Optimismo: quizás pasado de moda, pero necesario

La mayoría de las empresas fracasan, eventualmente.

Sucumben a los tiempos y las condiciones cambiantes, a las innovaciones de la competencia, a las malas decisiones y la falta de adaptabilidad de sus propietarios y gerentes, y a la mala suerte. Piense en todas las empresas, que alguna vez fueron gigantes y dominantes, que han quedado relegadas al basurero de la historia: Pan Am, Digital Equipment Corporation, Polaroid, Lehman Brothers, la antigua General Motors. Y piense en los miles de empresas más pequeñas que han crecido, prosperado, han caído lentamente o se han quemado espontáneamente y han pasado de escena.

¿Todos estos fracasos eran un final inevitable? ¿Se podría haber predicho cada uno de ellos con certeza? No, y algo bueno también, o de lo contrario es posible que muchas empresas de éxito nunca hubieran despegado en primer lugar. Es cierto que la necesidad natural del fracaso empresarial se ha reconocido desde que Schumpeter describió por primera vez» destrucción creativa» como la fuerza impulsora del capitalismo. Pero también persiste una curiosa especie de ceguera o amnesia con respecto a las probabilidades de éxito que obviamente es profundamente humana, y que sin duda explica tanto algunas de nuestras mayores crisis como la resiliencia histórica de la cultura empresarial estadounidense ante la adversidad.

Muchas personas inteligentes han escrito sobre los peligros del sesgo cognitivo y nuestra tendencia a burlarse de los posibles escenarios negativos en la toma de decisiones empresariales, incluido el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, profesor de HBS Max Bazerman y, más recientemente, becario de Stanford y Oxford Jerker Denrell.

Pero la otra cara de ese sesgo cognitivo, al parecer, es la falta de optimismo. No me refiero a un optimismo delirante y estrellado, sino a la creencia simple, clara y enérgica en el éxito potencial de una idea. Ningún negocio puede triunfar sin este factor.

¿Qué pasa, en el esquema más amplio de la economía empresarial, cuando no tenemos suficiente optimismo? Resulta que el momento presente proporciona un contexto revelador. Los negocios no se crean. Las inversiones y los préstamos empresariales están retenidos. No se contrata a personas con talento. Las buenas ideas se marchitan en la vid. por la reticencia y el conservadurismo y por la débil aceptación. Si el problema es la falta de optimismo, ¿cuáles son los factores y herramientas clave para crearlo, para inspirar confianza y para pasar de una mentalidad predominantemente conservadora y escéptica a una mentalidad y comportamientos que sean principalmente progresistas y exploratorios, y fundamentalmente optimistas?

De una manera excelente artículo reciente en The Boston Globe, el escritor Joe Keohane describe con crudeza nuestra fascinación perpetua por la previsión y, a menudo, nuestra confianza equivocada en la toma de decisiones empresariales. Destaca la importante investigación de Denrell y hace la siguiente declaración: «Analizar la obra de Denrell es darse cuenta de hasta qué punto nuestro juicio puede verse distorsionado por nuestro sesgo hacia el éxito, incluso cuando el fracaso es estadísticamente el escenario por defecto del esfuerzo humano».

Pero, ¿qué pasa cuando la configuración por defecto nos frena? Como antes, se han estudiado bien los peligros del sesgo cognitivo con respecto al sobreoptimismo y la «exuberancia irracional». Resulta que se ha descuidado centrarse de forma complementaria en la naturaleza y la dinámica del optimismo y la confianza, y en su necesidad constructiva. (Me acuerdo del trabajo del psicólogo social Todd Pittinsky, quien señala nuestro enfoque prolongado y exclusivo en los efectos negativos de los prejuicios y en cómo mitigarlos con la tolerancia, en lugar de explorar las respuestas humanas positivas a la diferencia y cómo inducirlas y aprovecharlas. Él y sus colegas han acuñado este fenómeno positivo» alofilia» o «amor por el otro».)

Está claro que los profesionales pertinentes para llevar a cabo este gran y necesario cambio son los líderes. Y ha habido pensadores que han iniciado una exploración tan complementaria sobre la forma precisa en que los líderes crean optimismo, confianza e incluso esperanza, y los efectos empresariales muy reales que se derivan (por ejemplo, Richard Boyatzis y Annie McKee en su libro Liderazgo resonante, o Rosabeth Moss Kanter en Confianza).

Pero es solo el principio. Como dijo Larry Summers en un acto el otoño pasado: «La confianza es la forma de estímulo más barata». Si bien puede que sea el más barato, también es el más crucial y, para los líderes, el más difícil de crear.

Jeff Kehoe es editor sénior de Harvard Business Review Press.