Marketing óptimo

Cuando Eric Kim, vicepresidente ejecutivo de operaciones de marketing globales de Samsung Electronics, se incorporó a la empresa en 1999, aceptó un desafío abrumador: convertir la marca del fabricante coreano en una fuerza que rivalizara con Sony, líder del sector, en ingresos, beneficios y prestigio, en cinco años.

No iba a ser fácil. En ese momento, podría decirse que Samsung era el mayor fabricante de productos electrónicos de consumo del que los consumidores nunca habían oído hablar. La empresa había competido durante tres décadas, principalmente como proveedor entre bastidores de monitores de ordenador y semiconductores para multinacionales más poderosas. A pesar de que salía cada vez más al mercado con sus propias marcas de PDAs, teléfonos móviles y reproductores de DVD, Samsung era considerado un proveedor de bajo coste, con poca visibilidad a la altura. Kim necesitaba hacer de Samsung una palabra conocida y sinónimo de innovación y calidad.

Se le dio un presupuesto de marketing de mil millones de dólares, una gran cantidad de dinero, pero teniendo en cuenta el número de regiones y categorías de productos que esa suma tenía que soportar, no una oferta infinita. Kim y su equipo tendrían que asegurarse de que la asignación presupuestaria de la empresa generara la máxima rentabilidad por cada dólar gastado, lo que implicaría dedicar relativamente más recursos de marketing a oportunidades que ofrecieran un importante retorno de la inversión potencial a corto y largo plazo, y menos a oportunidades que seguramente generarían un ROI más bajo.

Pero es una hazaña extremadamente difícil en una empresa de escala mundial. Por ejemplo, un fabricante multinacional típico de productos de consumo, Johnson & Johnson, vende actualmente productos en 180 categorías en 250 países. Para entender dónde se desperdicia el dinero en marketing y dónde podrían utilizarse mejor sus recursos, Johnson & Johnson tendría que recopilar datos críticos sobre unas 45 000 combinaciones diferentes de categorías de productos y países (por ejemplo, analgésicos en Alemania y champús en el Reino Unido). A menor escala, la pastelería Mars vende productos en 12 categorías diferentes en 138 países y el fabricante de equipos de redes Cisco Systems vende productos en 11 categorías en 125 países.

Samsung se enfrentó a un desafío igual de complejo. Al vender 14 categorías de productos en más de 200 países, la empresa tuvo que optimizar su inversión en marketing en 476 combinaciones de categorías y países.

Esta es la historia de cómo Samsung resolvió ese problema. Al emprender un proyecto intensivo de 18 meses, la empresa adquirió la capacidad de determinar con precisión qué mercados deberían recibir recursos valiosos y cuáles no. Creó los procesos y logró la aceptación de la organización para actuar con rapidez en función de esa determinación. En resumen, comenzó a obtener la máxima rentabilidad de su inversión en marketing.

Dimensionar las cosas

Cuando Samsung comenzó el proceso de evaluar dónde deberían invertirse sus recursos de marketing en todo el mundo, el primer obstáculo al que se enfrentó fue el déficit de información. La dirección necesitaba comparar no solo las perspectivas de crecimiento de diversas categorías en los distintos países, sino también las perspectivas de crecimiento de los propios países, una tarea hercúlea. Samsung tendría que analizar las estadísticas críticas específicas de cada país (como el nivel de población, el PIB per cápita y las previsiones de crecimiento), así como los datos de las categorías, como las tasas de penetración, la cuota de mercado, la rentabilidad, los costes de los medios y la dinámica de la competencia.

En la mayoría de las empresas, solo se puede encontrar información como esta buscando en muchos departamentos, categorías y países. En algunas empresas, no se puede encontrar ningún dato crítico. Ese fue el caso de Samsung. Los datos se recopilaron esporádicamente y se analizaron exclusivamente dentro de un país para comparar categorías o exclusivamente dentro de una categoría para comparar países. Kim tuvo una influencia significativa a la hora de determinar las categorías de productos y los presupuestos de marketing de los países, pero 14 directores de categorías con sede en Seúl tomaron las decisiones específicas sobre la forma en que se distribuirían los fondos de las categorías a las distintas regiones, y cada región tenía sus propios métodos de recopilación y análisis de datos.

Con poca o ninguna estandarización de los datos, Samsung no pudo hacer comparaciones válidas entre regiones. No había forma de determinar, por ejemplo, cómo se comparaban las posibles ventas de reproductores de DVD en los Estados Unidos con las posibles ventas de videocámaras en Japón. Tenía información sobre menos del 30% de las combinaciones de categorías y países, e incluso esta información era difusa. Llegar al punto en el que la empresa pudiera hacer comparaciones «manzana con manzana» entre categorías y países requirió un esfuerzo sistemático y agresivo para recopilar, limpiar y armonizar los datos.

El objetivo de Samsung era colocar todos los datos para tomar decisiones de asignación informadas en un solo sitio de fácil acceso: un innovador repositorio de marketing llamado M-Net. La empresa recopilaba datos importantes de cada región en la que operaba (para países grandes individuales, como Austria y Suiza, o regiones que consistían en países más pequeños y relacionados, como los países bálticos de Letonia, Estonia y Lituania). Los datos incluían:

• compradores; población total y población objetivo

• cápita; poder adquisitivo per

• categorías; gasto per cápita en productos

• tarifas; penetración por categorías

• categorías; crecimiento general de

• marcas; acciones de cada una de las empresas

• costes; Medios de comunicación

• gastos; marketing anterior

• y rentabilidad por categoría;

• métricas. Competidor

Samsung también recopiló datos de referencia, que ayudarían a la empresa a comparar sus gastos con los umbrales mínimos de inversión industrial en cada país y para cada tipo de medio (televisión, prensa, radio). Por último, Samsung recurrió a sus expertos internos (directores de marca, directores de categoría y similares) y encontró formas de representar y catalogar los conocimientos que habían acumulado a lo largo de los años.

La simple recopilación de toda esta información era una tarea formidable y eso fue solo el principio del proceso. Samsung todavía tenía que encontrarle sentido, una tarea difícil dado el enorme volumen de datos, las relaciones que había que tener en cuenta y el número de variables implicadas. Y la empresa no había realizado esta recopilación de datos simplemente para hacerse una idea de sus oportunidades y asignaciones actuales. Quería poder evaluar todos potencial escenarios de asignación que podrían generar una mayor rentabilidad de la inversión.

Está claro que la complejidad de la tarea superaba las capacidades computacionales del cerebro humano. El siguiente paso, entonces, fue que la empresa incorporara una tecnología de reasignación en M-Net para facilitar el análisis de los datos por parte de los gerentes. Mediante motores analíticos (que podían extraer datos históricos relevantes de los sistemas corporativos de Samsung, incluidos los volúmenes de ventas e ingresos anteriores por producto y por país durante los últimos cinco años), los ejecutivos de marketing de Samsung pudieron realizar análisis exhaustivos y exhaustivos de los resultados de sus recientes inversiones en marketing global. Y lo que es más importante, podrían crear modelos predictivos que ayudaran a identificar dónde y cómo las inversiones de marketing actuales generarían la mayor rentabilidad futura. Y, como M-Net incluía una función de simulación para responder a preguntas hipotéticas, Samsung podía probar una variedad de escenarios cambiando cualquier combinación de variables. (Consulte la exposición «Se revelan las malas asignaciones» para ver una muestra de la producción de M-Net.)

Se revelan errores de asignación

El sistema M-Net de Samsung produce representaciones gráficas de los desafíos de asignación de la empresa. En este gráfico, vemos el presupuesto total de marketing del «Producto

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Todas las combinaciones de categorías y países que Samsung consideró que tenían un gran potencial (alrededor del 60% del total de las posibilidades) se sometieron a este tipo de análisis. (También se analizó el 40% de las combinaciones de categorías y países con menor prioridad, pero para ellas la empresa se basó en suposiciones fundamentadas para rellenar los campos de datos). Cuatro meses después del proyecto, las ventajas de emprenderlo estaban bastante claras.

Verdades generadas por ordenador

El análisis reveló que había graves desajustes entre la cantidad de apoyo de marketing que recibían algunos productos y regiones y el potencial relativo de crecimiento y beneficios de esos productos y mercados. Samsung hizo tres descubrimientos fundamentales:

1. Fue una inversión excesiva significativa en dos regiones que ofrecían un potencial de crecimiento relativamente bajo.

Norteamérica y Rusia, entre ellas, recibían el 45% del presupuesto global de marketing de Samsung. Sin embargo, teniendo en cuenta los factores regionales y de producto mencionados anteriormente, Samsung determinó que el potencial de beneficios de esos mercados solo merecía el 35% del presupuesto. Estos mercados eran importantes, pero su potencial de beneficios simplemente no justificaba que se quedaran con la mayor parte de los escasos fondos de marketing.

2. Samsung estaba invirtiendo significativamente menos en dos regiones que ofrecían un mayor potencial de crecimiento.

Mientras Samsung destinaba más dinero del necesario para apoyar el marketing en Rusia y Norteamérica, invertía menos en dos regiones que se mostraban más prometedoras: Europa y China. Juntos, recibían el 31% del presupuesto global de marketing de Samsung. Sin embargo, según el potencial de beneficios, la asignación de marketing óptima para Europa y China era del 42%. Eso significaría un aumento significativo del tamaño de sus presupuestos.

3. Tres de sus categorías estaban desviando valiosos fondos de marketing de varias otras categorías que eran importantes para el crecimiento futuro.

Samsung descubrió que dedicaba más de la mitad de su presupuesto total de marketing a solo tres categorías en todo el mundo: teléfonos móviles, aspiradoras y aparatos de aire acondicionado. A pesar de la importancia de estas categorías, eso significaba que otras categorías (incluidas videocámaras, reproductores y grabadoras de DVD, televisores, monitores de PC en color, refrigeradores y videograbadoras) se estaban viendo privadas del apoyo que necesitaban para aprovechar su importante potencial de crecimiento. El análisis de M-Net reveló que, para obtener resultados óptimos, la financiación combinada de marketing para teléfonos móviles, aspiradoras y unidades de aire acondicionado debería reducirse aproximadamente un 22% y la mayor parte de esa reducción debería reasignarse para apoyar los productos emergentes.

En total, el análisis reveló una cruda verdad: los graves desequilibrios en la financiación del marketing ponían en peligro el crecimiento futuro de los beneficios de decenas de millones de dólares. Para corregir estos desequilibrios, Samsung tendría que reasignar aproximadamente 150 millones de dólares de su presupuesto de marketing de las categorías y regiones más maduras a aquellas que ofrecían un potencial significativo sin explotar. Por supuesto, esa reasignación no sería sencilla; serían necesarias compensaciones. Sin embargo, el análisis dio a los altos directivos la confianza necesaria para hacer algo que tal vez no hubieran decidido hacer por sí solos: reducir la inversión en el mercado más grande de Samsung (los Estados Unidos) para liberar la inversión necesaria para lograr una mayor rentabilidad en Europa. Los ejecutivos de la empresa, que no ocultaron su intento de cerrar la brecha entre Samsung y Sony, tuvieron que admitir que la asignación actual de los fondos de marketing no contribuía a alcanzar ese objetivo y que el mercado más grande de Samsung ya no ofrecía el mayor potencial de crecimiento. «Nuestros análisis dejaron claro que ya no podíamos asignar los recursos de marketing como lo hacíamos en el pasado», señaló Kim. «No había manera de que pudiéramos seguir creciendo sin un enfoque metódico para garantizar que las inversiones en marketing se destinaran a las oportunidades de mayor rentabilidad».

El proceso de asignación, antes y ahora

Obstáculos organizativos y políticos

Los resultados del análisis proporcionaron a los ejecutivos de Samsung una valiosa información sobre dónde deberían y qué no deberían gastar en marketing. Pero hacer cambios en una organización compleja y lejana rara vez es tan sencillo como determinar el mejor curso de acción lógico. Para entender el desafío pendiente de Kim, considere cómo se asignan normalmente los recursos de marketing.

En una multinacional típica, hay países o categorías que, históricamente, han contribuido con una gran proporción a los ingresos totales de la empresa, pero que ahora están básicamente «agotados» porque el crecimiento se ha estancado o el mercado se ha saturado. Sin embargo, debido al tamaño y al éxito pasado del dominio, el administrador de esa empresa sigue ejerciendo un poder considerable y, a menudo, lo ejerce para conseguir más recursos de marketing de los que merece el dominio. A los altos ejecutivos les resulta difícil contrarrestar esas demandas porque casi siempre carecen de datos objetivos que demuestren que la empresa en su conjunto estaría mejor atendida si trasladara algunos recursos a otras áreas. La posición alternativa suele ser «cuanto más grande, más», independientemente del potencial futuro.

El problema se ve agravado por el hecho de que la mayoría de los sistemas de compensación de las empresas recompensan a los directores de categoría y país en función de los beneficios locales, no de la optimización de todo el sistema. Es una práctica muy arraigada. En muchas empresas, el enfoque tradicional para entrar en un nuevo mercado consistía en enviar a un ejecutivo a un país para crear un negocio exitoso y medir ese éxito en función de las pérdidas y ganancias del ejecutivo. Tras años de esta práctica, las empresas se ven perjudicadas por docenas de empresas semiautónomas en todo el mundo, cuyos líderes se preocupan poco por el crecimiento de los ingresos en toda la empresa, ya que se les sigue evaluando y compensando únicamente por el rendimiento de sus propias unidades. Para la mayoría de las empresas, la tendencia ha sido pasar de un modelo geográfico a uno compuesto por equipos de categorías globales. Pero esto no ha resuelto el problema, simplemente lo ha cambiado. Bien, la base de una competencia interna egoísta no es el país sino la categoría.

Los ejecutivos de marketing de Samsung pudieron crear modelos predictivos que ayudaran a identificar dónde y cómo las inversiones en marketing actuales generarían la mayor rentabilidad futura.

En el caso de Samsung, la empresa no tuvo que enfrentarse a unidades de negocio autónomas en la medida en que lo hacen Procter & Gamble o Unilever. Samsung sigue el modelo de mando y control altamente centralizado que es tradicional en las empresas asiáticas. Sin embargo, la empresa tenía un sistema de medición y recompensas que animaba a los directores de categoría a hacer crecer sus propios negocios sin tener en cuenta a los demás. Kim sabía que eso dificultaría políticamente la reasignación de los presupuestos de marketing de la manera sugerida por el análisis asistido por ordenador de su equipo. Cualquier intento de reducir el presupuesto de una categoría en particular seguramente despertaría la resistencia del director de la categoría, quien —según la estructura de recompensas existente— argumentaría con razón que la sede central está socavando su capacidad de éxito.

Los ejecutivos de Samsung pronto descubrieron que esta fase de cambio de la asignación presupuestaria dependería mucho menos de la tecnología y mucho más de la comunicación, el anticuado liderazgo y las habilidades interpersonales. Era absolutamente esencial lograr que los ejecutivos de marketing de la unidad de negocio aceptaran las conclusiones y los posibles cambios.

Ayudó que el equipo de Kim fuera más que respetuoso con los conocimientos y las opiniones de estos líderes y estuviera dispuesto a ser flexible, hasta cierto punto. A pesar de hacer hincapié en los hechos, Samsung reconoció que no era práctico (y potencialmente peligroso) confiar en la «reasignación de robots». Con M-Net, los directivos pudieron hacer por primera vez comparaciones que no podían hacer por sí solos, como el apoyo de marketing para los televisores en Brasil con el apoyo a los reproductores de DVD en Francia, en lugar de simplemente televisores de todo el mundo con los reproductores de DVD de todo el mundo (lo que ocultaría docenas de oportunidades de optimización de nivel inferior). Pero esas ideas fueron solo un punto de partida y no la última palabra. Kim sabía que tal vez hubiera que hacer ajustes en las conclusiones, por lo que dejó suficiente espacio para tener en cuenta la experiencia, la perspicacia y la intuición antes de implementar cualquier cambio. Samsung organizó 121 reuniones y talleres con ejecutivos de marketing de toda la empresa para poner a prueba y perfeccionar sus hallazgos. Los ejecutivos de marketing tuvieron en cuenta las recomendaciones basadas en hechos del equipo sénior para el proceso de reasignación y ofrecieron sus comentarios en estos eventos. Los talleres también ayudaron al equipo a obtener el apoyo de los ejecutivos de marketing de las unidades de negocio al hacerlos participar en el proceso de toma de decisiones.

Una vez validados los hallazgos e identificados los cambios, llegó el momento de implementar las nuevas asignaciones sobre el terreno. Kim sabía que todavía tenía que encontrar resistencia; al fin y al cabo, los cambios implicarían tomar el dinero de un gerente y dárselo a otro. La mayoría de la gente percibiría una reducción del presupuesto como un voto de censura, por muy clara que sea la lógica detrás de ella. Por lo tanto, Kim decidió que él y su equipo se reunirían personalmente con todos los afectados para defender las ventajas de la reasignación de los recursos de marketing para toda la empresa (en términos de crecimiento rentable general de los ingresos, aumento de los márgenes, aumento de la cuota de mercado y mejora de las cotizaciones de las acciones).

«En un proyecto como este, no hay nada que sustituya a la comunicación eficaz a la hora de implementar cambios», nos dijo Kim. «Sabíamos que sería difícil, si no imposible, conseguir que la gente aceptara nuestro nuevo enfoque a menos que nos sentáramos con todas las personas clave para explicarles detalladamente lo que hacíamos, por qué lo hacíamos y cómo era fundamental para el éxito futuro de Samsung a nivel mundial. También era importante obtener información y realizar mejoras basándose en los considerables conocimientos y la experiencia de los directores regionales y de categoría».

De hecho, la gira de Kim demostró ser fundamental para implementar los cambios en la asignación sin problemas. Los directores de campo apreciaron la honestidad y la voluntad de la alta dirección de tomarse el tiempo para explicar lo que se estaba haciendo y por qué, así como la oportunidad de hacer preguntas y recomendaciones. Dada la cultura de mando y control de Samsung, no habría parecido fuera de lugar que la oficina corporativa se hubiera limitado a ordenar los cambios y hubiera esperado el cumplimiento. Quizás por eso un toque más personal fue tan eficaz para que los directores de categoría y país formaran parte del proceso; al conseguir su apoyo, Samsung minimizó su resistencia.

Samsung también ayudó a su causa al reconocer que tenía que desarrollar nuevas formas de evaluar, compensar y desarrollar a los empleados afectados por los cambios. ¿Cómo se recompensaría al entrenador de Norteamérica si su presupuesto se redujera a la mitad? Desde luego, la empresa no podía esperar el mismo ritmo de crecimiento en ese mercado. Los ejecutivos de Samsung reconocieron los cambios y se fijaron objetivos más bajos para los gestores que perdieran fondos y objetivos más altos para los que obtuvieran recursos. Y, por último, para garantizar que las personas que perdían recursos no consideraran el cambio como una crítica a su desempeño, la empresa fomentó la rotación de los ejecutivos de marketing a través de una variedad de trabajos, lo que dio a los principales ejecutivos la oportunidad de trabajar en diferentes situaciones de mercado, incluidos mercados de varios tamaños con un crecimiento más bajo y más alto.

La marca que más rápido crece en el mundo

El proyecto de asignación de marketing, combinado con el lanzamiento de una nueva campaña mundial de marca en 2001 y la introducción de nuevos y atractivos productos, ha generado beneficios considerables para Samsung, entre los que destacan el crecimiento continuo en los principales países y categorías y la mejora de la marca Samsung. Samsung se encuentra entre los cinco principales líderes del mercado mundial de teléfonos móviles. También ha logrado avances significativos en los mercados de videocámaras, monitores de ordenador de pantalla plana, reproductores y grabadoras de DVD y televisores digitales, todas categorías que Sony lidera actualmente. En las categorías no dominadas por Sony, el desempeño de la cuota de mercado de Samsung es igual, si no más, impresionante: del décimo al tercer lugar en reproductores de música digital, del octavo al segundo lugar en monitores LCD y televisores, y del no clasificado al octavo lugar en reproductores de DVD portátiles.

Samsung también ha registrado aumentos notables en el valor de su marca mundial. Según un estudio reciente de la consultora de marketing Interbrand, Samsung tiene ahora la marca mundial que más rápido crece. Entre 2001 y 2002, el valor de la marca de la empresa aumentó un 30% hasta alcanzar los 8.300 millones de dólares, pasando del puesto 42 al 34 en todo el mundo. Según lo informado por Semana laboral, durante ese período, el valor de la marca Sony cayó un 7%, pasando de 15 000 millones de dólares a 13 900 millones de dólares, lo suficientemente bueno para ocupar el puesto 21, pero claramente afectado por los esfuerzos de Samsung.

Las ventas anuales de Samsung aumentaron un 25% entre 2001 y 2002, pasando de 27 700 millones de dólares a 34 700 millones de dólares. Los ingresos netos también aumentaron considerablemente durante ese período, de 2500 millones de dólares a 5,9 mil millones de dólares.

Pero, ¿son sostenibles esos resultados? Samsung cree que sí; la empresa se compromete a institucionalizar su nuevo enfoque de marketing. Ha invertido en las personas y los sistemas necesarios para garantizar que el rigor analítico forme parte de todas las decisiones futuras de asignación de marketing, de modo que la empresa pueda mejorar continuamente la rentabilidad actual y prevista de sus diversas inversiones de marketing en todo el mundo. Esto significa que Samsung puede hacer ajustes en tiempo real a sus planes a medida que evolucionen las oportunidades, en lugar de invertir el mismo dinero año tras año en categorías o países estancados o invertir de más en países y categorías jóvenes y prometedores a expensas de las fuentes de ingresos.

Ciencias del marketing aplicadas

La mala asignación de los recursos de marketing es endémica de muchas grandes empresas, especialmente de las que producen productos de consumo de marca. En entrevistas con altos ejecutivos de más de 20 empresas líderes mundiales, descubrimos una frustración generalizada al respecto. Muchos se quejaron de que determinar dónde y cómo deberían asignarse los presupuestos de marketing (y mucho menos hacer los cambios necesarios) parecía prácticamente imposible.

No es imposible. La experiencia de Samsung demuestra que una empresa que quiera adoptar un enfoque más riguroso y analítico puede identificar sus oportunidades más prometedoras de vender categorías de productos específicas en países específicos y determinar la mejor manera de asignar los escasos recursos de marketing para apoyarlas. También demuestra que los inevitables problemas organizativos y políticos que conllevan las reasignaciones presupuestarias no tienen por qué hacer descarrilar ese enfoque. La empresa debe anticipar el impacto de los cambios y, a continuación, eliminar eficazmente las barreras organizativas y ayudar a los afectados a entender los motivos de los cambios y a obtener su apoyo para el programa.

Por último, los resultados de Samsung subrayan el valor de apuntar alto en cualquier intento de optimizar las inversiones en marketing. Algunas empresas han implementado sistemas sólidos a nivel nacional, en los que un gestor nacional puede transferir fondos fácilmente de una categoría a otra. Por lo general, esto se ha traducido en mejoras locales, pero con demasiada frecuencia a expensas del crecimiento de la empresa. Samsung no solo realizó sus análisis a nivel mundial, sino que también logró trasladar fondos a los países y categorías con más oportunidades. Esto no habría sido posible sin la participación del equipo dirigido por Eric Kim; como máximo ejecutivo de marketing de la empresa, tenía la capacidad de ejercer influencia más allá de las fronteras de las categorías, regiones y países. Como resultado, las ventajas de Samsung fueron mucho mayores de lo que habrían sido si el esfuerzo se hubiera limitado a una sola región o a un puñado de categorías.

Poco después de que Kim tomara las riendas como director de marketing global de Samsung, el director financiero de la empresa lo retó a demostrar el valor de su inversión en marketing de mil millones de dólares. Con su enfoque analítico de la asignación de marketing, Kim superó ese desafío. Pero lo que es más importante, las iniciativas de marketing basadas en hechos de Kim están ayudando a guiar la futura inversión en marketing de Samsung para aprovechar el progreso que la empresa ya ha realizado. Si Sony aún no mira por encima del hombro, debería estarlo.