararse a fondo, también deberían hacerlo las reglas básicas del Comité Ejecutivo. Cuando los miembros del excom infrinjan estas reglas, los directores ejecutivos deberían sacar una página del manual del juez y declararlos «por desacato». Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos dejan librarse a los que infringen las reglas y la víctima es un trabajo en equipo efectivo.

Una distinción entre decisión: mamá rey y decisión- té rey. En el sistema legal, la decisión… mamá king se presenta en el tribunal, donde los jueces escuchan los argumentos de los abogados. Luego, los jueces abandonan el tribunal para deliberar y tomar una decisión: té rey. Esto refleja lo que ocurre en muchas organizaciones: los directores ejecutivos escuchan a los ejecutivos debatir sobre cuestiones estratégicas en la comisión ejecutiva (la fase de toma de decisiones), pero no deliberan ni toman su decisión antes que la comisión ejecutiva. Se reúnen con unos cuantos asesores cercanos, su «gabinete interior», a los que se les pide que dejen las gorras de la unidad en la puerta, y es entonces cuando se toman las decisiones.

Un error común que cometen los directores ejecutivos novatos es preguntar todos Los miembros del excom dejarán sus sombreros de unidad en la puerta al principio del proceso. El resultado es que se suprime la expresión de puntos de vista diversos (una de las principales ventajas del trabajo en equipo) y las maniobras políticas se ven obligadas a pasar a la clandestinidad, donde prevalecen los más fuertes. La confianza disminuye y las compensaciones inherentes a la discusión estratégica permanecen ocultas. Con la analogía de la estrategia como ley, los directores ejecutivos aprenden a dejar clara la distinción entre la toma de decisiones y la toma de decisiones para que los miembros del Comité Ejecutivo sepan cuándo expresar la perspectiva de su unidad y cuándo llevar el sombrero de CEO.

El excom como modelo judicial no es perfecto (ningún modelo lo es nunca)  pero puede ayudar a los directores ejecutivos a averiguar cómo apoyar una evolución de su estrategia racional y basada en normas que permita a los ejecutivos debatir abiertamente las compensaciones sin que se les acuse de parroquialismo. Y, al fin y al cabo, ¿no es eso lo que significa un buen trabajo en equipo?